第一章
企业战略与财务战略

 

 

II 本章考点汇总

考点 近五年真题出题点
战略与企业战略管理的内涵 战略目标(2023年)

战略分析 (1)价值链分析(2023年)。
(2)宏观环境分析(2022年、2021年)

战略制定、战略实施、战略控制 (1)战略实施模式的类型(2023年)。
(2)管理控制的模式(2022年)
企业总体战略 总体战略的类型(2024年、2023年、2022年、2020年)
经营战略 经营战略的类型(2024年)

业务组合管理模型 (1)波士顿矩阵(2024年、2023年、2021年)。
(2)SWOT模型(2024年、2020年)
融资战略 融资战略类型选择(2021年)
股利分配战略 股利分配战略的类型(2024年)

高频考点讲解及案例分析
I

 

一 考点一 战略与企业战略管理的内涵★

| Ⅱ考点讲解|

(一)战略的内涵与特征

战略的内涵与特征如表1-1所示。

 

 

1 本书采用★级进行标注。★表示了解，★★表示熟悉，★★★表示掌握。

 

 

高级会计实务经典案例分析

 

表1- 1 战略的内涵与特征

项目 内容
内涵 一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略
特征 全局性、长远性、指导性、应变性、竞争性、风险性

(二)企业战略管理内涵

企业战略管理内涵与原则如表1-2所示。

表1 - 2 企业战略管理内涵与原则

项目 内容

内涵 在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控 制和评价的一个动态管理过程
原则 目标可行原则、资源匹配原则、责任落实原则、协同管理原则

(三)企业战略管理的要素、体系与程序

企业战略管理的要素、体系与程序如表1-3所示。

表1-3 企业战略管理的要素、体系与程序

项目 内容
要素 经营范围、增长向量、竞争优势和协同作用
体系 企业总体战略、经营战略和职能战略
程序 战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价和战略调整等

 

(四)企业的愿景、使命与战略目标

企业的愿景、使命与战略目标如表1-4所示。

表1-4 企业的愿景、使命与战略目标

项目 内容

企业愿景 企业愿景指的是企业所描述的关于未来发展的理想化定位和生动性蓝图，解决“我们要成为什么” 这个问题，反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位

企业使命 企业使命指的是一个企业区别于类似企业的持久性目的。它反映了一个组织之所以存在的理由或 价值，解决“我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么”这个问题

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

项目 内容
(1)企业战略目标指的是企业愿景与使命的具体化，反映企业在一定时期内经营活动的方向和所
要达到的水平。
(2)企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定量目标，又包括

企业战 定性目标。
(3)企业战略目标体系的内容主要包括：①盈利目标(利润额、销售净利率、每股收益等);②产
品目标(品种、质量、新产品研发周期等);③市场竞争目标(销售总额、市场占有率、产品形象 和企业形象等);④发展目标(企业规模、知名度、产品结构调整等);⑤职工发展目标(职工学习
与成长、薪酬福利等);⑥社会责任目标(合理利用资源、保护生态环境、推动社会进步与和谐
等 )

 

试题回顾|

(2023年 · 必答题节选)¹11.5分I 甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略 新兴产业股权投资业务， A 融资租赁公司和B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区 域内中小企业提供金融服务。2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
甲公司负责人：2022年甲公司积极参与区域内重大项目投资，促进产业集群，为区域 经济发展作出重要贡献，截至12月甲公司合并口径资产总额960亿元，负债总额268亿 元，所有者权益总额692亿元，2022年营业收入480亿元，净利润55亿元。
2023年甲公司将着力于理顺投资项目“融、投、管、退”各环节业务链条，聚焦产业 链头部企业，拓展项目来源渠道，优化产业投资布局，提升投资效率；在集团化整体管理 方面，甲公司着力于抓好内控体系和管理信息系统建设。此外甲公司高管层将构建由业务 增长、市场份额、盈利水平三大类指标组成的公司战略目标体系，各业务板块按该体系执 行，自上而下逐级落实，促进公司效益和效率的提升。力争未来5年发展成为在全国具有 重要影响力的一流产业投资集团。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，从企业战略目标体系的内部构成角度，指出甲公司高管“构建由业务增长、市 场份额、盈利水平三大类指标组成的公司战略目标体系”举措是否存在不当之处，并说明理由。
● 参考答案
甲公司高管“构建由业务增长、市场份额、盈利水平三大类指标组成的公司战略目标 体系”举措存在不当之处。[0 .5分]
理由：企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定量 目标，又包括定性目标。企业战略目标体系的内容主要有以下六类：盈利目标、产品目

 

1 本书所涉及的历年考题均为考生回忆，并已根据2025年考试大纲修改过时内容。

 

 

高级会计实务经典案例分析

标、市场竞争目标、发展目标、职工发展目标、社会责任目标。甲公司缺少发展目标、职 工发展目标和社会责任目标。[1 分]

 

考点二 战略分析★★

| |考点讲解 |

战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。

(一)外部环境分析

外部环境分析的任务是确定未来应当达到的市场地位，是战略管理的基础。外部环境 分析的分类如表1-5所示。
表1-5 外部环境分析的分类

类型 关键要素

 

 

 

 

 

 

 

 

宏观环境分析 宏观环境的六因素分析法即PESTEL分析法，具体内容为：
(1)政治环境因素(Politic),包括社会制度、政府政策、政治团体和政治形势、国际上 的贸易壁垒、双边关系等。
(2)经济环境因素(Economic),包括经济结构(如产业结构及其调整)、经济增长率、
财政与货币政策、能源与运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧 缩、利率、汇率等。
(3)社会环境因素(Social),包括教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习 惯、文化传统、人口、交通、基础设施。
(4)技术环境因素(Technological),包括创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转 移及技术换代速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等。
(5)生态环境因素(Environmental),主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、 土地资源、污染等。
(6)法律环境因素(Legal),主要指法律限制或立法变化，如国家或地方法律规范、国 家司法、行政执法状况等

 

 

 

 

行业环境分析 影响行业盈利能力的因素主要分为两类：行业的竞争程度和市场议价能力。
行业的竞争程度具体包括：①现有企业间的竞争；②新加入企业的竞争威胁；③替代 产品或服务的威胁。
市场议价能力具体包括：①企业与供应商的议价能力；②企业与消费者(客户)的议价能力。 迈克尔 ·波特将上述分析框架概括为“五力模型”,分别是：①新加入企业的竞争；
②供应商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞 争强度。
【 提 示 】行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力
经营环境分析 竞争对手、竞争性定位、消费者、融资者、劳动力市场状况等

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

 

(二)内部环境分析

内部环境分析的分类如表1-6所示。

表1-6 内部环境分析的分类

类型 关键要素

企业资源分析 有形资源、无形资源和人力资源。
【 提 示 】企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀 赋方面的优势和劣势

企业能力分析 研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等。
【 提 示 】企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资 源有机组合的结果

企业核心竞争力分析 对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、很难被模仿或复制。
【 提 示 】企业核心竞争力是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并 且是竞争对手难以模仿的技术或能力

 

价值链分析 价值链理论把企业的价值创造活动分为基本活动(内部后勤、生产运营、外部后勤、 市场营销、服务)和辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施)。
【 提 示 】价值链是企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活 动的集合

 

 

战略地图分析 战略地图是以平衡计分卡理论为基础，用来描述企业不同维度战略目标之间因果关系 而绘制的可视化的战略因果关系图。
优点：能够将企业战略目标清晰化、可视化，并与关键绩效指标(KPI)和战略实施建 立明确联系，反映出价值创造的逻辑关系，有利于战略的落地实施。
缺点：需要多维度、多部门协调，实施成本较高

【典型案例分析1】 甲公司为一家大型集团公司，下设A 公司、B 公司和 C 公司三个 子公司。相关资料如下：
A 公司主营图书印刷和销售业务，自2023年来，越来越注重绿色发展理念，研究新 型环保型的印刷材料，开发CTP 和数字打样技术，加快印刷走向环保的步伐，逐步发展为 受消费者信赖的图书印刷企业。
B 公司主营生活用品的销售，为推广其旗下的洗发水产品，在综艺节目中通过广告植 入方式进行宣传。
C 公司为一家在上海证券交易所上市的汽车制造企业，为提高企业核心竞争力，建立 了一套科学、严密的管理体系和经营机制，形成了稳健开拓的经营风格，提升了公司品牌 形 象 。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，结合价值链分析，分别判断A 公司、B 公司和C 公司的做法属于哪类价值

 

 

高级会计实务经典案例分析

创造活动及具体类型。
● 参考答案
A 公司：辅助活动中的技术开发。 B 公司：基本活动中的市场营销。
C 公司：辅助活动中的企业基础设施。

| 试题回顾

(2022年 · 必答题节选)I4 分I 甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太 阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分 析的基础上，甲公司制定“十四五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下。
战略分析：①宏观环境。当前，环境污染、全球气候变化已成为人类面临的巨大威胁。 “十四五”期间，我国将深入推进能源革命，加大“碳减排”的政策支持，加快扩大风能、太阳 能发电规模，建立清洁低碳、安全高效的现代化能源体系。②行业环境。当前， 国内百余家 企业正在开展新能源发电投资与运营业务解1,5家头部企业均已制定“十四五”新能源装机规 划，新能源发电行业将进入快速发展阶段。此外，诸多信息与通讯基础设施供应商、工程承 包商等非发电企业，也正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场解2。
假设不考虑其他因素。 要 求 ：
(1)根据资料中的第①项，指出甲公司宏观环境分析主要体现了PESTEL 分析法中的 哪些关键要素。
(2)根据资料中的第②项，指出甲公司行业环境分析主要体现了迈克尔 ·波特“五力 模型”中的哪些竞争力量。
● 试题分析
解 1 迈克尔 · 波特“五力模型”分别是新加入企业的竞争、供应商的议价能力、购买 商的议价能力、替代产品的威胁和同业竞争者的竞争强度。资料中“国内百余家企业正在 开展新能源发电投资与运营业务”体现出了“同业竞争者的竞争强度”。
解 2 资料中“……正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场”体现出了“新加 入企业的竞争”。
参考答案
(1)政治环境因素：加大碳减排的政策支持。[ 1 分]
生态环境因素：环境污染、全球气候变化已成为人类面临的巨大威胁。[ 1 分] (2)同业竞争者的竞争强度；新加入企业的竞争。[2分]

 

 

第一章 企业战略与财务战略

 

 

 

一 考点三 战略制定、战略实施和战略控制★★

| | 考点讲解 |

 

( 一)战略制定和战略实施

战略制定和战略实施如表1- 7所示。

表1-7 战略制定和战略实施

项目 内容

 

 

战略 制定
程序 包括战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、战略选择 与制订行动计划

类型 按战略层级划分：企业总体战略制定、经营战略制定、职能战略制定
按战略发展的思路划分：内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展与战略联盟制定 和国际化战略制定等

 

 

战略 实施 实施 模式 根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同，产生的战略实施模式有五 种 ：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式

支持 系统
战略实施过程中受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导者风格、信息沟通等， 这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统进一步归类为三个方面的支持系
统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统

 

(二)战略控制

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合 预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。广义战 略控制包括战略制定控制、管理控制和作业控制。狭义的战略控制实际上是管理控制。
(1)管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、管理控制报告、经营业 绩评价、管理者激励五个步骤。
(2)管理控制的模式包括制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模 式。管理控制模式的优缺点和适用范围如表1-8所示。

表1-8 管理控制模式的优缺点和适用范围

控制模式 优缺点和适用范围

制度控制模式 优点：企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行：制度控制建立的环境与条件限 制较少

 

 

 

高级会计实务经典案例分析

续表

控制模式 优缺点和适用范围

制度控制模式 缺点：限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。
适用范围：适用于所有的企业

 

 

预算控制模式 优点：企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制， 可及时发现问题、纠正偏差。
缺点：预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标 准刚性使控制不能随着环境变化而变化。
适用范围：适用于所有的企业

 

 

评价控制模式 优点：既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过 程中主观能动性的发挥。
缺点：缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。
适用范围：管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业 做贡献而感到自豪

 

 

激励控制模式 优点：将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行
为：管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的 实现。
缺点：具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。
适用范围：企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境

这四种控制模式既独立又统一，独立体现在它们各自可作为独立控制模式进行运作； 统一体现在同一企业又可同时采用两种或两种以上的控制模式，分别从规则、过程、目标 和利益等角度进行控制。这四种控制模式具有层次性和适用性，层次性体现在四种控制模 式从控制环境要求、控制权授予方面看，不是处于同一档次：授权最大的是激励控制，同 时控制环境要求最高；其次是评价控制；再次是预算控制；制度控制授权最小，控制环境 要求最低。这四种控制模式具有完整性和灵活性。即各企业、部门或项目可根据自身环境 与要求，灵活运用不同的控制模式。
【典型案例分析2】 谷天公司是一家连锁餐饮公司，2024年初，组织召开战略发展工
作会，相关人员发言要点如下。
战略部经理：鉴于当前的竞争环境，单纯依靠领导层制定战略已经无法适应当前企业 竞争的需要，应充分考虑让其他层级管理人员一同参与战略的制定和实施，便于落实和贯 彻实施战略。
人力资源部经理：为促进公司发展，在各部门的协作下制定了新的员工管理手册和激 励机制，以进一步激发员工工作积极性，形成不断进取的工作环境。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，分别指出战略部经理和人力资源部经理的发言体现的战略实施模式的 类 型 。

第一章 企业战略与财务战略

 

参考答案
战略部经理：合作型模式。
人力资源部经理：文化型模式。

| |试题回顾 |

1. (2023年 · 必答题节选)I2 分 I 甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略新 兴产业股权投资业务，A 融资租赁公司和B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区域 内中小企业提供金融服务。2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
甲公司负责人：2022年甲公司积极参与区域内重大项目投资，促进产业集群，为区域 经济发展作出重要贡献，截至12月甲公司合并口径资产总额960亿元，负债总额268亿 元，所有者权益总额692亿元，2022年营业收入480亿元，净利润55亿元。
2023年甲公司将着力于理顺投资项目“融、投、管、退”各环节业务链条，聚焦产业 链头部企业，拓展项目来源渠道，优化产业投资布局，提升投资效率；在集团化整体管理 方面，甲公司着力于抓好内控体系和管理信息系统建设。此外甲公司高管层将构建由业务 增长、市场份额、盈利水平三大类指标组成的公司战略目标体系，各业务板块按该体系执 行 ，自上而下逐级落实解 ，促进公司效益和效率的提升。力争未来5年发展成为在全国具 有重要影响力的一流产业投资集团。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，指出甲公司战略实施模式的类型；结合价值链分析，判断“抓好内部控制 体系和管理信息系统建设”属于哪类价值创造活动及具体类型。
● 试题分析
解 战略实施模式包括指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型 模式。本题资料中“自上而下逐级落实”体现了“指挥型模式”的特点。
● 参考答案
甲公司战略实施模式的类型：指挥型模式。[1 分]
“抓好内部控制体系和管理信息系统建设”属于辅助活动中的企业基础设施。[1分1

 

2. (2022年 · 必答题节选)12分 I 甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和 太阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境 分析的基础上，甲公司制定“十四五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下：
战略控制。甲公司以潜能控制、价值创造为控制目标，应用平衡计分卡对战略进行管 控，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，对经济增加值、战略客户数 量、净利润、新能源发电量市场份额、培训计划完成率等指标进行任务分解。 董事会据此 对经理层进行业绩评价，且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩解。

 

 

高级会计实务经典案例分析

假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，指出甲公司战略控制中采用了哪些管理控制模式。
● 试题分析
解 管理控制模式包括制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模 式。本题资料中没有提到制度控制和预算控制，通过“董事会据此对经理层进行业绩评价， 且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩”可知，甲公司战略控制采用了评价控制模式和 激励控制模式。
● 参考答案
评价控制模式和激励控制模式。[2 分]

 

考点四 企业总体战略★★★

|考点讲解

(一)企业总体战略的类型

为了实现企业战略的目标，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳 定型战略和收缩型战略。
1. 成长型战略
成长型战略的基本导向是发展壮大企业，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新 产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业总体战 略。成长型战略的具体分类如表1-9所示。
表1-9 成长型战略的具体分类

战略类型 特点

密集型战略 是指企业在原有的业务领域里，通过加强对原有产品和市场的开发渗透来寻求企业未来发 展机会的一种发展战略，主要包括市场渗透战略(现有产品与现有市场组合)、市场开发
战略(现有产品与新市场组合)、新产品开发战略(新产品与现有市场组合)

一体化战略 是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和 广度，以扩大经营规模，实现企业增长。按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略(收购、 合并或联合竞争企业)和纵向一体化战略(向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展)

多元化战略 是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略，主要包括相关多元化战略和非 相关多元化战略

2. 稳定型战略
稳定型战略又称为防御型战略，其宗旨是安全经营。稳定型战略的具体分类如表1-10 所 示 。

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

 

表1-10 稳定型战略的具体分类

战略类型 特点
无增战略 是指企业经过各种条件分析后，希望维持现有战略基础和收益水平的一种战略
维持利润战略 是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略

暂停战略 在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以 采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度

谨慎实施战略 如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识地降 低某一战略决策的实施进度，步步为营

3. 收缩型战略
收缩型战略又称为紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤 退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略的具体分类 如表1-11所示。
表1-11 收缩型战略的具体分类

战略类型 特点

转向战略 指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退.企业市场占有 率受到侵蚀.经营活动发生困难.或发现了更好的发展领域和机会时.为了从原有领
域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩

放弃战略 是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门).或将企业的一个主 要部门转让、出卖或停止经营。
【 提 示 】这是在企业采取选择转向战略无效时而采取的收缩战略
归核化战略 是指实施多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势领域的战略
解散与破产战略 是指通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务

(二)企业总体战略选择

企业总体战略选择的影响因素有：企业过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、 企业环境应变性、企业文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。
企业总体战略选择的特征和适用条件如表1-12所示。

表1-12 企业总体战略选择的特征和适用条件

总体战略 特征 适用条件

 

 

成长型战略 (1)实施成长型战略的企业发展不一定比整个 经济增长速度快，但它们往往比其产品所在 的市场增长得快。
(2)实施成长型战略的企业往往能取得大大超
过社会平均利润率水平的利润
(1)必须与宏观经济景气度和产业经济状况相 适应。
(2)必须符合政府管制机构的政策法规和条例 等约束

 

 

 

高级会计实务经典案例分析

续表

总体战略 特征 适用条件

 

 

成长型战略 (3)实施成长型战略的企业倾向于采用非价格 的手段同竞争对手抗衡。
(4)实施成长型战略的企业倾向于通过创造本 身并不存在的产品或服务的需求来改变外部 环境并使之适合自身

 

(3)与公司可获得的资源相适应。
(4)与企业文化的适合性

 

 

 

 

 

 

稳定型战略

 

 

 

(1)企业对过去的经营业绩表示满意，决定追 求既定的或与过去相似的经营目标。
(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体比 例递增 (1)采取稳定型战略的企业， 一般处在市场需 求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境 中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会 都相对较少。
(2)有些企业在市场需求以较大的幅度增长或 是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下， 因为资源不足，无法抓住新的发展机会。
(3)企业实施成长型战略后，市场占有率等过 高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预。
(4)一些企业管理者不愿意承担风险，或为了 避免增长过快带来的管理难度

 

 

 

 

收缩型战略 (1)对企业现有的产品的市场份额实行收缩、 调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规 模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前 的经营领域。
(2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有 率，同时相应地降低某些经济效益指标。
(3)目标重点是改善企业的现金流量，争取较 大收益。
(4)具有过渡的性质

(1)采取收缩型战略的企业往往是由于外部环 境的变化，经济陷入衰退之中。
(2)采用收缩型战略也可能是企业经营失误情 况下的选择。
(3)选择收缩型战略还可能是企业发现了更有 利的发展机会

【典型案例分析3】 甲公司是一家集成电路制造类的国有控股集团公司，在上海证券 交易所上市。公司产品连续3年取得了同行业省内市场占有率第一的成绩。集成电路产业 作为国家鼓励的战略性新兴技术产业，有着良好的发展前景，并将持续成为社会资本竞相 追逐的投资“风口”,公司具有较强的外部资源获取能力，可以抓住难得的发展机遇。当 前，公司正在拟定未来发展规划，总体目标是力争未来3年实现公司销售收入每年递增 30%,市场占有率进入国内行业前五名， 公司秉承“从管理效率提升中求生存，从产品研 发和创新中谋发展”的企业文化，不断巩固和强化公司产品的竞争优势，实现公司快速 发展解。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，判断甲公司采用的公司总体战略的具体类型。

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

案例分析
解 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利 润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。密集型战略，是指企业在原有的业 务领域里，通过加强对原有产品和市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战 略。本题中，“公司秉承‘从管理效率提升中求生存，从产品研发和创新中谋发展’的企业 文化，不断巩固和强化公司产品的竞争优势，实现公司快速发展”体现出甲公司采用的是 成长型战略中的密集型战略。
● 参考答案
甲公司采用的是成长型战略中的密集型战略。

||试题回顾 I
1. (2024年 · 必答题节选)12分I甲公司是一家主要从事有色金属矿产资源勘查开发 及相关设备制造的上市公司，致力于“为人类美好生活提供低碳矿物原料”。2024年1月， 甲公司召开年度工作会议，总结2023年工作，部署2024年工作。部分人员发言要点摘录 如 下 。
董事长：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企 业，发展为集有色金属矿产资源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应用于 一体的大型金属矿业集团公司。当前，公司机遇与挑战并存，从国际形势看，百年未有之 大变局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政治风险加剧，经济下行压力加大。从行 业发展看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及“双碳”政策加速落地， 铜、锂等新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱石”,价格预计进一步上 涨；国家全面实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排放。从公司自身看， 一方面， 公司储备了大量矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式，另一方面，生产安全形势不 容乐观，发生多起安全事故。2024年，公司要抓住市场机遇，稳步提升经营效益，狠抓安 全生产，确保生产平稳运行，强化排污管控，严格履行环保义务，以高质量发展推进中国 式现代化。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，指出甲公司成立以来的总体战略及其具体类型，并说明理由。

● 参考答案
成长型战略 多元化战略 相关多元化战略。[1 分
理由：公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企业，发展为集有色金属矿产资 源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应用于一体的大型金属矿业集团公 司，属于以现有业务为基础进入相关产业的战略。[1 分]

 

 

高级会计实务经典案例分析

2. (2023年 · 必答题节选)15分I 甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略新 兴产业股权投资业务，A 融资租赁公司和B小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区域 内中小企业提供金融服务。2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
(1)A 融资租赁公司负责人：近5年，区域租赁市场发展迅速，A 融资租赁公司业务 持续高速增长，2022年本公司新增租赁合同额59亿元，区域市场占有率达42%,市场份 额和资产收益率显著高于同类企业。2023年本公司将继续围绕区域内重点企业开展融资服 务，充分发挥区域金融生态补充作用，着力进行产品创新，做强资产业务：①进一步拓展 业务，在现有租赁服务的基础上，积极开展“租赁+投资”等“租赁+”全新金融服务业务， 聚焦产品创新，为客户提供更多量身定制的融资租赁解决方案，支持业务增长，更好的服 务实体经济。②着手建立现有业务的线上销售服务平台，通过“线上+线下”营销，扩大区 域产品市场份额。
(2)B 小额贷款公司负责人：十年前，甲公司出资1亿元发起成立 B 小额贷款公司， 近三年受宏观经济影响，部分中小企业经营困难，导致本公司坏账规模增加，亏损日趋严 重。根据甲公司调整投资布局，优化集团资源配置的战略部署，按照《B 小额贷款公司章 程》,B小额贷款公司将在本年度终止经营，现着手清算工作解1。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
(1)根据资料(1),分别指出①②总体战略及具体类型解2,并说明理由。
(2)根据资料(2),指出B 小额贷款公司总体战略及具体类型。
● 试题分析
解 1 放弃战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位，或将企业的一个主要部 门转让、出卖或停止经营。本题中“B 小额贷款公司将在本年度终止经营，现着手清算工 作”体现了收缩型战略中的放弃战略。
解 2 考试时需要根据题目要求作答，本题要求写出具体类型，那么就需要写出战略 下的细分类型。
● 参考答案
(1)资料(1)中的①属于成长型战略——密集型战略——新产品开发战略。[1分]
理由：在现有租赁服务的基础上，积极开展“租赁+投资”等“租赁+”全新金融服务业 务，聚焦产品创新，为客户提供更多量身定制的融资租赁解决方案，属于在现有市场上通 过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。 [ 1 分 ]
资料(1)中的②属于成长型战略——密集型战略——市场渗透战略。[1 分 ]
理由：着手建立现有业务的线上销售服务平台，通过“线上+线下”营销，扩大区域产品市 场份额，属于通过更大的市场营销，努力提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。 [ 1 分1
(2)收缩型战略——放弃战略。[ 1 分 ]

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

3 .(2022年 · 必答题节选)12分1 甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和 太阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境 分析的基础上，甲公司制定“十四五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下：
战略选择。“十四五”时期，在初步建成具有全球竞争力的世界一流新能源公司的战略 指引下，甲公司计划通过以下途径实现高质量发展：①实施全球发展战略，聚焦重点国别 和重点市场，进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场解1,加快推进现有业务的属地化经 营；②实施全产业链发展战略，凭借自身在技术、品牌、管理等方面的比较优势， 重点并 购1~2家电力设备制造商2 ,进一步降低新能源业务的开发和投资成本。
假设不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料中的①②,分析指出甲公司采取的成长型战略的基本类型，并说明是哪种具 体类型。
● 试题分析
解 1 资料中“进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场”是指将现有产品打入新市 场，所以体现了密集型战略中的市场开发战略。
解 2 纵向一体化包括后向一体化和前向一体化，后向一体化指企业介入原供应商的
生产活动，前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。资料中“重点并购 1~2家电力设备制造商”体现了纵向一体化战略中的后向一体化战略。
● 参考答案
资料中的①属于密集型战略 市场开发战略。[ 1 分]
资料中的②属于一体化战略 纵向一体化战略 后向一体化战略。[1 分

 

4. (2020年 ·必答题节选)I2 分 I 甲公司是一家以视频技术为核心的安防系列产品制 造及智能物联网服务的境内上市公司。2020年4月，公司管理层对经营情况进行分析研 判，拟采取一系列应对措施，强化公司的市场竞争优势。部分有关资料如下：
甲公司传统视频监控产品的全球市场占有率连续多年保持在15%左右。2017年以来， 在视频监控主业之外，甲公司持续加大以视频技术为基础的智慧存储、机器人、汽车电子 等新产品开发和销售力度解，与传统主业形成有效协同，在业内建立了新的技术高地。新 产品通过引领更为丰富的应用场景，为公司发展持续注入新动力。
要 求 ：
根据资料，判断甲公司实施的企业成长型战略的具体类型。
● 试题分析
解 新产品开发战略是企业在现有市场上通过改进或改变产品或服务以增加产品销售 量的战略。产品开发战略的实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和改进质量。本

 

 

 

高级会计实务经典案例分析

题中，“在视频监控主业之外，甲公司持续加大以视频技术为基础的智慧存储、机器人、 汽车电子等新产品开发和销售力度”采用的是密集型战略中的新产品开发战略。
● 参考答案
战略类型：密集型战略——新产品开发战略。[2 分]

 

一 考点五 经营战略★

| |考点讲解 |

(一)经营战略的类型

经营战略的类型如表1-13所示。

表1-13 经营战略的类型

类型 内容

 

成本领先战略 (1)成本领先战略强调“低成本”,即企业通过有效的途径不断降低成本，使得企业的成本 低于竞争对手，甚至是同行业最低，从而获取竞争优势。
(2)成本领先战略包括五种主要类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用 降低型、生产创新及自动化型

 

差异化战略 (1)差异化战略强调“差异”,差异化来自设计、品牌形象、技术、产品性能、组织人事、 营销渠道、客户服务、盈利模式等各个方面。
(2)差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人才差异化战略和形象差异化战 略等

 

 

 

集中化战略 (1)集中化战略强调“某一特定目标”,即针对某一特定客户群、产品细分市场或区域市 场，实施成本领先战略或差异化战略。
(2)集中化战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面 向某一特定目标市场开展生产经营和服务活动，以期能更有效地为特定目标客户群服务。
(3)集中化战略可根据集中化的内容分为产品集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化 战略、低占有率集中化战略。集中化战略根据实施方法可分为单纯集中化、成本集中化、 差别集中化和业务集中化等

(二)经营战略选择

企业经营战略选择涉及的因素较多，重要的影响因素来自企业面临的市场竞争范围和 企业的竞争优势来源。企业经营战略的特征和适用条件如表1-14所示。

 

 

第一章 企业战略与财务战略

 

表1-14 企业经营战略的特征和适用条件

经营战略 特征 适用条件

 

 

 

 

 

成本领先战略 (1)在这种战略的指导下企业在生产经营中通 过低成本优势取得行业领先地位。
(2)成本领先并不等同于价格最低。
(3)成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
(4)成本领先战略要求一个企业就是成本领先 者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的 一员。
(5)成本领先战略的成功取决于企业日复一日 地实施该战略的技能 (1)大批量生产的企业。产量要达到经济规 模，才会有较低的成本。
(2)企业有较高的市场占有率。
(3)企业必须采用先进的生产设备，先进的 设备使生产效率提高，使产品成本进一步 降低。
(4)要严格控制一切费用开支，全力以赴地 降低成本，最大限度地减少研发、服务、 摊销、广告及其他一切费用

 

 

 

 

 

 

差异化战略 (1)差异化战略并不意味着公司可以忽略成本， 只是此时低成本不是公司的首要战略目标。
(2)如果差异化战略实施成功，它就成为在一 个产业中赢得高水平收益的积极战略。
(3)推行差异化战略通常要求公司对于这一战 略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场 份额两者不可兼顾。
(4)在建立公司的差异化战略的活动中总是伴 随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的 顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾 客都愿意或有能力支付公司要求的高价格

(1)具有很强的研究开发能力，研究人员要 有创造性的眼光。
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的 声望。
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其 他企业的技能并自成一体。
(4)有很强的市场营销能力。
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等 职能部门之间要具有很强的协调性

 

 

 

 

 

 

 

集中化战略 集中化战略整体是围绕着为某一特殊目标服务， 通过满足特殊对象的需要而实现差别化或低成 本。集中化战略是以高效率、更好的效果为某 一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞 争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二 者兼得。
集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型 的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更 为有效的服务。
实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可 以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与 服务。集中化战略一般有两种变化形式： 一种 是低成本集中化，另一种是差异化集中化

 

(1)企业具有完全不同的市场顾客群。
(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场 实施集中化战略。
(3)由于地理位置、收入水平、消费习惯、 社会习俗等因素的不同，将形成专门化市 场，这些市场之间的隔离性越强，越有利 于集中化战略的实施。
(4)行业中各细分部分在规模、成长率、获 利能力方面存在很大的差异

【典型案例分析4】 甲汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、 积极实行后向一体化以及通过严格推行低成本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。 然而，不久之后市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，而

 

 

 

高级会计实务经典案例分析

非敞篷型的T 型车。乙汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投 资准备。甲汽车公司却为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资 成了一种顽固障碍，成为甲汽车公司为战略调整付出的巨大代价。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
分析甲汽车公司采用成本领先战略遭遇失败的原因。
● 参考答案
因为甲汽车公司的产品与竞争对手的产品产生了较大差异，竞争对手适应市场需求， 用差异化占领了市场。

| |试题回顾 |

(2024年 · 必答题节选)I2 分 I 甲公司是一家主要从事有色金属矿产资源勘查开发及 相关设备制造的上市公司，致力于“为人类美好生活提供低碳矿物原料”。2024年1月， 甲公司召开年度工作会议，总结2023年工作，部署2024年工作。部分人员发言要点摘录 如 下 。
董事长：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企 业，发展为集有色金属矿产资源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应用于 一体的大型金属矿业集团公司。当前，公司机遇与挑战并存，从国际形势看，百年未有之 大变局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政治风险加剧，经济下行压力加大。从行 业发展看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及“双碳”政策加速落地， 铜、锂等新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱石”,价格预计进一步上 涨；国家全面实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排放。从公司自身看， 一方面， 公司储备了大量矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式，另一方面，生产安全形势不 容乐观，发生多起安全事故。2024年，公司要抓住市场机遇，稳步提升经营效益，狠抓安 全生产，确保生产平稳运行，强化排污管控，严格履行环保义务，以高质量发展推进中国 式现代化。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，指出甲公司所采取的经营战略的类型，并说明理由。 ● 参考答案
成本领先战略。[ 1 分 ]
理由：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企 业，发展为集有色金属矿产资源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应用于 一体的大型金属矿业集团公司。[1 分]

 

 

第一章 企业战略与财务战略

 

 

考点六 职能战略的内涵与类型★

| Ⅱ考点讲解|

职能战略的内涵与类型如表1-15所示。

表1-15 职能战略的内涵与类型

 

 

内涵 (1)职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。
(2)企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略，具有从属性、单一性或专 业性、针对性的特点。
(3)企业职能战略的作用是使企业战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致
类型 根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等

【提示】 企业研发战略四种具体类型的区别：
(1)进攻型战略。开发或引入新产品，追求技术上的先进性，抢占市场。
(2)防御型战略。市场上出现成功的新产品时进行模仿或者改进，迅速占领市场。
(3)技术引进型战略。购买高校、科研机构的专利或科研成果来开发新产品。
(4)部分市场战略。用自己的技术满足特定的大型企业或母公司的技术创新或产品研 发要求。

考点七 业务组合管理模型★★★

| 考 点 讲 解 |

(一)波士顿矩阵

波士顿矩阵如图1-1所示。横轴表示企业业务的市场份额，一般用市场占有率表示， 反映了企业在市场上的竞争地位。纵轴表示业务增长率， 一般用销售增长率表示，反映了 企业经营业务在市场上的相对吸引力。
高+20

 

 

中0

 

 

低-20
高1.0 中0.5 低0.0
市场占有率

图1- 1 波士顿矩阵

 

 

高级会计实务经典案例分析

根据有关业务或产品销售增长率和市场占有率，可以把企业的全部业务定位于四个区 域，波士顿矩阵各业务介绍如表1-16所示。
表1-16 波士顿矩阵各业务介绍

业务类型 特征 特点

明星业务
具有高增长、强竞争地位 处于迅速增长的市场，是企业资源的主要消耗者，需要大量投资。 应对之进行资源倾斜

 

问题业务

具有高增长、弱竞争地位 处于最差的现金流量状态。企业对于问题业务的进一步投资需要分
析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利 能力，作出投资决策

金牛业务
具有低增长、强竞争地位 处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高，本身不需要 投资，能为企业带来的大量现金用以支持其他业务发展

 

瘦狗业务

具有低增长、弱竞争地位 处于饱和衰退的市场之中，竞争激烈、盈利率低，不能成为现金来
源。若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断 清理

(二)SWOT模型

SWOT 模型的核心是分析评价企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weakness), 并判断 企业外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats), 作出战略决策，以实现企业资源配 置的最优化。SWOT模型如图1-2所示。
机会

转向战略Ⅱ 成长战略I
劣势 优势
收缩战略Ⅲ 多元化战略IV 威胁
图1-2 SWOT 模型

 

SWOT模型分析如表1-17所示。

表1-17 SWOT 模型分析

象限 内容

第 I 象 限 具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取成长战略，增加投资。即利用内部优势， 抓住外部机会

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

象限 内容

第Ⅱ象限 面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转向战略，充分利用外部机会， 设法消除内部劣势。即利用外部机会，改进内部劣势

第Ⅲ象限 存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取收缩战略，撤出资本。即克服内部劣势，回避外部 威胁

第IV象限 具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会，即依靠内部优势，回避外部 威胁

【典型案例分析5】 甲公司为一家中国企业，乙公司、丙公司为欧洲企业，丙公司为 乙公司的全资子公司。甲公司计划向乙公司收购丙公司100%的股权，并购项目建议书关 于并购背景的部分要点如下：
丙公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研 发能力和技术水平。丙公司风机业务90%的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知 名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平解。虽然丙公司拥有领先的技术和良好 的业绩，但是风机业务并非丙公司所属集团的核心业务。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据材料的描述，运用波士顿矩阵模型，指出丙公司风机业务在市场中所属的业务类 型，并说明理由。
● 案例分析
解 根据有关业务或产品销售增长率和市场占有率，可以把企业的全部业务定位于四 个区域：明星业务、问题业务、金牛业务、瘦狗业务。其中明星业务具有高增长、强竞争 地位，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会。根据案 例的描述可以看出丙公司风机业务属于明星业务。
● 参考答案
丙公司风机业务在市场中所属的业务类型属于明星业务。
理由：丙公司风机业务在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，属于高市场 占有率。销售一直保持着较高增长水平，属于高销售增长率。所以属于明星业务。

|试题回顾|

1. (2024年 · 必答题节选)14分 I 甲公司是一家主要从事有色金属矿产资源勘查开发 及相关设备制造的上市公司，致力于“为人类美好生活提供低碳矿物原料”。2024年1月，甲 公司召开年度工作会议，总结2023年工作，部署2024年工作。部分人员发言要点摘录如下。
(1)董事长：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的

 

 

高级会计实务经典案例分析

小企业，发展为集有色金属矿产资源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应 用于一体的大型金属矿业集团公司。当前，公司机遇与挑战并存，从国际形势看，百年未 有之大变局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政治风险加剧，经济下行压力加大。 从行业发展看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及“双碳”政策加速落 地，铜、锂等新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱石”,价格预计进一步 上涨；国家全面实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排放。从公司自身看， 一方 面，公司储备了大量矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式，另一方面，生产安全形 势不容乐观，发生多起安全事故。2024年，公司要抓住市场机遇，稳步提升经营效益，狠 抓安全生产，确保生产平稳运行，强化排污管控，严格履行环保义务，以高质量发展推进 中国式现代化。
(2)总裁：2023年，公司生产铜101万吨，销售增长率21%,国内市场占有率54%左 右，在国内处于领先地位；生产金56.40吨，销售增长率18%,国内市场占有率19%左 右；生产锂2万吨，销售增长率20%,市场占有率3%左右，市场占有率明显偏低。2024 年，公司要抓住铜、金、锂需求旺盛的有利时机，搭上行业快速发展的“快车”,不断做强 做优铜和金业务，及时研判锂业务发展方向，力争经营效益再创新高。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
(1)根据资料(1),运用SWOT分析法，分别指出甲公司面临的机会、威胁、优势和 劣 势 。
(2)根据资料(2),结合波士顿矩阵模型，分别指出甲公司铜业务和锂业务所属的业 务类型，并说明甲公司针对这两种业务分别应采取的策略。

参考答案
(1)机会：从行业发展看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及 “双碳”政策加速落地，铜、锂等新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱 石”,价格预计进一步上涨。[0.5分]
威胁：从国际形势看，百年未有之大变局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政 治风险加剧，经济下行压力加大。国家全面实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排 放。[0.5分]
优势：公司储备了大量矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式。[0.5分] 劣势：生产安全形势不容乐观，发生多起安全事故。[0.5分]
(2)铜业务：明星业务，明星业务是企业资源的主要消耗者，需要大量投资。为了保 护和扩展明星业务的市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜。[1 分]
锂业务：问题业务，企业对于问题业务的进一步投资需要分析，判断使其向明星业务 转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策。[1 分]

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

2. (2023年 · 必答题节选)I1.5 分 I 甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略 新兴产业股权投资业务， A 融资租赁公司和B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区 域内中小企业提供金融服务。2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
A 融资租赁公司负责人：近5年，区域租赁市场发展迅速，A 融资租赁公司业务持续 高速增长。2022年本公司新增租赁合同额59亿元，区域市场占有率达42%,市场份额和 资产收益率显著高于同类企业，2023年本公司将继续围绕区域内重点企业开展融资服务， 充分发挥区域金融生态补充作用，着力进行产品创新，做强资产业务：①进一步拓展业 务，在现有租赁服务的基础上，积极开展“租赁+投资”等“租赁+”全新金融服务业务，聚 焦产品创新，为客户提供更多量身定制的融资租赁解决方案，支持业务增长，更好的服务 实体经济。②着手建立现有业务的线上销售服务平台，通过“线上+线下”营销，扩大区域 产品市场份额。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，从整个集团业务角度，判断融资租赁业务版块在波士顿矩阵中的业务类 型，并说明理由。
● 参考答案
明星业务。[0 . 5分]
理由： A 融资租赁公司业务持续高速增长，市场份额和资产收益率显著高于同类企 业 。 [1 分]

 

考点八 财务战略的分类与选择★★★

| 考 点 讲 解 |

财务战略是企业战略的一个子系统。财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置 与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的本质区别。
财务战略目标的根本是通过资本的优化配置与使用实现企业价值最大化。

(一)财务战略分类

财务战略分类如表1- 18所示。

表1-18 财务战略分类

项目 内容
按 财 务 活 动 内 容划分
融资战略、投资战略、分配战略等

 

 

 

高级会计实务经典案例分析

续表

项目 内容

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

从资本等措与
使 用 特 征 的
角度

 

扩张型财 务战略 (1)又称为进攻型财务战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而 展开的。
(2)财务战略的目的是实现公司资产规模的扩张。
(3)战略的优点是通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新 的利润增长点和现金净流量；缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶 化，甚至导致公司破产

 

 

稳健型财 务战略
(1)又称为稳健发展型或加强型、平衡型财务战略。它是为配合公司实施对 现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。
(2)优点是充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进 攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。缺点是当公司现有产品或服务本身 已属夕阳产业，发展前景暗淡，如果仍然实行这种财务战略，则可能给公司 带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量

 

 

防御型财 务战略 (1)又称为收缩型的财务战略，主要是为配合公司的收缩、剥离、清算等活 动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目 的的。
(2)优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资 源；缺点是公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造 机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量

(二)财务战略选择

财务战略选择如表1-19所示。
表1-19 财务战略选择

项目 内容

 

 

 

 

基于经济周期 的财务战略 选择 企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略，具体内容如下：
(1)在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开 发新产品，招募新员工。
(2)在经济繁荣阶段应采取扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合。繁荣初期继续扩充厂 房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加雇员。繁荣后 期采取稳健型财务战略。
(3)在经济衰退阶段应采取防御型和扩张型承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷 时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要 的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接新一轮 经济周期的到来

 

 

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

项目 内容

 

 

 

 

 

基于企业生命
周期的财务战 略选择 企业不同的发展阶段应该选择不同的财务战略，具体内容如下：
(1)企业在初创期面临的经营风险最高。由于企业在初创期有大量现金流出和少量现金流 入，因此适合采用零股利分配战略。企业在初创期可以采用稳健型或扩张型财务战略。
(2)企业进入成长期后，随着新产品或服务的销售收入高速增长，经营风险开始下降，财务 战略面临调整。企业在成长期一般采用扩张型财务战略。
【提示】企业成长阶段的结束和成熟阶段的开始标志是产品竞争者之间价格竞争的加剧，其 经营风险会再次降低。
(3)企业在成熟期阶段现金需求量有所减少， 一些企业可能有现金结余，财务风险降低， 一 般采用现金分红股利政策。企业在成熟期一般采用稳健型财务战略。
(4)企业在衰退期的现金流入量和需求量持续减少，最后经受亏损， 一般采用股票股利或高 股利分配政策。企业在衰退期一般采用防御型财务战略

【典型案例分析6】 M 集团是一家财产保险公司，现在的销售收入处于高速增长的水 平，其销售收入能够带来很高的现金流入量，同时资金需求很大，自身产生的现金流入量 不能完全满足资金的需要，因此M 集团很少进行股利分配。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
分析 M 集团处于企业发展的哪个阶段，适合采取哪种财务战略。

● 参考答案
M 集团处于成长期。
企业处于成长期时应当采取扩张型财务战略。
【解析】 通常企业在成长期时，竞争对手增多，销售收入高速增长，资金需求较大， 股利分配率低。处于成长期的企业应当采取扩张型的财务战略，采取相对积极的筹资战 略，实施适度分权投资战略，实行低股利、股票股利或者剩余股利政策。

| 试 题 回 顾 |

(2019年 · 必答题节选)I3 分 1甲公司是一家在上海证券交易所上市的大型国有集团 公司，主要从事M 产品的生产与销售，系国内同行业中的龙头企业。2019年初，甲公司 召开经营与财务工作专题会议。财务部经理发言要点摘录如下：
公司业务在2017年经历了快速发展，营业收入同比增长38%。但是债务规模也随之 大幅攀升，2017年末资产负债率高达85%,显示出财务风险重大。2018年，公司努力优 化资本结构，主要做了以下工作：①适度压缩债务规模，提高留存收益比例；②综合采用 吸收直接投资、引入战略投资者和非公开定向增发等方式进行权益融资(增发定价基准日 前20个交易日公司股票均价为每股17元；增发前公司总股本数量为25亿股);③严格控 制赊销条件，强化应收账款催收力度，大幅度改善应收账款周转率；④严格控制并购事

 

 

高级会计实务经典案例分析

项，慎重进入核心能力之外的业务领域。2018年末，公司资产负债率同比下降了10个百 分点，为充分利用现有资源、实现财务业绩和资产规模稳定增长奠定了基础。2019年，公 司应当根据自身经营状况确定与之匹配的发展速度。
假定不考虑其他因素。 要 求 ：
根据资料，从资本筹措与使用特征的角度，判断财务部经理发言所体现的公司财务战 略具体类型，并说明理由。
● 参考答案
稳健型财务战略。[1 分]
理由：适度压缩了债务融资规模，提高留存收益比例；严格控制并购事项及慎重进入 核心能力之外的业务；充分利用现有资源，实现财务业绩和资产规模稳定增长。[2 分]
【解析】本题考查“财务战略分类——稳健型财务战略”的知识点。实施稳健型财务战 略的公司，根据公司自身经营状况确定与之匹配的发展速度，不急于冒进，慎重从事企业 并购或进入与公司核心能力并不相关的领域。该种战略的特点是充分利用现有资源，对外 集中竞争优势，兼有战略预防和战略进攻的双重特点。本题中甲公司优化资本结构的具体 措施中体现出稳健型财务战略的特点。