据《管理会计研究》2021年04期，战略绩效评价系统是落实组织目标和战略的重要管理工具，当组织面临多种竞争性需求时，通常会采用多种绩效评价标准。MM公司也是如此。

　　MM是一家跨国企业，主要从事金属和矿产的勘探、开采、冶炼、加工和贸易，长期以来都是中国金属和矿产的主要进出口渠道。M公司的战略绩效评价标准反映了国有企业必须满足政府、市场的不同需求，该公司在全部战略业务单元的绩效评价中都采用了财务收益、运营效率、战略项目、制约因素、组织愿景五个维度。与此同时，随着外部环境变化和公司的战略地位提升，MM公司管理者需要在战略绩效评价中关注不同战略业务单元之间的差异性，并在实际的考核实践中通过以下两种策略保证考核的稳定性和灵活性：①综合运用客观指标和主观指标；②在绩效考核中采用相同的五个维度，但对不同的战略业务单元考核时的五个维度赋予不同的权重。

　　MM公司具体采用的客观指标包括财务收益、运营效率和制约因素这三个维度，用以衡量考核对象的实际绩效，并定期分析与目标绩效之间的差异。这些客观指标相对而言是不受观察者影响的，为管理层有效控制提供了重要参考。

　　采取的主观指标有两个维度——战略项目和组织愿景则采取了主观指标。其中，战略项目考虑到了战略业务单元在特定时期可能面临的特殊环境。例如，在全球金融危机爆发前的“黄金时期”，该维度通常考量核心战略业务单元的并购进展。随着外部环境的改变，战略项目的衡量标准变为并购资产的运营质量。对战略项目的考核管理促进了MM公司总部和战略业务单元的互动。组织愿景则代表了一个公司的核心价值观。这些方面比较难以通过客观指标考核公司组织愿景践行的程度，所以组织愿景维度的绩效考核主要是主观指标。这些指标的设定与具体考核对引导管理者和员工的行为起到了积极的“推”力。与此不同的是，制约因素维度的考核主要采用的是客观指标，用以约束各个战略业务单元的运营，使其具有合法性，借以管理控制整个MM公司的法律风险，避免声誉受损。

　　MM公司针对战略绩效评价五个维度的考核指标在不同的战略业务单元设置了不同的权重。具体而言，MM公司在核心战略业务单元和非核心战略业务单元阵营之间，围绕财务收益和运营效率维度指标设置了不同的权重。对于核心战略业务单元来说，考核体系既强调财务收益又强调运营效率，总部借此可以更直接地掌控其业务运作，因此财务收益和运营效率两个维度指标在核心战略业务单元的考核中合计权重高达70%及以上。

　　相比之下，非核心战略业务单元更加面向市场，因此考核体系赋予财务收益指标更高权重，但给运营效率指标较低的权重，以使这些业务单元的高级管理人员获得更大的自主权。MM公司之所以运用这一策略，主要是因为所有战略业务单元“一刀切”地采用完全统一的绩效指标和权重设置，用以调和外部力量要求上的冲突。

　　此外，MM公司战略绩效评价中五个维度的指标权重会随着时间推移不断调整，用以平衡竞争性需求和适应外部环境的变化。以一个核心战略业务单元为例，在全球金融危机之前它是集团主要的利润和价值贡献者，其财务收益和运营效率方面的指标权重高达70％。金融危机爆发后，核心业务陷入衰退，该业务单元的利润大幅下降，MM公司只能依靠非核心业务来满足财务收益。为此，该业务单元重点转向优化管理体系和提高内部控制，以等待市场回暖。MM公司在考核体系中将该业务单元在战略项目维度上的指标权重显著提升，借以摆脱短期困境，避免战略绩效考核忽视环境的影响。