第一章企业战略与财务战略

【 例1-1 ] 北京京麦科技有限责任公司(以下简称“京麦”),是一家从事手机硬 件和电子产品研发的移动互联网公司，同时也是一家专注于高端智能手机、互联网电视 以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。麦聊、豆聊、京麦手机是京麦科技的三大 核心产品。京麦在中国出海品牌中表现突出，荣登《2022凯度BrandZ中国全球化品牌 50强》榜单，位列消费电子行业榜首。
一、京麦的战略目标
京麦CEO 王宇说过：我们的目标是成为全球领先一步和最酷的科技公司。至于如何理 解这个“酷”,王宇认为，用户认同的便是酷的。京麦希望做让国人骄傲的全球品牌。应用 互联网模式开发产品，用极客精神做产品，用互联网模式去掉中间环节，致力于让全球各 国居民都能享用来自中国的优质科技产品。在研发环节强调“极致的产品态度”,制造环节 强调“真材实料”,服务环节强调“和用户交朋友”,定价环节追求“硬件成本价”。
短期目标(1~3年):不以硬件盈利，而以硬件提升品牌知名度，与国内运营商合 作为运营商定制产品，推动京麦用户规模的增长。
中期目标(3~5年):自主研发新的软件，和国内外互联网公司巨头合作，整合互 联网用户和互联网产品，抢占市场份额。
长远目标(5~10年):开发多元化的智能手机产品，抢占高、中、低端智能手机市 场，做国产智能手机王者。
二 、京麦手机差异化战略
(1)京麦手机搭载的基于安卓系统深入开发的京麦系统更符合国人的使用习惯。
(2)在市场营销方面，相对于一般手机厂家采用的诸如电视宣传、户外广告等常见 营销方式，京麦手机主要针对手机发烧友，综合采用了多种营销手段：①口碑营销。京 麦一直将“为发烧而生”作为口号，催生了一大批“麦粉”,众多“麦粉”口口相传， 取得了不错的效果，并为公司节省了大笔的广告费用。②事件营销。京麦手机的宣传非 常成功，在每次新品推向市场前召开发布会，利用京麦手机的高配低价吸引媒体关注。 并且，关于京麦手机的信息一经发布，就一跃成为各大网站手机版块的头条。③微博营 销。由于京麦团队是先做系统后做手机，在做手机之前已经拥有百万客户，这些客户是 京麦手机的潜在客户。京麦通过微博、论坛等新型互联网信息传播渠道宣传京麦手机，并 让这些客户参与京麦手机的开发环节，为京麦手机的开发提出了大量中肯的意见。④饥饿 营销。尽管CEO 王宇否认京麦采用类似于苹果的"饥饿营销",解释其定期开放购买的

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原因是产能不足，但实际上，京麦通过这种营销方式赢得了国内市场。京麦手机进行了 工程机先上市的营销策略，这在手机市场尚属首例。
(3)在客户服务上，京麦力争离客户近一点，服务更细一点，体现了其“为用户省 一点心”的服务理念。京麦现在采用的是互联网销售模式，其绝大部分商品使用凡客诚 品旗下如风达快递有限公司的配送体系进行配送，京麦的网络直销模式使消费者体验了 自主购物，也适应了现在网购的潮流。并且，通过各大论坛及微博为网友提供了很好的 交流平台，客户可以及时反馈意见，让京麦的服务尽量做到完美。
(4)京麦是由曾在微软、摩托罗拉等国内外知名IT企业工作过的优秀软件工程师组 建的，在技术上具有明显的优势。并且，京麦的员工大多为具有十年以上经验的工程师， 同时也吸纳了少数刚毕业的研究生，因此京麦是一个既有经验又有活力的团队，怀揣创 业梦想是这个团队所有成员的不同于其他公司的共同特点。
(5)京麦获得的超高利润，不同于其他公司源自硬件销售的暴利，而是主要源自备 受争议的期货模式(预订模式)。手机产业链的物料价格，会随着时间推延不断大幅下降。
(6)京麦凭借电商预订模式，做到了以销定产。京麦早早拿到终端消费者巨额的预 付款，同时“挟巨额订单以令上游供应链”,获取最优原料、加工价格，又没有传统手 机渠道商压货占款之虑，现金流优势明显。
要求 ：
1.根据资料一，指出京麦手机确定了哪些战略目标。说明京麦战略目标的不足之 处，并给出完善京麦手机战略目标体系的建议。
2.根据资料二(1)~(6),分别指出差异化战略的具体类型

【 例1-2】 M公司润滑油业务覆盖全球100多个国家和地区，拥有员工近10000人、 产品6000多种。全球润滑油市场年销售总量约为4000万吨，整个行业年增产率为 1%~2%,M 公司的目标定位于中、高端客户。目前，润滑油行业的规模要求越来越 高。由于润滑油属于石油化工中的成品油业务，大多数国家和地区都有不同程度的政府 管制。同时，各地区的消费者对各大石油公司的产品存在不同的品牌偏好。
润滑油作为一种特殊的石化产品，广泛应用于内燃机(约占50%)及多种工业设备 的润滑，虽然遇到全球能源紧张和生态环保方面的压力，但就目前的技术水平而言，尚

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未找到一种更好的替代品。润滑油的购买者主要可分为以下两大类：车用油购买者(占 60%)和工业用油购买者(占40%)。
全球润滑油行业的竞争厂商数以万计。其中，M 公 司 、N公 司 、P 公司、Q 公司、S 公司五大石油公司占据了全球40%的市场份额，全球各地的国家石油公司占据了当地业 务份额的50%,其他中小企业占据了剩余的市场份额。润滑油行业的供应商主要是基础 油(90%的原材料构成)生产厂商和添加剂(10%的原材料构成)生产厂商。其中， 基础油厂商主要是M公司等五大石油公司和各地国家石油公司的油品冶炼机构。因为 油品的价格受各种因素(政治、军事、经济等)的影响较大，各油品公司的不同部门 之间都执行独立核算的事业部制，在同作为供应商的基础油生产厂商的谈判过程中， 润滑油企业谈判力较弱，而添加剂公司主要由A 、B 、C 、D四家公司垄断经营。添加 剂对润滑油的质量、性能起重要的决定性作用。
要 求 ：
根据上述资料，运用迈克尔 ·波特的五力模型，简要分析M公司面临的行业环境并 指出行业盈利能力状况。

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【 例 1 - 3 】博大公司是位于Q 省S 市的一家医药生产和销售企业，凭借主打药品维 C 银翘片和感冒胶囊等感冒药品，于2010年9月25日在上海交易所上市，注册资本5.9 亿元，主营中成药系列产品。公司上市之后中药材价格全面上涨，受此影响，其主打产 品的原料上涨近1倍，博大公司面临成本上升的风险。为了应对危机，博大公司开启了 “多元化投资战略”。2015年6月，斥资10亿元在S 市修建五星级酒店，并与希尔顿酒 店集团进行品牌合作；同年10月，进军胶原蛋白饮料产业，生产饮料和口服液；2015 年11月，宣布投资建设年产2万吨的中药残渣综合利用生产、生物有机肥示范项目等 等。截至2023年上半年，该公司多元化投资项目的业务模块基本处于亏损或停滞状态。
博大公司主营医药生产与销售。2023年8月18日披露了2023年半年报，虽然营业 收入和净利润都同比增加10%,但值得注意的是，应收账款大幅度上升。这意味着博大 公司上半年的盈利指标“看上去很美”却质量不高，经营状况不容乐观。其半年报还显 示，上半年的经营性现金流仅为7160万元，公司多元化投资项目如肥料、饮料、口服 液和中药材的销售营业额对经营业绩的贡献较小，实现销售额分别为1573.15万元、 1268.66万元和2399.89万元，占主营业务收入的比例分别是0.96%、0.77%和1.46%。 有分析称，这与博大公司盲目的“多元化”投资战略有关，近些年，公司不断扩张，导 致其营业成本也不断上升，资金链日趋紧张。
要 求 ：
1.指出博大公司实施的战略类型，并作简要分析。 2.从财务角度指出博大公司可以选择的投资战略。
3.指出公司应在什么情况下选择多元化投资战略，针对博大公司的多元化投资战略 提出改进建议。
解析
1. 博大公司战略类型：成长型多元化战略。简要分析如下：
博大公司在上市伊始，面临原材料成本上升的态势，走规模扩张战略的思路是正 确的，但投资方向的选择，即多元化投资战略是值得商榷的。博大公司在投资方向上 全面撒网，四面出击，导致资源分散，削弱了核心竞争力，造成成本增加，现金流量 减少，经营质量下降，尤其是饮料业和酒店业对主营业务的发展带来了不利影响。
2.博大公司应当着力围绕主营相关业务进行投资，可以选择的投资战略有
(1)实施规模效益的投资战略。将资源集中于主业规模扩大方面，实现规模效应， 可以有效消除原材料成本上升的不利影响。
(2)采用提高技术进步效益的投资战略。博大公司可以利用其行业影响，通过技 术发行、技术改进和技术创新，推广医药品牌，扩充医药系列产品，夯实核心竟争力 基础，取得行业竞争优势。
3. 实施多元化投资战略时机：博大公司可在面临较大的外部环境威胁时相机 选 择 。
建议：博大公司应当适时调整投资战略，收缩不相关业务，增强可持续发展能力。

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第一章■企业战略与财务战略

【例1 - 4】 云龙乳业集团股份有限公司是中国乳业中规模较大、产品线较全的企 业。其前身是X 市乳制品总厂，1995年11月，云龙乳业集团向社会公开发行1715万股 普通股股票。2006年，云龙乳业集团主营业务收入达163.39亿元，同比增长34.20%, 连续四年保持行业第一，当年纳税达10.32亿元，同比增长17.40%,高居中国乳业 榜首。云龙乳业集团在为国家和社会创造大量财富的同时，展现出良好的盈利能力。 过去十年，云龙乳业营业收入从2014年的478亿元，增长至2023年的1335亿元， 期间复合增速为11%,雄居中国乃至全球乳业第一方阵。这意味着云龙乳业集团在经 济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面已经展现了行业领导者的潜 在优势。在一份国际研究期刊发布的《2023年全球乳业20强》排名报告中，云龙乳 业集团名列全球乳业五强，连续十年蝉联亚洲第一。
但是，2008~2010年，云龙乳业集团曾处于相对衰退时期，财务状况变差。2008 年，由于“三聚氰胺”事件的发生，云龙乳业集团受到很大的冲击，销售额大幅度下 降。当年营业收入为216.59亿元，营业成本为372.86亿元，导致营业利润为-20.50 亿元，净利润为-17.37亿元。2009年，云龙乳业集团的利润虽然同比略有增长，但 应收账款增长了10.66%,表明盈利质量较差。与此同时，客户的预付账款从2007年 的4.97亿元下降到2008年的2.84亿元，说明公司与客户之间多年的良好关系遭到 破坏，失去消费者信任使之未来发展举步维艰。2008~2009年，云龙乳业集团的短 期贷款变动不大，但略有减少，长期借款大幅度增长，达100.86%,“三聚氰胺” 事件的影响导致云龙乳业集团不得不大幅度增加长期负债以抵销短期贷款带来的财 务风险。
衰退阶段的云龙乳业集团利用有限资金进行重点投资，谨慎地进行资本运作，有效 规避风险。为消除“三聚氰胺”事件的恶劣影响，云龙乳业集团非常重视社会声誉和企 业形象。因此，该公司在奶制品新品种研发上狠下功夫，对产品质量要求极为苛刻。与 此同时，云龙乳业集团也投资了各地的分项目，如J 省 G 项目、S 省 W项目等，强化了 地区形象。此外，云龙乳业集团还赞助体育事业，成为安特卫普冬奥会中国体育代表团 专用乳制品，提高了国际知名度，挽回了企业形象。同时，云龙乳业集团也积极推进节 能环保技术，获得了大众支持。
在股利分配政策方面，云龙乳业集团在2008年5月22日实行了10转增2的股利分 配政策，使总股数从66610.229万股增加到79932.275万股，对缓解财务危机起到一定 作用。2008~2010年，云龙乳业集团采用了不分配、不转增的股利政策，最大限度地保 证了留存收益，为财务状况逐步改善创造了条件。
要 求 ：
从投资战略、融资战略、收益分配战略等角度，对处于衰退时期的云龙乳业集团的 公司战略进行简要分析。

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【 例 1 - 5 】W 公司成立于1984年5月，1988年进入房地产行业，1992年正式 决定以大众住宅开发为核心业务。1991年1月，W公司的A 股股票在深圳证券交易所 上市；1993年3月，发行4500万股B股股票，并于当年5月在深圳证券交易所上市。 目 前 ，W公司已成为中国最大的专业住宅开发企业之一，连续15年保持盈利并快速 成 长 。
1999~2009年，W公司的股利政策可以分为两个阶段：第一阶段是1999~2001年， 该阶段我国房地产市场处于低谷时期；第二阶段是2002~2009年，该阶段我国房地产市 场一路高歌猛进。有关资料如下：
(1)W 公司第一阶段(1999~2001年)股利政策如表1-1所示。

表1 - 1 1999~2001年W 公司股利分配

年份 每股收益(EPS)
(元) 股利支付率
(%) 每股派现 (元) 每股送股 (股) 每股转增股
(股)
1999 0.49 34.76 0.1703 0 0
2000 0.48 34.50 0.1656 0 0
2001 0.59 35.75 0.2109 0 0

在这一阶段，W 公司采用的股利支付方式主要是现金股利，没有发放股票股利，平 均股利支付率为35%,远高于市场平均水平。这一股利政策与W公司专业化战略目标息 息相关。虽然该阶段房地产市场处于低谷，但是1998年我国福利分房政策走向终结，W 公司高层管理者对未来房地产行业的发展有良好的预期。为集中资源优势，W 公司于

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第一章■企业战略与财务战略

2001年完成对其拥有的J 百货股份有限公司股权转让，退出零售行业，成为专一的房地 产公司，至此W公司的专业化战略调整得以顺利完成。与此同时，W公司的房地产业务 稳健而富有成效地不断扩张，扩大了不同区域投资布局。按常理，在转型与扩张的关键 阶段，急需提高内部资金积累，但W公司却以较高的股利支付率回报了广大股东，这充 分体现了股利政策中的信号理论。在1999~2001年市场低迷的情况下，W公司通过高额 的股利分配，使得投资者对W公司的未来充满信心，不仅提升了W公司的股票价值，而 且为后续融资提供了机会。
W公司在融资方面的举措有二：一是重视拓展融资渠道，通过配股为公司住宅业务 发展及改善公司财务状况提供了良好的条件，2000年2月，W公司每10股配2.727股， 配股价格每股7.5元，筹得资金6.25亿元，全部用于北京、上海、广州三地的房地产项 目；二是把转让J 公司获得的4.2亿元现金全部投放于房地产业务。
(2)W 公司第二阶段(2002~2009年)股利政策如表1-2所示。

表1-2 2002~2009年W 公司股利分配表

年份 每 股 收 益 ( E P S )
(元) 股利支付率
(%) 每股派现 (元) 每股送股 (股) 每股转增股
( 股 )
2002 0.61 32.79 0.20 0.1 1
2003 0.39 12.82 0.05 0 0
2004 0.39 12.82 0.05 0 0
2005 0.36 13.89 0.05 0 0
2006 0.49 10.20 0.05 0 0
2007 0.73 34.25 0.25 0.2 0.6
2008 0.37 13.51 0.05 0 0
2009 0.48 10.42 0.05 0 0

2002~2009年，W公司采用的股利支付方式主要是现金股利和转增股本。W公司发 行的各类可转债的高溢价，使其积累了高额的资本公积，从而有实力向股东进行5年的 高比例高频率的转增。2002~2007年，房地产市场开始腾飞，W公司需要大量的资金扩 大业务规模，有效占领市场。但其股利政策仍然坚持原先的高股利分配，给投资者传递 了企业经营良好且未来可持续发展能力强的信息。
W公司的股利政策，也为其融资提供了便利。在资本市场上，W 公司一贯的良好形 象，让其融资更为便利。即使在房地产金融环境趋紧的2004年，W公司也顺利发行了 19.9亿元的可转债。此外，W公司还与中国建设银行累计签署了300多亿元的授信额 度。2006年，伴随着公司扩张，W公司再次增发了4亿股，每股价格10.5元，筹得资 金42亿元，用于新开发的房地产项目。

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2008年，全球金融危机爆发之际，W公司管理层认为我国房地产市场发展过热，累 积风险不断增加。W 公司股利政策趋于谨慎，股利发放较上年大幅度降低，为企业应对 危机做好准备。
要求 ：
1.根据上述资料，简要分析W 公司股利分配战略的类型。 2.指出影响W公司分配战略的因素有哪些。
3.简要说明W 公司股利战略的优缺点。
4.简要说明W公司股利分配战略的目标。

【 例 1 - 6 】甲公司是一家专注于智能电子自主研发的移动互联网公司，定位于中 低端市场。公司主营产品包括手机系列：迷彩手机秦系列、迷彩手机汉系列、迷彩手机唐 系列、迷彩手机宋系列、迷彩手机元系列、迷彩手机明系列、迷彩手机清系列、迷彩手机 华系列；其他电子系列：迷彩电视、迷彩耳机、迷彩盒子、迷彩移动电源、迷彩路由器。
(1)迷彩手机秦、汉、唐系列目前市场份额较小，正在陆续退出市场，处于保本或 亏损状态。
(2)迷彩手机宋、元、明系列目前市场占有率较大，已进入成熟期，销售量大，利 润高，但增长趋势缓慢。
(3)迷彩电视等其他电子系列产品销售额高速增长，但市场占有率较低
(4)迷彩手机华系列一经推出，市场份额迅速攀升，仅仅一年工夫便进入我国手机

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第一章■企业战略与财务战

市场第一方阵，销售额快速增长。
要 求 ：
1.根据波士顿矩阵模型分别指出资料(1)~(4)的业务类型。
2.针对不同业务类型，说明如何进行财务资源合理分配。 3.为甲公司如何选择竞争战略提出建议。

【 例 1 - 7 】神洲商业贸易公司下设五个分部，分别经营A 、B 、C 、D 、E五类业 务。2023年有关资料如表1-3所示。

表 1 - 3 神洲商业贸易公司分部情况

业务 营业收入
(万元) 占比 (%) 净利润 (万元) 占比 (%) 市场占有率
(%) 业务增长率
(%)
A 60000 37 10000 39 80 +15
B 40000 24 5000 20 40 +10
C 40000 24 2000 8 10 +1
D 20000 12 8000 31 60 -20
E 5000 3 500 2 5 -10
合计 165000 100 25500 100
一
一

要 求 ：
1.在波士顿矩阵中标示A 、B 、C 、D 、E 五类业务的位置，并分别指出其业务类型。 2.指出该公司根据不同的业务类型，可能作出的战略选择。
3.指出波士顿矩阵的主要优点以及公司在对业务组合管理时的努力方向。

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1. 波士顿矩阵图见图1- 1,其中A 为明星类业务；D 为金牛类业务；B、C 为 问 题类业务；E 为瘦狗类业务。

市场占有率

高 中 低

A
明星类业务
B、C
问题类业务

D
金牛类业务
E
瘦狗类业务

图 1 - 1 波士顿矩阵

2.该公司对于A 明星类业务可以采用前向、后向和水平一体化、市场渗透、市场 开发、产品开发战略，以便保持或加强其在市场上的主导地位。
对于D 金牛类业务可以采用产品开发或多元化战略，以提高具有品牌强势地位的 金牛类业务的吸引力。不过，当金牛类业务转向弱势时，公司应当考虑收缩战略。
对于B 、C 问题类业务的战略选择取决于公司对该类业务发展前景的判断。若预计 乐观则可以采用市场开发或产品开发战略加以强化；若预计悲观则可以采用收缩战略， 剥 离 出 售 。
对于E 瘦狗类业务，由于无论是在公司内部，还是在外部市场，这类业务都处 于不受重视的地位，因而往往是进行清算、剥离的对象，因而收缩战略可能是最佳 选 择 。
3.波士顿矩阵的主要优点在于，该方法促使人们关注公司各个分部业务的现金 流、投资特性及其需求。许多公司的分部都会随着时间的推移而变化：多数情况下， 按逆时针方向循环发展，即形成瘦狗类→ 问题类→ 明星类→金牛类→瘦狗类的运动轨 迹。少数情况下，可能按顺时针方向发展，即形成明星类→ 问题类→瘦狗类→金牛类 → 明星类的运动轨迹。在某些公司中，上述循环模型并不明显。随着时间的推移，企 业应当努力使自身的业务组合都能转变成各分部所在行业的明星类业务。

【 例 1 - 8 】乐美公司20世纪80年代初率先进入个人电脑 (PC) 市场，在随后的 十多年里一直独步天下。近10年来，由于市场竞争日趋激烈，乐美公司PC 业务销售额 不断下挫，亏损日增。2024年2月1日，乐美公司将其全部PC业务转让给中国LX公 司，转而进入一些高价值产业领域。如今，乐美公司的发展变得更为均衡、更有效率， 实现了收益的稳定增长，提升了自身的竞争力。乐美公司向LX 转 让PC 业务，并不是LX 公司“蛇吞象”或“逼宫”,而是乐美公司的主动选择。

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第一章■企业战略与财务战

乐美公司的优势：乐美公司创建于1914年，技术领先且实力雄厚，拥有一流的优秀 人才和无与伦比的企业精神。为迎接公司成立110周年，乐美公司积极推进组织变革和 流程再造，并于2023年底完成了战略转型和重新定位。乐美公司不再以计算机硬件公司 自居，而是提供给顾客完整的解决方案，积极进入顾客服务领域，成立了全球服务部门， 扩大软件服务。服务部门和软件部门逐渐成为乐美公司的优势板块，也构成了公司现金 流来源的主要渠道。
乐美公司的劣势：PC 部门采取的外包和开发系统战略无法形成乐美公司的长久竞争 优势。生产兼容计算机的致命弱点是易于模仿。乐美公司计算机与其他计算机的唯一差 异在于是否挂上乐美公司品牌。正是由于兼容机的出现，乐美公司品牌优势渐渐褪色， PC业务盈利率下降。最大的挑战是PC 运行速度越来越快，使用界面越来越好，功能越 来越强大。在使用的性能上，乐美公司大型计算机无法与之抗衡。当时，大型计算机正 是乐美公司的摇钱树，毛利率高达70%,然而好景不长，市场逐渐受到个人计算机的侵 占，盈利逐渐减少，其PC 部门明显成为乐美公司的劣势部门。
乐美公司的机会：机会是组织外部环境的积极趋势。当今客户的需求正在转移，具 体表现在：从零散的系统转为业务解决方案；从各自独立运作转向整合的基础设施；从 专属转向开放的标准；从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新；从手工操作变为 向自动化和自感式方向发展。在这样的趋势下，剥离PC 业务后，乐美公司便把战略重点 放在更高的价值领域，直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和 服务能力，帮助客户实现价值。
乐美公司面临的威胁：威胁是组织外部环境的负面趋势。PC 业务市场竞争日益激 烈，利润非常微薄。
要 求 ：
1. 根据上述资料，列示乐美公司业务SWOT分析图。
2. 指出乐美公司应当采取哪种类型的公司战略，并简要说明该种战略给乐美公司带 来的影响。

1. 将乐美公司的主要业务和内外影响置于SWOT模型坐标图上，如图1-2所示。

图1-2乐美公司业务的SWOT 分析

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【 例 1 - 9 】X 网络科技股份有限公司(以下简称 “X 公司”),注册资本为1.5亿 元，专注大宗产品电子商务，是中国领先的大宗产品020电子商务平台之一，公司业务 覆盖石油、煤炭等10余个种类，拥有90多万家企业用户，经营团队有较强的凝聚力和 执行力。
在大宗产品电子商务领域，公司拥有电子支付、交易所及信用保险等金融牌照，率 先实现了信息流、资金流、物流的三流合一，为大宗产品产业链的各方参与者提供大数 据服务、现货交易、网络融资等全方位电子商务解决方案。据权威资料显示，2016年X 公司在电子商务行业的市场份额居全国第五位。在公司高管层召开的战略研讨会上，公 司提出，要在未来五年市场份额和盈利能力争取进入行业前三名，同时积极推进公司在 A股或新三板上市。经过多年的积累，X 公司具有较高的市场品牌美誉度，开创了适合 自身发展的商业模式，建立了领先的网络融资平台和较为科学严密的风险监控体系，形 成了以大宗产品020电子商务平台为核心，全面整合原材料供应商、金融机构、物流仓 储、贸易商、终端用户的全新大宗产品生态系统。但总体而言，业务拓展偏于保守，宣 传力度不足。上游金融机构信用政策的变化和下游大宗产品交易波动也在一定程度上给 X公司业绩造成了不利影响。
(1)大宗产品020电子商务平台。
X公司利用互联网开放、高效、信息对称和空间无限的特点，结合线下标准化的大 宗产品物流节点，让线下的孤岛连成网，让线上的大宗产品业务落地，形成线上线下一 体化交易平台。
(2)三流合一的商业模式。
X公司是以专业信息和数据为基础的大宗产品增值服务平台，包括现货交易、网络 融资、大数据等产品和服务，实现了大宗产品信息流、资金流、物流的三流合一。由此 构建了一个金字塔结构，最底层是大数据服务用户，其中一部分转化成网络融资用户， 另一部分转化为现货交易用户。
①大数据服务。X公司提供国内权威的大宗产品的专业行情信息与市场分析，致力 于成为大宗产品交易的现货、价格评估标准。X 公司的评估价格已广泛进人大型石化企 业的定价体系，同时也成为众多市场交易者用于交易结算的价格标准。

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第一章■企业战略与财务战略

②网络融资。X 公司“网络融资”业务于2009年上线，开创了互联网金融先河， 由 X 公司与金融机构、物流服务商三方合作，为交易商提供全流程网络即时融资服 务，具有“单笔大、放款速度快”的特点。该业务实现了标准化、批量化，并通过闭 环交易进行风险控制，已分别与中国建设银行、广发银行、招商银行等金融机构实现 系统对接，累计提供网络放款450多亿元，但网络融资有时会受上游金融机构银根收 紧的影响。
③现货交易。X公司的现货交易主要采用集合采购模式。集合采购是一种以客户需 求为驱动通过020平台重构大宗产品产业链，持续提高业务集中度的现货交易新模式， 并在对产业链的整合与全程监管过程中，实现资金流、物流的封闭运行。公司现货交易 尚处于起步阶段，市场前景极为广阔。其交易原理是：上游把货卖给中间商，中间商再 把货卖给下游，而中间的服务商，比如金融机构提供融资服务，仓储物流商提供仓储物 流服务，质检机构提供检验服务。X 公司作为平台方，提供网络交易平台、交易规则和 网络化的标准交割单。因此，上述各方都能够围绕X 平台进行交易，从而极大地提高了 产业效率。
(3)根据国家对“互联网+”产业政策的支持与鼓励，加之活跃的投融资市场，X 公司拟从市场融资2亿元： 一部分用于扩展现货交易模式，租赁港口码头，构建以重要 港口为节点的大宗商品交易模式链，覆盖全国煤炭交易商；另一部分用于对业内电子商 务企业的并购。
X公司近3年来业务和利润迅速增长，主要财务指标如表1-4所示

表1-4 X公司财务指标 单位：万元

项 目 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年 2026年
营业收入
15780
16963
20356
一
一
一
净利润
3650
7275
9979
11500
25300
37950
资产
294590
389730
519421
一
一
一
负债
103000
138870
181797
一
一
一
所有者权益
191590
250860
337624
一
一
一
注：*其中含政府一次性政策补贴1500万元，

要 求 ：
1 . 指出X 公司实施的战略类型，并简要说明该种战略的适用条件。
2 . 运用SWOT模型原理，具体指出X 公司的优势、劣势、机会和威胁。
3. 已知“可比企业”平均市盈率为15倍，根据可比企业分析法和2024年预计净利 润计算公司价值，指出此处“可比企业”的内涵，并分别从业务(营运)和财务角度至 少列示三项常用的可比企业选择标准。

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