A医院是一家大型三级甲等综合性医院，包括院本部、南区、西区、感染病院四个院区和北区、老年医学康复中心两个在建院区，实行集团化扁平式管理模式。A医院自2005年开始实施预算管理至今，历经了支出控制、全面预算、集团管控和战略预算管理四个阶段，曾面临预算管理体系不健全、预算编制流程不规范、预算考核指标不合理、预算绩效评估不准确、信息化程度不高等问题。经过不断探索和优化战略抉择，A医院现已建立起与集团化扁平化管理相适应的“立项先预算、人事钱合一、花钱必问效、无效必问责”的预算管理机制和管理文化。

目前，A医院全面预算管理战略抉择包含以下几个方面：一是将战略规划、全面预算与集团管控有机结合，注重从战略抉择到落地执行的纵向管理，同时也注重集团职能科室对相应分院区职能科室预算的横向管理。通过纵横一体化管控，实现各院区预算统一规范化管理和集团扁平化管理。二是将医务处、医保办和门诊部作为住院收入和门诊收入预算编制的主要归口部门。由于这些部门更加熟悉业务科室的资源配置和工作目标，将其作为主要归口部门有利于提高收入预算编制的准确性、可执行性。三是将预算编制、执行和绩效考核相挂钩，增强预算的约束性，实现从预算编制到执行控制、考核评价的全过程闭环管理。四是注重预算控制。通过将预算控制的规则内置于预算管理信息化系统中，设置“我的预算”和“我管理的预算”两个入口，实现从院级（全面预算管理办公室）、科室级（各预算归口管理部门及预算科室）两个层面进行日常支出分析、收入分析、预算执行分析等，并做到动态提醒、实时预警和定期监督。五是加强数据治理，将医院信息系统（HIS）、OA、薪酬、资产、会计、成本、报销等系统打通。通过系统的互联互通和高效集成，使全面预算管理有了实实在在的抓手。

面对日益复杂的外部环境，A医院通过不断优化战略抉择，将预算的流程管理与闭环思维落实到医院的各个层面，形成集团预算“一盘棋”，极大地提升了医院全面预算管理工作的效率和价值。

A医院全面预算管理体系建设以集团战略规划的落地执行为导向，借助各业务系统间的数据流通与目标管控，实现预算流程闭环管理，将医院人、财、物等全部资源纳入预算的管理范畴，将厉行节约、规范管理、效率提升的理念贯穿于预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节，有力提高了资金使用效率和资源利用效率。

（一）完善全面预算管理的组织机构和制度体系

A医院建立了完备的全面预算管理组织体系，具体包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口部门和业务科室四个层级。该四级组织架构涵盖了医院所有部门与所有人员。此外，A医院通过制定全面预算管理相关制度，如《A医院全面预算管理制度》《A医院全面预算编制方案》《A医院预算执行与控制方案》等，明确了预算编制、执行、分析等配套方案，形成了较为完备的全面预算管理制度体系，并参照国家最新政策及时进行修订完善。在实际操作中，A医院还根据医院管理诉求和实际情况分类别确定业务预算、收入费用预算、筹资投资预算及年度预算报告等的编制指标、编制方法、考核指标，审批、调整流程及控制策略设计等，确保全面预算管理有章可循、有据可依。

（二）明确预算工作目标并落实预算归口管理

A医院根据集团战略规划和年度运营计划，相应制定全面预算管理的工作目标，实现经济业务的可控、有序开展。如某年A医院的战略目标是“缩短平均住院日，提升CMI（Case Mix Index，病例综合指数）”，相应地，A医院全面预算管理目标也明确为“缩短平均住院日，提升CMI”，并体现在预算编制和预算考核评价工作中，且通过在信息系统中设置自动化的辅助分析决策图表，设置预警功能以及考核反馈功能，帮助管理者和相关部门及时进行预算分析，动态了解预算执行过程中的进展情况，对可能出现的问题提早预案，为医院战略目标的实现提供管理抓手和实施保障。

同时，A医院通过建设全面预算管理系统，加强和规范预算归口管理，并利用信息系统实时控制、分析和监督医院经济活动，保证日常业务按计划开展，促成集团战略规划的稳步实施。具体而言，该院通过如下方案落实归口管理部门职责：一是全面预算管理系统采用三级归口管理。通过对各级可能的内控风险点进行梳理，分级、分节点地将内控逻辑内置于系统中。二是实行编制流程前置管理与事后评估相结合。事前有预案，促使归口部门将工作做在前面；事中有管控，通过把控预算执行率，确保计划进展；事后有评价，既有进度的、金额的评价，更有效果的跟踪分析。三是明确责任主体，确保每项预警都有实时跟进、各项需求都有及时反馈，从而支撑相应的管理决策得到落实。

（三）梳理全面预算管理系统涉及的各类业务流程

如图1所示，A医院对全面预算管理系统的多个环节进行了流程梳理，明确了各个环节的管理要点，主要包括：一是预算编制环节。全面预算管理委员会将根据医院战略规划分解的目标任务下发给预算归口部门，预算归口部门再将任务下发给业务科室，业务科室接收任务后，在系统中进行预算编制，并上报给预算归口部门，预算归口部门接收预算并审核后，对业务科室编制的内容提出初步修改建议，经过“N上N下”后，预算归口部门将调整后的数据提交给全面预算管理委员会审核。值得注意的是：（1）预算编制环节的目标设置应与预算绩效考评挂钩。如医用设备的采购预算要有全生命周期的持续监测，以确保前期的可行性分析在后期得到评价。（2）项目预算应有里程碑的跟踪反馈，确保项目的进展符合预期计划。二是预算批复环节。全面预算管理委员会承担预算审核职责，对预算归口部门上报的数据提出审核意见，预算归口部门根据意见对业务科室提出修改建议，最终平衡定稿后的预算以正式文件的形式下发给各预算归口部门。三是预算执行与控制环节。根据医院的管理要求，实行预算与报账穿透式查询和在线预算审批。基于不同层级的管理诉求设置控制规则，对不同的科室、项目、预算指标采取灵活的线上控制策略。四是预算调整环节。医院根据政策要求、外部环境变化和实际情况，调整日常收支预算。如在新冠肺炎疫情期间，A医院根据医院战略规划管理要求，全面预算管理系统同步调减了3亿元的支出预算。五是预算考核评价环节。由预算归口部门对业务科室的预算执行情况进行考核评价，并将预算执行情况与绩效管理挂钩，增强业务科室执行预算的积极性。

（四）打造融入先进预算管理理念和业务流程闭环的信息化系统

A医院不断加强信息化建设，建立了运营数据中心（ODR），并逐步实现ODR与采购系统、物流系统、智慧报账系统、资金管理系统等的有效对接，解决了以往各类预算数据统计口径不一致、预算分析结果不够准确的问题，实现了从预算编制到预算审核、执行分析、监管等全过程信息化管理，提高了医院管理和运营效率。A医院以运营数据中心为基础的全面预算管理如图2所示。此外，A医院根据不同预算项目的实际情况，将预算编制方法、各类数据的计算关系、各业务环节的审批流程等都内置到信息系统中，并设置大量计算逻辑和分析方法，实现自动计算、实时汇总，有效减少了人工计算可能带来的差错和延时问题。

A医院通过建立健全全面预算管理制度，打造全面预算管理系统，有力地支撑了集团战略规划和年度运营计划的推进与落地，增强了各部门的计划组织和预算管理水平。

（一）制度体系建设与流程梳理是实现全面预算管理的坚实基础

医院全面预算管理建设是一个持续的过程，伴随医院所处政策环境、经济环境的变化，应根据医院发展不同阶段的战略目标和业务实际，及时对预算管理的制度、流程和办法进行修订与调整。全面预算管理是科学的预算编制、稳妥的预算执行、准确的预算评价等一系列工作的集合，只有在形成清晰、明确的责任分工，完善的制度建设和流程规范的基础上，才能真正实现集团“一盘棋”，统筹推进全面预算管理整个工作。

（二）战略落地与优化内部资源配置是衡量全面预算管理的重要准绳

医院的战略规划和年度运营计划是医院全面预算管理的依据。强化预算约束、促进资源有效分配和使用的目的是为了更好地实现医院的战略规划和年度运营计划。通过将医院战略分解为具体的指标体系和考核标准，可以从目标导向、行为导向的角度，对各科室进行正确引导，形成“劲往一处使”的合力，促进人、财、物等资源的合理配置和高效利用。

（三）全方位明确预算执行责任与开展风险控制是落实全面预算管理的有效路径

全面预算管理是全口径、全过程、全员性、全方位的管理，应明确各相关部门的责任清单以及考核标准；从预算管理的源头开展风险评估和内部控制评价，防范财务风险，加强应收应付预算管理，严格控制借款规模；加强成本核算和控制，充分考虑成本费用开支范围和规模，根据实际情况灵活编报、规范审批；按照预算管理制度的要求，在把握好医院收支总量和结构变化的前提下，对重大支出项目（如人员经费、大型设备购置等）进行重点关注，做到既严格支出控制，又促进战略和业务计划实现。

（四）紧跟形势，不断创新管理模式是完善全面预算管理的有力保障

医院的管理创新从来都不是一蹴而就的，需要紧跟医药卫生行业形势的变化，坚持医院为人民服务的初心，持续梳理和完善现有的制度、组织机构、运行机制，才能打造一个科学的、适应时代发展的全面预算管理体系。