1.什么是协同效应？

协同效应，简单来说，就是“1＋1＞2”的效应。协同效应可以表现在各个方面，比如投资协同效应、管理协同效应、生产协同效应、销售协同效应等。教材第7章企业并购中提到经营协同、管理协同和财务协同，就是通过并购给企业的生产经营活动、管理活动、财务方面所带来的效益。

2.企业愿景、使命与战略目标的关系。

（1）企业愿景是指为企业所描述的未来发展的理想化定位和生动性蓝图，体现企业永恒的追求。重点在“愿”字上，也就是说企业的愿景是理想化的，未来所追求的。比如联想公司的愿景是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

（2）使命反映了一个组织存在的理由或价值，是企业开展活动的方向、原则和哲学。比如联想公司的使命是“为客户利益而努力创新”。

（3）战略目标是企业愿景和使命的明确化和具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。与企业使命不同，战略目标有具体的数量特征和时间界限，更具体，更详尽。

3.什么是规模经济？

规模经济性，是指在一定的市场需求范围内，随着生产规模的扩大，企业的产品与服务的每一单位的平均成本出现持续下降的现象。

比如一家生产企业的某条生产线满负荷生产，年产量能够达到100万吨。企业的房租、设备折旧、维修等年固定支出为100万。如果企业年产量达到50万吨，那么每吨产品分摊的固定成本为2元；如果能够满负荷生产，每吨产品分摊的固定成本为1元。所以在年生产规模达到100万吨的情况下，就是达到了规模经济，年产量越是接近100万吨，单位成本越低。

4.如何区分成本领先战略和成本集中化战略、差异化战略和差别集中化战略？

集中化强调的是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场。而差异化和成本领先都针对的是全产业范围。

集中化战略包括成本集中化战略和差别集中化战略。

所谓集中化，就是针对某个细分市场。做题时，如果出现这样的关键字，如“集中”、“细分”、“目标市场”等，就可以判断属于集中化战略；在集中化基础上，如果能够判断是低成本的，如采用规模经济，降低成本等，就是成本集中化战略；如果在这个市场采用差异化战略，就是差别集中化战略。

5.一体化战略与多元化战略如何区分？

一体化战略是企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿着经营链条的纵向和横向延展业务的深度和广度，达到扩大经营规模，最终实现企业的成长。简单来说一体化战略就是向其上游企业或者下游企业，再或者与竞争企业之间的收购兼并。比如一家汽车制造商实施后向一体化，将经营领域扩展到钢铁和轮胎，采取的战略就是一体化战略。

而相关多元化战略是企业以现有的业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。比如一家生产汽车玻璃的企业进入建筑玻璃领域，开始生产建筑玻璃，采取的战略就是相关多元化战略。

1.企业总体战略的类型。

（1）成长型战略。

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。

成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

密集型战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和新产品开发战略。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略（前向一体化战略、后向一体化战略）。多元化战略可以分为相关多元化战略和非相关多元化战略。

（2）稳定型战略。

稳定型战略，又称为防御型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

（3）收缩型战略。

收缩型战略，也称为紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

按照实现收缩目标的途径，收缩型战略主要有转向战略、放弃战略、归核化战略、解散与破产战略。

2.如何理解收缩型战略中的放弃战略？

放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。例如最近的热点事件——华为出售荣耀，就是一种放弃战略。

3.波士顿矩阵。

（1）明星业务。该类业务具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会。但它们是企业资源的主要消耗者，需要大量投资。为了保护和扩展明星业务的市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜。

（2）问题业务。该类业务具有高增长、低竞争地位，处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，需要大量投资支持业务发展，另一方面，相对市场地位低，产生的现金流量较低。因此，企业对于问题业务的进一步投资需要分析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策。

（3）金牛业务。该类业务具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速增长市场,市场地位有利，盈利率高，不仅本身不需要投资，而且能为企业带来大量现金，用以支持其他业务发展。

（4）瘦狗业务。该类业务具有低增长、弱竞争地位，处于饱和衰退的市场之中，竞争激烈、盈利率低，不能成为现金来源。若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断清理。

4.SWOT模型。

SWOT分析的核心是分析评价企业的优势和劣势，判断企业的机会和威胁，作出战略决策，以实现企业资源配置的最优化。

第Ⅰ象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取成长战略，增加投资；

第Ⅱ象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转向战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势；

第Ⅲ象限存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取收缩战略，撤出资本；

第Ⅳ象限具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会。

5.权威式预算和参与式预算的区别是什么？

权威式预算，即“自上而下”的预算，从企业的战略目标直至单个部门的具体预算等，均由企业最高管理层决定，较低层级只是按照预算原则执行预算。

参与式预算，即“自下而上”的预算，各个层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留最后的批准权。

1.如何理解企业风险管理目标设定中“风险容量和风险容限”这两个名词？

风险容限是相对于目标的实现而言所能接受的偏离程度。风险容限能够被计量，而且通常采用与目标相同的单位进行计量。风险容量，广义地讲，就是企业在追求其价值增值过程中所愿意接受的风险程度和数量。风险容限是最大程度“能”接受的风险，风险容量是主体“愿意”接受的风险。

【举例】银行根据以往的放贷经验，计算出来可接受的最大违约率为10%，即同时放贷给100个人，最多能接受10个人同时发生违约，如果超过10个人，银行就会丧失对于该100个人的全部贷款利润。某月，共有50个人向银行申请贷款，则银行可接受的最大违约人数为5人，但银行发现，本次贷款中有两人的贷款申请金额合计占到了总申请金额的40%，即对于该2个人应予以特殊考虑，在综合考虑盈利目标等各种因素后，银行认为，本月发放的贷款人数中，如果同时违约人数为3个人的话，银行还是愿意向全部申请人员发放贷款的。

2.作业中心和成本库怎样区分？

具有同质作业动因的作业集合构成作业中心，比如质量检验作业中心（作业动因是检验次数），设备维护作业中心（作业动因是维护次数）。

归集一个作业中心所耗用的全部资源的集合体就是成本库。

一个作业中心可以对应多个成本库。每个成本库中是同种资源。

3.授予日、可行权日、等待期、行权日和出售日的区别。

授予日是指股份支付协议获得批准的日期。其中“获得批准”，是指企业与职工或其他方就股份支付的协议条款和条件已达成一致，该协议获得股东大会或类似机构的批准。

可行权日是指可行权条件得到满足、职工或其他方具有从企业取得权益工具或现金权利的日期。

从授予日至可行权日的时段，是可行权条件得到满足的期间，因此称为“等待期”，又称“行权限制期”。

行权日是指职工和其他方行使权利、获取现金或权益工具的日期。例如，持有股票期权的职工行使了以特定价格购买的一定数量本公司股票的权利，该日期即为行权日。行权是按期权的约定价格实际购买股票的行为，一般是在可行权日之后到期权到期日之前的可选择时段内行权。

出售日是指股票的持有人将行使期权所取得的期权股票出售的日期。

4.如何判断哪些作业属于增值作业？

一般来说，增值作业必须同时满足以下条件：①该作业的功能是明确的；②该作业能为最终产品或劳务提供价值；③该作业在企业的整个作业链中是必需的，不能随意去掉、合并或被替代。

比如：在产品的加工、完工产品的包装等作业都属于增值作业，而返工、次品处理、延误、等待等，都是非增值作业。非增值作业不能给顾客带来价值，也是企业作业成本控制的重点领域。

5.什么是看涨期权和看跌期权。

可回售权（也称看跌期权）：看跌期权是指期权的购买者拥有在期权合约有效期内按执行价格卖出一定数量标的物的权利，但不负担必须卖出的义务。也就是说在标的物的价值下跌时，期权持有者卖出该标的物，对方必须按照一个较高（即期权合约的执行价格）的价格购入

可赎回权（也称看涨期权）：是指期权的购买者拥有在期权合约有效期内按执行价格买进一定数量标的物的权利。也就是说期权持有人在标的物价格较高时可以以低价购入该标的物，对方必须以这个低价卖给期权持有人。

如果发行方最终无须以现金或其他金融资产回购自身权益工具，应当在合同对手方回售权到期时将该项金融负债按照账面价值重分类为权益工具。