第一节战略管理概述

一、战略与企业战略管理的内涵

(一)战略内涵
“战略”一词来源于军事，意为作战的谋略，后来逐渐被引申至政治和经济等领域。 战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。 一般而言，战略具有以 下特征：(1)全局性。战略是根据全局发展的需要制定的，它所追求的是整体效果，因 而是一种整体的全局性的决策。(2)长远性。战略的着眼点是未来，是为了谋求未来的 长远发展和长远利益。(3)指导性。战略是一种概括性和指导性的规定，是指导行动的

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纲领。(4)应变性。战略必须建立在对内外环境客观分析的基础上，是预先的计划和突 发应变的组合。(5)竞争性。战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，是针对竞争对 手制定的，具有直接的竞争性。(6)风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性， 从而导致战略方案带有一定的风险
企业战略是战略在企业这一特定领域的具体应用。企业战略是指企业为了实现长期 生存和高质量发展，在综合分析企业外部环境和内部条件的基础上作出的一系列带有全 局性和长远性的谋划。战略对于企业的成功越来越重要，没有战略的企业，就像一艘没 有舵的船，只会在原地打转，不知向何处航行。20世纪90年代以来，由于企业外部环 境的变化日益加快，战略不仅决定企业业务活动的框架并对协调活动提供指导，而且使 企业能够应对并影响不断变化的环境；战略将企业偏爱的环境与它希望成为的组织类型 结合起来，战略既是预先性的，又是反应性的。

目标责任体系。 4.协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强 各部门之间的协同管理，提高资源使用的效率，达到预期效果。
(三)企业战略管理要素、体系与程序 1.企业战略管理要素。
(1)经营范围。经营范围指的是企业从事生产经营活动的领域，在设计时需要考虑 目前所处的经营领域，以及未来进入何种经营领域，以保证企业的生产经营所需的发展 空 间 。
(2)增长向量。按照产品与市场组合的方式的不同，增长向量分为市场渗透、产品 开发、市场开发和多种经营四种。在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应遵 循什么方向发展成为第二个战略管理要素。例如，是在现有产品市场进行扩张，还是开 发新产品?是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品?

第一章企业战略与财务战略

(3)竞争优势。明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认 识企业的竞争优势，又要充分利用企业的竞争优势。
(4)协同作用。企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得 “1+1>2”的效果。协同作用可表现在各个方面，如战略协同、业务协同、财务协同、
文化协同等。
著名的管理学家伊戈尔 ·安索夫指出，战略就是将企业活动与这四个要素连接起来 的决策规划。
2. 企业战略管理体系。
企业战略管理体系可以细分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次。
企业总体战略，也称公司层战略，它是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领。 一般由公司董事会制定。企业总体战略通常可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
经营战略，也称业务单位战略、竞争战略、事业部战略，是指在公司战略指导下， 各战略业务单位所制定的部门战略，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略 决策。经营战略通常包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
职能战略是指为实施和支持公司战略及经营战略，企业根据特定管理职能制定的战 略。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，降低成本。它由一系列详细的方 案和计划构成，涉及企业经营管理的所有领域，如研究与开发战略、生产战略、人力资 源战略、市场营销战略等。
3.战略管理程序。
战略管理程序，也称战略管理应用程序，是指导企业应用战略管理工具、方法的具 体程序。战略管理程序一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价 和战略调整等。
战略分析是整个战略管理过程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。 其主要目的在于评价影响企业目前和今后发展的关键因素。战略分析包括外部环境分析 和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。内 部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析、核心竞争力分析和价值链分析等。
在战略分析的基础上进行战略制定涉及多方面的选择。战略选择就是根据企业不同 类型的战略特点，结合公司战略管理要素进行的选择。如公司总体战略选择、经营战略 选择、职能战略选择；还有内部发展战略选择、并购战略选择、联合发展与战略联盟选 择和国际化战略选择等。
战略制定，也称战略目标设定或战略规划，是指企业根据战略分析结果，合理界定 企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。企业设定战略目标时， 一方面， 各部门都需要设定战略目标，并将其具体化为一套财务关键指标和非财务指标的预测值； 另一方面，设定的各关键指标的目标值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执 行人更加积极有效地实现既定战略目标。
战略实施，也称战略落地，是指将企业战略目标变成现实的管理过程。战略目标在 企业高层达成一致后，应向中下层传导，并在各项工作中得以分解、落实；同时，应加

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强执行反馈，及时修正战略执行偏差，以确保实现战略目标。
战略控制是指应用管理会计的工具、方法等，将战略实施的关键业务流程化，融人 企业现有的战略管理体系中，包括对战略制定、战略实施等方面的全方位控制。
战略评价是指企业通过检测战略实施的进展，评价战略执行效果，审视战略的科学 性和有效性，不断修正战略举措，以实现预期战略目标。战略评价内容有：战略是否适 应环境变化，是否有效配置资源，战略实施进度是否恰当，以及战略涉及的风险是否可 以接受等。战略评价在本质上是战略控制的一种手段。
战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，即参照实际营运事实、营 运环境和战略执行情况等，对所制定的战略进行及时调整，以保证战略对企业管理活动 的有效指导。战略调整一般包括对企业的愿景、发展方向、战略目标及其战略举措等的 调整。通过战略调整，保持和增强战略竞争力。当企业具有战略竞争力时，其战略实施 会给顾客带来更多价值，给企业带来超额利润，进而形成竞争优势。超额利润是指一项 投资所获得的超过投资者预期从其他相同风险投资项目获得的利润。对于那些不具备竞 争优势的企业而言，至多只能获得平均利润。从长期看，如果企业连平均利润都无法获 得，那么,经营业绩必然会下滑，最终导致经营失败。