本章经典案例

案例1·凡泰公司财务共享服务案例
◎案例背景与要求
1999年，以家电产品为主的多元化经营企业凡泰公司开始了国际化进程。通过市场调 查与分析，凡泰领导层认为，先进入最为严苛的欧美等发达国家的消费市场，能够在消费 者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得市场相关经验和领先技术，尽快提升企业在 世界市场的竞争优势。为了成功进驻发达国家市场，凡泰公司倾注了巨大的财力、人力以 及物力来促进其技术与质量水平的提升。短短数年凡泰公司陆续通过了15个种类、48个 国家的国际认证。凡泰公司成为全球领先的综合性家电制造业上市公司。截至2020年年 末，凡泰申请了2600多项专利权，拥有21000多名员工。
随着凡泰公司的业务遍布国内外各区域，凡泰公司的员工出差频繁，每年产生大量的 差旅费用，并且纸质的发票存在容易丢失、不容易保存、调阅困难等问题。凡泰公司为了 实现全球范围高效的财务运转，采用了路途云。路途云为凡泰公司提供所有酒店、机票商 城平台全部落地化对接，为公司旗下所有的业务提供云快报协议价，将周边生态有关的餐 饮、住宿、交通数据等录入到系统中，打通平台与平台之间的数据，实现平台间的统一开 票功能，路途云与企业内部系统做对接，如 HR、财务、CRM 等，达到生态数据由外及里 的全面贯通，从而实现基于费用生态数据完成报销，然后生成凭证，批量打印(或免打印) 的自动化流程，达到差旅的透明化、连通化以及闭环化管理，实现多维度费用监控，精细 化费用管理，实时报表，预算管控更加及时。保证了信息完整性、准确性及真实性，同时 降低了运营成本，提高了报销管理效率。
在2021年年末，凡泰公司建立了财务共享服务中心，此共享服务中心只是企业内部 的一个成本中心，仅为企业内部的分、子公司提供财务服务，如提供基础会计核算、财务 报表数据的加工等服务，主要是通过合并和整合日常会计核算处理和资金经营活动，最终 降低成本和规范业务流程。
假定不考虑其他因素。
要求：
(1)根据以上资料，按照企业财务共享服务中心覆盖的范围划分，分析凡泰公司采用

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第十一章 会计财务相关问题

的路途云所属的类型。
(2)根据以上资料，按照企业财务共享服务中心的运营模式分类，分析凡泰公司财务
共享服务中心的运作模式所属类型。
◎参考答案
(1)按照企业财务共享服务中心覆盖的范围划分，凡泰公司所属的企业财务共享服务 类型为全范围财务共享服务。
分析：按照企业财务共享服务覆盖的范围划分，可以将企业集团的财务共享服务分为 全范围财务共享服务、区域财务共享服务和专业财务共享服务。如果企业的财务共享服务 中心处理的业务覆盖了企业集团全部的业务就是全范围财务共享服务。凡泰公司的业务遍 布国内外各区域，路途云为凡泰公司提供所有酒店、机票商城平台全部落地化对接，为公 司旗下所有的业务提供云服务，因此凡泰公司采用的路途云所属的类型是全范围财务共享 服务。
(2)按照运营模式划分，凡泰公司所属的企业财务共享服务类型为成本中心模式。
分析：按照财务共享服务中心的运作模式可以划分为成本中心模式、模拟利润中心模 式、利润中心模式和独立经营模式。成本中心模式是指财务共享服务中心只是企业内部的 一个成本中心，仅为企业内部的分、子公司提供财务服务，不收取服务费用。因此凡泰公 司财务共享服务中心的运作模式是成本中心模式。
案例2·光合公司财务共享服务案例
◎案例背景与要求
光合集团股份有限公司(简称“光合公司”)主要从事于能源研究、能源分销、环保技 术等领域。2021年初，光合公司为解决集团内部财务成本高、业务处理效率低下等问题， 开始建立财务共享服务中心，采用传统财务共享服务模式。2022年，正吉会计师事务所接 受委托，对光合公司内部控制有效性进行审计的过程中，注意到如下情况：
(1)光合公司在实行财务共享服务前，企业费用报销主要实行经办人员先垫付后报销 的形式，存在报销业务数量庞大、繁琐、重复率高、金额小、单据格式不一致等问题，为 了实现费用报销共享，光合公司根据企业的实际情况和内部控制要求进行设计，将费用报 销流程分为先申请再报销和直接报销两种，按照员工是否垫款分为先垫款再报销和先借款 再报销两种形式。大幅度提升了财务工作的效率和员工的报销体验。
(2)光合公司购买了支持财务共享服务的信息系统，公司各职能部门及分、子公司建 有很多信息系统，但缺乏交互，“数据孤岛”现象严重，财务人员认为共享服务的本质就是 建立一套互通互联的信息系统框架，建立财务共享服务信息系统，不仅要集成内部信息， 还应尽可能实现银行、税务等外部信息系统的对接。
(3)光合公司管理层认为数字转化是趋势，实现财务共享是推动财务数字转化的有效 路径，公司建立财务共享服务中心，重点关注：①财务共享服务不仅应实现提高效率、降 低成本、强化集团管控的目标，还应通过大数据、人工智能等新技术深度挖掘数据价值，

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高级会计实务经典案例分析
大力推动公司数字化转型。②标准化体系建设是财务共享服务实施的基础，应重新梳理、 优化业务流程。实现流程、表单、会计科目、报表的标准化。
假定不考虑其他因素。
要求：
(1)根据资料(1),判断光合公司将费用报销纳入财务共享服务的表述是否合理，如
不合理，请说明理由。
(2)根据资料(2),分析光合公司财务人员对共享服务的本质认识是否恰当，如不恰 当，请说明理由。
(3)根据资料(3),判断光合公司重点关注的①~②体现出财务共享服务实现的哪些
路径。
◎参考答案
(1)资料(1)将费用报销纳入财务共享服务的表述合理。
(2)对共享服务的本质认识不恰当。
财务共享是企业集团在组织中进行的一项财务管理变革，企业在集团层面成立财务共 享服务中心，将集团内分、子公司原来分散的财务职能集中在财务共享服务中心，使各 分、子公司共享服务中心的财务处理服务，以促进企业集团降低财务管理成本、提高财务 工作效率、保证会计信息质量、加强财务视角管控、提升财务服务体验度。
(3)资料①体现财务共享服务实现路径：明确财务共享服务的战略定位；资料②体现 财务共享服务实现路径：实施流程再造。
案例3 · 荣达公司业财融合案例
◎案例背景与要求
荣达公司是一家国有控制上市的建筑公司，主要从事电力能源、水资源与环境基础设 施等业务领域的规划设计、施工建造和投资运营。公司经过近5年的高速发展，营业利润 不断创新高，在国内建立多个子公司，每个子公司均管理若干个在建项目及运营项目 2023年初开始集团公司爆发出较多管理问题，较为突出的是各子公司、各部门沟通不畅， 管理效率低下，团队协作差，公司亟待变革。2023年底，荣达公司召开研讨变革研讨会， 相关人员发言要点如下：
(1)总经理：为突破现有的效率瓶颈，我们需要执行业财融合的管理体系。主要有： ①通过业务部门和财会部门之间的紧密合作，从而提高决策的速度和质量；②加强业务部 门和财务部门的团队协作，共同分析和评估业务风险，及早发现和控制潜在的风险，从而 维护企业的利益；③促使企业从多个角度关注市场变化和竞争态势，寻求发展路径，以适 应和引领市场发展。
(2)财务经理：在全面实行业财融合管理体系时，应该从如下方面着手。主要有： ①战略制定中，财会人员应在尊重业务与财务既有分工的基础上，高度介入战略制定过 程，发挥专业能力，以助力企业战略制定；②公司已经执行财务预算多年，当前的预算执

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第十一章 会计财务相关问题

行分析与反馈控制侧重财务数据的增减变动分析，但是对于业务也就是我们日常的经营活 动分析不足，业务部门管理者很难通过预算分析来调整、改善业务，预算管理应将财务和 业务进行充分结合之后，进一步进行预算偏差分析，并基于业务提出切实可行的改进 方向。
(3)战略经理：在进行业财融合时，我们可以通过如下途径进行调整。主要有：①重 新审视并设计公司的业务流程，确保财务和业务在流程中的交互更加紧密，优化财务核算 流程，加强业务部门参与，减少重复劳动和信息孤岛；②建立综合素质培养体系，弱化专 业局限性，扩展一岗多能，进一步完善员工发展规划，为员工提供发展机会和平台，帮助 员工提高综合素质和能力；③加强财务与业务的数据分析，建立数据分析团队，帮助企业 更好地分析业务和财务数据，提高业财融合的效率。
假定不考虑其他因素。
要求：
(1)根据资料(1),分析总经理发言中体现的业财融合的具体目标有哪些? (2)根据资料(2),分析财务经理发言中体现的业财融合的内容有哪些?
(3)根据资料(3),分析战略经理发言中体现的实现业财融合的途径有哪些?
◎参考答案
(1)业财融合的具体目标：①提高决策效率和效果；②加强风险控制；③推动创新和 变革。
(2)业财融合的内容：①战略制定层面的融合；②经营规划层面的业财融合。
(3)实现业财融合的途径：①实施流程再造；②加强交叉培训与教育；③优化数据管 理与分析，