传统的财务管理模式遵循法人 主体独立核算的原则，都会配置财 务部门，但站在整个集团的角度， 成员单位的体量与业务类型各不相 同，无区别地配置财务部门配备财 务人员势必会造成资源浪费。另一 方面，各家成员单位会计人员对于 会计准则和政策的把握及熟悉程度 不尽相同，核算水平良莠不齐，最 终汇总到集团层面的财务信息容易 产生偏差，会对管理者的经营决策 造成误导。
相较于传统的财务管理模式， 财务共享模式将财务人员统一纳入 财务共享中心，服务于所有成员单 位，打破了成员单位各自配置财务 部门进行业务处理的局限。集团通 过流程梳理，制定统一标准，再由 财务共享中心去贯彻执行，使得整 个集团财务管理效率得到提升。
某国有能源集团财务共享中心 成立以来，始终秉持“服务集团、 规范经营、稳健发展、创造价值” 的经营方针，践行“立足集团主业 发展，服务集团成员单位”的使命 要求，积极发挥“采购付款平台、 费用报销平台、销售收款平台、资 金归集结算平台、资金监控平台、 金融服务平台”的作用，降低集团 整体财务成本，推动集团集约管控

能力的大幅提升，做到资金风险防 控和效率效益双突出。

一、某国有能源集团财务共享 中心存在的问题
通过实地调研，总结某国有 能源集团财务共享中心存在如下 问题：
(一)运行效率有待提升
财务共享中心的员工来自于集 团不同成员单位，之前分属于不同 业务板块，如燃气板块、供热板块、 电力板块、新能源板块等。不同类 型的单位，内部审批流程不尽相同。 当这些人员统一纳入财务共享中心 后，就会出现流程标准化欠缺的问 题。比如原供热企业人员不熟悉燃 气业务，虽然系统能够通过前台业 务部门发起的流程自动生成会计凭 证，但有时仍需要人为判断会计科 目的使用来进行账务处理，这时如 果财务人员对业务不够了解，难免 会出现差错。
再者，各成员单位原财务部 职能大部分集成至财务共享中心， 物理距离会使得业务人员与财务人 员天然隔离， 一旦业务人员在平台 前端发起流程时操作有误，只能任 由单据流转至财务共享中心，再由 中心审核人员驳回至发起人重新提

交，造成工作效率降低。传统模式
下，各成员单位均配备完整的财务
部门，便于业财沟通，业务人员前
期发起流程时的出错率会大幅降
低。另一方面，业务人员进行日常
费用报销，需填制报销单；如要进
行合同付款则要根据对方是否已开
具增值税发票先后填制应付单、付
款单。业务人员办理业务付款时往
往要咨询中心工作人员填制哪种类
型的单据、如何通过影像扫描系统
上传支持性文件、怎样提交下一环
节审批、审批的整个流程是什么等
等一系列问题，中心工作人员逐条
进行解释说明，每次咨询解答过程
用时在10分钟左右，每天多次解
答会占用中心工作人员大量的时间
精力。
(二)组织架构有待完善
财务共享中心设有结算业务
部、计划财务部、信贷投资部、综
合管理部、合规与风险管理部共五
个部门。其中结算业务部负责所有
成员单位的资金归集，并依据已完
成审批的网报流程及成员单位按期
上报的资金使用计划统一进行资金
支付。待结算业务部完成付款并进
行结算后，计划财务部进行后续账
务处理并按月对账。此外，银企直
联功能维护及网报流程梳理调整的

28 管理会计

职责一并由计划财务部承担。信贷 投资部负责向集团内部成员单位发 放贷款；综合管理部负责共享中心 各业务模块整体搭建、工作人员考 核管理、与软件提供商及运维方签 订服务合同及日常事务性工作。合 规与风险管理部负责对接银监局、 人民银行等各银行监管机构。
目前，财务共享中心的组织架 构有待完善，缺乏对各部门的监督 检查，尤其是对涉及大量资金的结 算业务部和以发放贷款为主要职责 的信贷投资部。检查的缺失可能会 引发各种风险。财务共享中心将成 员单位资金全部归集，统一支付的 同时，便将资金安全风险由各单位 转移至共享中心。而对信贷投资部 来说，贷款资质审核是否严格，成 员单位申请贷款需提供的文件资料 是否符合人民银行要求，这些问题 都应该进行内部实时稽核检查，所 以设立部门履行稽核检查职能至关 重要。
(三)业财融合程度较低
财务共享中心的各部门根据业 务需要在市场调研，并分别向集团 申请采购信息系统，在此之前没有 统筹规划，使得各业务模块无法实 现自动关联，数据便不能同步更新。 例如财务网报系统中各审批节点的 领导人员信息无法与人力资源系统 互联互通，就导致一旦涉及领导人 员人事关系调动，某个审批节点需 更换领导人员时，只得通知财务网 报系统运营商手工进行更改，而无 法从人力资源系统同步导入。这样 一来，增加了审批流的处理时长， 降低了工作效率。再比如涉及到合 同付款业务，经办人员需先行在“浪 潮 ERP” 中录入该合同的基础信

息并提交至领导审批，最后登记合 同台账。到了付款环节，还要再使 用“用友 NC” 重新填制相关信息 并提交审批。最后结算业务部依据 审批单进行资金支付。整个合同付 款环节对前端业务人员来讲过于复 杂，业财融合的体验感不佳。究其 原因，某国有能源集团财务共享中 心的建立先于集团整体 ERP 体系 建设，故不能完全将业务模块数据 与财务模块进行关联，没有完全发 挥出财务共享中心提高工作效率、 降低差错率的功能。
(四)人员配备及管理存在风险
目前财务共享中心主要的共享 业务承接部门是结算业务部和计划 财务部，两部门总人数32人。其 中注册会计师1人，高级会计师1 人，中级会计师10人，初级会计 师21人。从事合并报表岗位0人， 总账报表12人，会计核算12人， 资金管理8人。从专业知识和专业 技能角度不难看出，财务共享中心 核心部门高水平财务人员配备不足， 使得复杂的合并报表工作无法交由 财务共享中心完成，不能为管理者 提供财务分析报告，无法实现战略 支持功能，这就与集团最初成立财 务共享中心时对它的定位有所出入。

二、优化解决方案
(一)提升专业化管理水平助 力效率提升
提升专业化管理水平主要涉及 两方面内容， 一是流程标准化，二 是分工精细化。针对财务共享中心 人员不熟悉业务的问题，可组织定 期培训，不断丰富充实员工业务理 论知识，并结合对业务流程的再次 梳理印发标准化操作规程，将标准

化处理程度作为员工的绩效考核 指标。
针对财务共享中心人员与业 务人员沟通成本过高的问题，可视 情况在共享中心内部单独成立客服 部，设置客服电话。客服人员熟记 报销、合同付款、开销户审批、融 资申请等日常共享业务流程及各系 统平台的使用方法。通过精细化的 岗位设置，可使共享中心财务人员 更高效的处理后续业务。
(二)设立稽核部门以优化 组织架构
现行阶段某国有能源集团财务 共享中心的组织架构由于缺乏稽核 部门，无法满足内部监督与风险控 制要求。建议共享中心设置风险稽 核部，将共享中心内部风险管控作 为一项系统工程，统筹推进。该部 门负责对共享中心其他部门的业务 流程进行全面系统梳理，通过汇总、 分析、诊断，找出风险点和内控关 键点，并形成管理建议书，对共享 中心及集团管理者进行提示，以降 低财务共享中心运营风险。
风险稽核部根据内控五要素 的要求并结合集团财务的战略目标 搭建财务内控体系。形成从共享中 心到各成员单位“一本内控手册、 一套流程表单、 一套规章制度”的 “三个一”的工作成果。此外应出 台相关制度明确内控监督及评价的 流程，并将各成员单位在经济责任 审计与内控监督审计中发现的有关 财务方面的问题汇总成册，建立问 题台账进行销号管理，督促责任方 逐一整改落实。
(三)共享平台优化升级促进 业财融合
着力打通财务系统与合同管理

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系统、营业收费系统、项目管理系 统、资产系统等核心系统的集成融 合，以实现业务数据前端一点录入， 全程共享，所有业务单据、附件影 像、审批流程、账务数据全过程可 追溯。
与合同系统进行集成，可以实 现合同履约情况的实时查看，能够 动态掌握合同执行情况，并按照合 同约定的付款比例控制付款进度， 确保付款事项、付款方与合同一致， 防范合同履约风险。加强业财融合 效果。
与营业收费系统进行集成，成 员单位可将每日业务数据按照收款 渠道、客户类型等管理维度进行汇 总，然后直接推送至财务系统生成

收款数据，再将收款数据传输至财 务共享中心，确保了业财数据口径 一致，同时将销项发票电子文件一 并传递至财务共享中心，保证了电 子档案材料完整性。
(四)利用绩效考评激发员 工积极性
某国有能源集团财务共享中 心成立时间较短，中心日常运营及 业务处理上中还有很多细节需要优 化，集团内部各成员单位使用的考 核指标对于仍处于建设期的财务共 享中心来说并不完全适用，中心工 作人员在考核体系尚不健全的情况 下，按照各成员单位平均薪酬水平 取酬。长此以往，员工工作积极性 会有所减弱。所以一套合理的薪酬

考核体系亟待出台。作者认为从以
下四个角度建立考核体系较为恰
当：①内部流程角度，具体评价指
标可设置会计科目使用标准化程
度、流程效率提升程度、流程控制
和监督能力等。②运营管理角度，
具体评价指标可设置共享单位业务
覆盖程度、成本费用率、解决平台
问题的能力与效率。③人员管理角
度具体评价指标可设置员工专业素
质、员工职称等级、员工沟通和协
调能力。④信息技术角度可设置业
财税一体化程度、与其他系统交互
成本、风险识别和预警能力。

作者单位天津能源投资集
团有限公司