第一章企业战略与财务战略

本章主要介绍了企业战略与财务战略的基本概念、原理和方法。从内容上来看聚焦于经典战略模 型的介绍，体现出对高级会计师在战略思维方面的框架性和整体性的能力构建要求，需要高级会计师 从公司战略视角思考问题，并能够与财务工作结合，理解和运用财务战略。本章可以关注两条主线： 一条是企业战略与战略管理内容，涉及前三节内容；另一条是财务战略。前者的重点在于理解并掌握 战略层次(公司战略、经营战略、职能战略)和战略管理过程(战略分析、战略制定、战略实施和 战略控制),并可以灵活掌握和具体应用；后者的重点在于充分掌握财务战略类型以及具体的投融资 战略选择。
本章融合了企业战略管理与财务战略的核心内容。有关企业战略的知识点相对分散，既可能单独 作为一道考试题目，也很可能与其他章节的知识点在同一道试题中进行考核，这样这些零散的知识点 就可以穿插在其中，往年的考试内容已经表现出这一特点。但相对来讲，高级会计资格考试的知识点 一般都是相对独立的，只要掌握好战略的知识点就可以很好地应对。根据历年考情分析来看，近年来 第一章内容有增加的趋势，分值占比持续提升。近三年以来本章内容均单独设立一道题目进行考核， 分值也相应提高到10分。

年度 题量 分值 相关知识点
2024 1 10 总体战略、经营战略、业务组合模型(SWOT模型和波士顿矩阵)、分配战略
2023 1 10 战略目标、战略实施模式、价值链分析、波士顿矩阵、总体战略类型
2022 1 10 PESTEL分析、五力模型、成长战略、管理控制模式、平衡计分卡
2021 2 7 PESTEL分析、波士顿矩阵、融资战略类型
2020 2 6 成长战略具体类型、SWOT模型分析

本章教材与2024年相比，主要知识点没有实质性变动，只是在股利分配战略方面，补充修订了 上市公司现金分红的相关政策指导意见。

考点1 战略特征
考点2 战略管理内涵 考点3 战略管理要素
考点4 战略管理体系(★) 考点5战略管理程序
考点6企业愿景、使命与战略目标 考点7 战略分析(★★★)
考点8 战略制定程序与类型 考点9战略实施模式(★) 考点10 管理控制程序(★)
考点11 管理控制模式及比较(★)

第二节
企业总体战略

考点12 考点13 考点14

总体战略类型(★★★) 战略选择的影响因素
总体战略特征与适用条件判断(★★)

第一章
企业战略与财务战略

第三节
经营战略与职能战略

考点15 经营战略类型(★★★) 考点16 经营战略选择(★★) 考点17 职能战略
考点18 业务组合管理模型之波士顿矩阵模型(★★★) 考点19 业务组合管理模型之sWOT模型(★★★)

考点20 财务战略目标与类型(★) 考点21 财务战略选择(★★★)
考点22 投资战略(★★)
考点23 融资战略的主要作用
考点24 融资战略选择(★★★) 考点25 股利分配战略(★)

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* 考点1 战略特征

战略具有以下特征：
(1)全局性。必须从企业全局的角度出发， 确定企业发展的远景目标和行动纲领。
(2)长远性。战略的着眼点是企业的未来， 是为了谋求企业的长远发展和长远利益。
(3)指导性。战略是一种概括性和指导性 的规定，是指导企业行动的纲领。
(4)应变性。战略必须建立在对内外环境 客观分析的基础上，是预先的计划和突发应变的
组 合 。
(5)竞争性。战略的重要目的就是要在竞 争中战胜对手，赢得市场和顾客。
(6)风险性。战略着眼于未来，但未来充 满不确定性，必然导致战略方案带有一定的 风 险 。
【提示】考生应通过具体案例说明和判断公 司战略存在哪些误解和错误，不符合哪些基本特 征。一般性理解即可。
* 考点2 战略管理内涵
企业进行战略管理时， 一般应遵循以下 原 则 ：
(1)目标可行原则。既要可以实现，又要 具有一定挑战性，使长期目标与短期目标有效 衔 接 。
(2)资源匹配原则。企业应根据各业务部 门战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。
(3)责任落实原则。企业应将战略目标落 实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级的 目标责任制。
(4)协同管理原则。加强各部门之间的协 同管理，有效提高资源使用的效率效果。
【提示】战略管理原则是战略管理的方向指 引，可结合案例分析哪些行为违背了基本的战略 管理原则。一般性理解即可。

考点3 战略管理要素

企业战略管理要素，即战略制定要考虑的基 本问题。
(1)经营范围——战略需明确企业从事生 产经营活动的领域，设计时既要考虑目前所处经 营领域，也要关注未来可以进入的经营领域，保 证未来经营发展空间。
(2)增长向量——按照产品与市场组合方 式不同，增长向量分为市场渗透、产品开发、市 场开发和多种经营四种。
(3)竞争优势——明确企业优势与条件， 并充分利用。
(4)协同作用——现有产品与市场领域向 新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”的 效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同 效应、管理协同效应、生产协同效应、技术协同 效应等 。
【提示】了解战略制定要考虑哪些基本 问 题 。
考点4 战略管理体系(★)
企业战略管理体系可以细分为企业总体战 略、经营战略和职能战略三个层次。
企业总体战略，也称公司层战略，它是企业 最高决策层指导和控制企业的行动纲领。 一般由 公司董事会制定。企业总体战略通常可分为成长 型战略、稳定型战略和收缩型战略。
经营战略，也称业务单位战略、竞争战略、 事业部战略，是指在公司战略指导下，各战略业 务单位所制定的部门战略，包括对特定产品、市 场、客户或地理区域作出战略决策。经营战略通 常包括成本领先战略、差异化战略和集中化战 略 等 。
职能战略是指为实施和支持公司战略及经营 战略，企业根据特定管理职能制定的战略。企业 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，降 低成本。它由一系列详细的方案和计划构成，涉

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及企业经营管理的所有领域，如研究与开发战 略、生产战略、人力资源战略、市场营销战 略 等 。
【提示】 正确地区分不同层级的战略，要理 解题目考核的是哪个层级的策略，不能混淆。
* 考点5 战略管理程序

战略管理程序，一般包括战略分析、战略制 定、战略实施、战略控制、战略评价和战略调 整 等 。
战略分析包括外部环境分析和内部环境分 析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境 分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资 源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。在分 析基础上结合公司战略管理要素进行选择，如公 司战略选择、经营战略选择、职能战略选择；还 有内部发展战略选择、并购战略选择、联合发展 选择和战略联盟选择等。
战略制定也称战略目标设定，是将使命和愿 景转化为具体战略目标，涉及关键指标的设定 形成责任目标并落实到各个责任部门。
战略实施，即战略执行，是将战略目标向中 下层传导，并在各项工作中得以分解、落实。
战略控制是指在战略实施过程中充分利用各 项管理工具，对整个战略管理体系实施控制活 动，涉及关键业务流程化，涵盖战略制定、战略 实施等方面的全方位控制。
战略评价是指企业通过检测战略实施的进 展，评价战略执行效果，不断修正战略举措，以 实现预期战略目标。战略评价内容有：战略是否 适应环境变化、是否有效配置资源、战略实施进 度是否恰当，以及战略涉及的风险程序是否可以 接受等 。
战略调整是指根据企业情况的发展变化和战 略评价结果，对所制定的战略及时进行调整。战 略调整一般包括对企业的愿景、发展方向、战略 目标及其战略举措等的调整。通过战略调整保持 和增强战略竞争力。只有当企业有战略竞争力 时，才能形成竞争优势并给企业带来超额利润。 不具备战略竞争优势的企业只能获得平均利润。 而超额利润是指一项投资所获得的超过投资者预 期从其他相同风险投资项目中获得的利润。这正 是企业独特的战略所实现的。

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第一章企业战略与财务战略 7

【提示】战略管理程序，有利于考生了解企 业整个战略管理流程，并将管理的具体工具融入 流程中来理解，有利于构建整体性思维框架。对 于财务而言，要理解平均利润和超额利润的差 异，经济学强调超额利润就是对应财务学中的超 额价值创造，如经济增加值。只有通过战略塑造 核心竞争力才能够帮助企业获得超过平均利润的 超额回报。

考点6 企业愿景、使命与战略目标

1.愿景
企业愿景(或称企业远景)是指为企业所 描述的未来发展的理想化定位和生动性蓝图，体 现企业永恒的追求。
2.使命
使命是企业区别于类似企业的持久性目的， 反映了组织存在的理由或价值。企业使命由高级 管理层制定，表述应是需求导向而非产品导向 表述范围适中。
3.战略目标
战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略 目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和 所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与 企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特 征和时间界限。
战略目标是多元化的，既包括经济目标，也 包括非经济目标；既包括定量目标，也包括定性 目标。它具体包括：盈利目标、产品目标、市场 竞争目标、发展目标、职工发展目标、社会责任 目 标 。
【提示】战略目标的具体内容，是2023年 教材新补充内容，并且在2023年的试题中进行 了考核。可以注意一下各个具体目标的子目标， 能够划分分类。

考点 7 战略分析(★★★)
(一)外部环境分析
外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境 分析和经营环境分析。
1.宏观环境分析
宏观环境分析中的关键要素包括：政治环境 因 素 (politic) 、 经济环境因素 (economic) 、 社 会环境因素 (social) 、 技术环境因素(techno-

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logical)、生态环境因素 (environmental) 和法律 环境因素 (legal) 。对上述六种因素进行宏观环 境分析的方法，一般称为PESTEL 分析法。
(1)政治环境因素包括：社会制度、政府 政策、政治团体和政治形势、国际贸易壁垒、双 边关系等。
(2)经济环境因素包括：经济结构、经济 增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧 缩、利率、汇率等。
(3)社会环境因素包括：教育水平、生活 方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统 等；人口、交通、基础设施等。
(4)技术环境因素包括：创新机制、科技 投入、技术总体水平、技术转移和技术换代速 度、企业竞争对手的研发投入、社会技术人才的 素质水平和待遇等。
(5)生态环境因素，主要指各种自然资源 和绿色环保问题，如水资源、土地资源和污 染 等 。
(6)法律环境因素，主要指法律限制或立 法变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行
政执法状况等。
【提示】了 解PESTEL分析包含的基本要素， 能够根据案例资料识别相应的具体因素。这在往 年试题中已经多次出现，需要注意类似题目。譬 如2021年和2022年试题中，都涉及根据已知公 司资料，通过战略分析指出PESTEL分析法所包 含的各项关键要素。
2.行业环境分析
行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能 力。行业环境分析工具就是“五力模型”。影响 行业盈利能力的因素有许多，归纳起来主要分为 两类：一是行业竞争程度；二是市场议价能力。
(1)行业竞争程度分析。
一个行业中的竞争程度和盈利能力水平主要 受三个因素影响：第一，现有企业间的竞争；第 二，新加入企业的竞争威胁；第三，替代产品或 服务的威胁。
①现有企业间竞争程度分析。现有企业间的 竞争程度影响着行业的盈利水平，通常竞争程度 越高，价格越接近于边际成本，盈利水平也越 低。其具体影响因素包括：

第一，行业增长速度分析。行业增长速度越 快，现有企业间竞争程度越低。
第二，行业集中程度分析。行业市场份额主 要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度 较 低 。
第三，差异程度与替代成本分析。行业间企 业产品或服务的差异程度，差异程度越大，竞争 程度越低。当然，差异程度与替代成本相关，当 替代成本较低时，企业间仍可进行价格竞争。
第四，规模经济分析。规模经济性是指在一 定的市场需求范围内，随着生产规模的扩大，企 业的产品与服务的每一单位的平均成本出现持续 下降的现象。规模越接近经济性，平均成本越 低，竞争优势越强。
第五，退出成本分析。行业退出成本较高 时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生 产能力；如果退出成本较低，则竞争将减弱。
②新加入企业竞争威胁分析。当行业取得超 额利润时，行业必然面临新企业加入的威胁。影 响新企业加入的因素有许多，其主要因素有：
第一，规模经济因素。规模经济程度越高， 新企业进入难度越大。
第二，先进入优势因素。现有企业有先发优 势，新进入企业与行业现有企业在竞争上，总是 处于相对不利的地位，具体表现在行业标准或规 则方面以及成本方面。
第三，销售网与关系网因素。企业处于网络 关系之中，新进入企业打入该行业销售网与关系 网的难易程度是至关重要的影响因素。
第四，法律法规因素。许多行业对新进入企 业在法律上有所规定与限制，如许可证、专利权 等。因此，法律法规限制程度就直接影响着新企 业进入的难易程度。
③替代产品或服务威胁分析。当行业存在许 多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧；反 之，替代产品或替代服务少，则竞争性较小。
(2)市场议价能力分析。
本行业企业与供应商和消费者(客户)的 议价能力是决定企业盈利能力的又一关键要素。
①企业与供应商的议价能力分析。影响企业 与供应商议价能力的因素主要包括以下几种：
第一，供应商的数量。供应商越少，可供选 择的产品或服务也越少，供应商方面的议价能力

就越强 。
第二，供应商的重要程度。供应商替代越 少，则供应商的议价能力越强。
第三，单个供应商的供应量。单个供应商对 企业的供应量越大，往往对企业的影响与制约程 度越大，其议价能力也越强。
②企业与客户的议价能力分析。
第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于 产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小 替代成本越低；价格敏感度越强，客户的议价能 力越强。
第二，相对议价能力。价格敏感程度虽然会 对价格产生影响，但实际价格还取决于客户相对 议价能力。影响其议价能力的因素有：企业 (供应商)与客户的供需平衡状况，单个客户的 购买量，可供选择的替代产品数量，客户选择替 代产品的成本水平，客户的逆向合并威胁等。
迈克尔 ·波特 (Michael E.Porter) 将上述分 析框架概括为“五力模型”,分别是：(1)新 加入企业的竞争；(2)供应商的议价能力； (3)购买商的议价能力；(4)替代产品的威胁； (5)同业竞争者的竞争强度。这五大竞争力量 决定了产业的盈利能力，企业战略的核心在于选 择正确的产业以及产业中具有吸引力的竞争位 置。如图1-1所示。

图1 - 1 迈克尔 ·波特“五力模型”

【提示】熟悉“五力模型”包括哪些方面； 能够学会判断企业议价能力强弱和市场竞争程 度。譬如，根据供应商的多少判断议价能力、根 据行业增长速度判断市场竞争程度等。
3.经营环境分析
经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定 位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场 状况分析等。

(二)内部环境分析
内部环境分析包括企业资源分析、企业能力 分析和企业核心竞争力分析、价值链分析和战略 地图分析。
1.企业资源分析
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形 资源和人力资源。
(1)有形资源分析。有形资源是指可见的、 能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和 财务资源。如工地、厂房、设备、现金流等
(2)无形资源分析。无形资源是指企业长 期积累的、没有实物形态的甚至无法用货币精确 计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专 利、商标、企业文化、企业家才能、团队能力 客户忠诚度及企业经验等。
(3)人力资源分析。人力资源是指组织成 员向组织提供的技能、知识经验和决策能力。它 是组织最为重要的资源。
2.企业能力分析
企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和 竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无 形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机 组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管 理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等 组成 。
其中，财务能力主要涉及两方面：一是筹集 资金的能力；二是使用和管理所筹资金的获利能 力。可以运用杜邦指标体系和雷达图等工具进行 财务能力分析。
3.企业核心竞争力分析
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对 手的竞争优势的资源和能力，是企业所特有的 能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是 竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力的 三个要素是：对顾客有价值、与企业的竞争对手 相比有优势、很难被模仿或复制。
4.价值链分析
价值链理论把企业的价值创造活动分为基本 活动和辅助活动，基本活动涉及进料后勤、生产 运营、发货后勤、市场营销、售后服务；辅助活 动涉及采购、技术开发、人力资源管理、企业基 础设施，这些基本活动和辅助活动的串联或叠加 运动共同构成企业的价值链。

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企业竞争优势有三个主要来源： 一是价值 活动本身；二是价值链内部联系；三是价值链纵 向联系。
5.战略地图分析
战略地图是以平衡计分卡四个层面目标为核 心，通过四层面目标相互关系而绘制的企业战略 因果关系图。与平衡计分卡相比，战略地图增加 了两方面内容：一是颗粒层，每个层面下可分解 为很多要素；二是增加了细节层，用以说明战略 的时间动态性。
战略地图的维度：
财务层面：战略的财务要素必须要长期 (增长)和短期(生产率)的两个维度，要实现 长短期对立力量的平衡。财务业绩可通过两种基 本方式改善，增加收入和提高生产率。改善收入 增长通常比改善生产率提高的行动花费更长 时 间 。
客户层面：战略的基础是差异化的战略主 张。收入增长战略要求特殊的价值主张，描述了 企业如何为目标客户创造差异化、可持续的价 值。战略应当确定特殊的细分客户，即为公司带 来增长和盈利的目标客户。一是总成本最低的价 值主张；二是产品创新和领导价值主张；三是强 调提供全面客户解决方案的价值主张；四是系 统锁定价值主张，是公司为客户创造了高转换 成 本 。
内部业务流程层面：价值通过内部流程创 造。内部业务流程需要实现两个关键的企业战略 目标。其一，面向客户需求生产产品和传递价值 主张；其二，为了财务生产效率因素而持续改善 流程并降低成本。业务流程大致可以分为四组： 运营管理流程、客户管理流程、创新流程和法规 与社会流程。实行产品领先战略的公司强调卓越 创新流程；实行总成本最低战略的公司擅长运营 流程；实行全面客户解决方案的公司强调客户管 理流程 。
学习与成长层面：无形资产及其在战略中的 作用。战略地图将无形资产分为三类：人力资 本、信息资本和组织资本。
战略地图的优点是：能够将企业战略目标清 晰化、可视化，并与关键绩效指标和战略实施建 立联系，反映出价值创造的逻辑关系，有利于战 略落地实施；缺点是需要多维度、多部门协调，

实施成本较高。
【提示】战略地图分析部分，是近年来新增 且具有考点的内容，这两年没有考核过，因此是 需要关注的重点内容。