【 例 1 - 1 】P 公司为日用消费品公司，主营产品有65个独立品牌，分为10个产品   类别，包括织物及家庭护理、婴儿女性护理、修饰护理、口腔护理、个人保健、头发护 理、皮肤和个人护理等。 P 公司为行业 ESG的优秀者，致力于改善生活，造福未来世代， 创造一个可持续的未来，让地球家园变得更加美好。

目 前 ，P  公司正与多方携手致力于推进可持续发展，并积极开拓新的市场机会。例 如，联合头部行业协会和头部企业共同发起“软塑新生”项目，与D公司等合作伙伴联 合打造环保主题活动“生活小行动，地球大不同”,并积极参与到中国首个本土绿色再 生塑料产销监管链标准的制定中，进一步健全我国绿色再生塑料规范体系。 P 公司不仅 只是在环保纸质包装上进行创新，其旗下品牌通过科技创新，既能保证产品性能，也有 助于消费者每天在使用P 公司产品的同时实现低碳环保。另外P 公司连续四年在中国国 际进口博览会上发布其在气候、废弃物、水资源、自然保护等关键领域的可持续发展进 展情况。

2025年是P 公司使命—2030可持续发展目标推进的第五年。在废弃物处理方面， P公司全球可回收可重复使用的产品包装比例已超过了79%,所有工厂实现了生产废弃  物零填埋。

在生产端，P 公司追求产品制造和环境保护共赢。 P 公司的工厂将废弃物进行分类并 回收再利用，在8家工厂实现了生产废弃物零填埋的目标。 P 公司中国三大工厂已提前 实现35%水资源利用率提升。值得一提的是，P 公司有两大工厂的供应链都入选了世界 经济论坛“灯塔工厂”名单，展现其绿色新智造实力。

供应链连接了生产端和消费端，是减少环境足迹的关键环节。例如，在运输方面，P 公司扩展升级了全国物流网络，9个制造和分销中心已经能将电商消费者的履约时间缩 短至极致的4小时内。这使得智能制造和消费者之间只需一个快递员的距离，提升了履 约能力，降低了碳排放强度。此外，P  公司还积极引入新能源重卡在华东、华南区域进 行运输，使用低碳排放的水运和陆运来替代空运，有效降低了成品运输的碳排放强度。 P 公司在成品运输过程中降低了碳排放，做到了减少环境足迹的优化。

可以预见的是，P 公司已经将可持续理念融入企业经营的方方面面，可以为中国消 费者实现更加美好的生活添砖加瓦，构建可持续消费新未来，从而推动新时代绿色低碳 高质量发展，促进人与自然和谐共生，为生态文明建设贡献更大力量。

高级会计实务案例

要求：

1.  根据上述材料，指出P 公司确定了哪些战略目标。

2.  根据上述资料，说明将ESG 融入战略目标对P 公司有何意义?

【 例 1 - 2 】M公司是一家从事手机硬件和电子产品研发的移动互联网公司，同时  也是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。 L 、D 、M 手机是M 公司的三大核心产品。 M 公司在中国出海品牌中表现突出，荣登  《2022年度 BrandZ 中国全球化品牌50强》榜单，位列消费电子行业榜首。

一、M公司的战略目标

M公 司CEO 王宇说过：我们的目标是成为全球领先一步和最酷的科技公司。至于如何 理解这个“酷”,王宇认为，用户认同的便是酷的。 M公司希望做让国人骄傲的全球品牌。 应用互联网模式开发产品，用极客精神做产品，用互联网模式去掉中间环节，致力于让全 球各国居民都能享用来自中国的优质科技产品。在研发环节强调“极致的产品态度”,制造 环节强调“真材实料”,服务环节强调“和用户交朋友”,定价环节追求“硬件成本价”。

短期目标(1～3年):不以硬件盈利，而以硬件提升品牌知名度，与国内运营商合 作为运营商定制产品，推动M 公司用户规模的增长。

中期目标(3～5年):自主研发新的软件，和国内外互联网公司巨头合作，整合互

第一章■企业战略与财务战略J

联网用户和互联网产品，抢占市场份额。

长远目标(5～10年):开发多元化的智能手机产品，抢占高、中、低端智能手机市 场，做国产智能手机王者。

二、M手机差异化战略

(1)M    手机搭载的基于安卓系统深入开发的M手机系统更符合国人的使用习惯。

(2)在市场营销方面，相对于一般手机厂家采用的诸如电视宣传、户外广告等常见  营销方式，M手机主要针对手机发烧友，综合采用了多种营销手段：①口碑营销。 M公  司一直将“为发烧而生”作为口号，催生了一大批“M 粉”,众多“M 粉”口口相传， 取得了不错的效果，并为公司节省了大笔的广告费用。②事件营销。 M手机的宣传非常 成功，在每次新品推向市场前召开发布会，利用M 手机的高配低价吸引媒体关注。并  且，关于M手机的信息一经发布，就一跃成为各大网站手机版块的头条。③微博营销。 由于M团队是先做系统后做手机，在做手机之前已经拥有百万客户，这些客户是M手机  的潜在客户。M公司通过微博、论坛等新型互联网信息传播渠道宣传M 手机，并让这些  客户参与M手机的开发环节，为M手机的开发提出了大量中肯的意见。④饥饿营销。尽管  CEO王宇否认M公司采用类似于苹果的“饥饿营销”,解释其定期开放购买的原因是产  能不足，但实际上，M公司通过这种营销方式赢得了国内市场。 M 手机实行了工程机先  上市的营销策略，这在手机市场尚属首例。

(3)在客户服务上，M公司力争离客户近一点，服务更细一点，体现了其“为用户 省一点儿心”的服务理念。 M公司现在采用的是互联网销售模式，其绝大部分商品使用 凡客诚品旗下如风达快递有限公司的配送体系进行配送， M公司的网络直销模式使消费 者体验了自主购物，也适应了现在网购的潮流。并且，通过各大论坛及微博为网友提供 了很好的交流平台，客户可以及时反馈意见，让M公司的服务尽量做到完美。

(4)M    公司是由曾在微软、摩托罗拉等国内外知名 IT 企业工作过的优秀软件工程师 组建的，在技术上具有明显的优势。并且， M公司的员工大多为具有十年以上经验的工 程师，同时也吸纳了少数刚毕业的研究生，因此 M公司是一个既有经验又有活力的团 队，怀揣创业梦想是这个团队所有成员的不同于其他公司的共同特点。

(5)M   公司获得的超高利润，不同于其他公司源自硬件销售的暴利，而是主要源 自备受争议的期货模式(预订模式)。手机产业链的物料价格，会随着时间推延大幅 下降。

(6)M    公司凭借电商预订模式，做到了以销定产。 M公司早早拿到终端消费者巨额 的预付款，同时“挟巨额订单以令上游供应链”,既获取最优原料、加工价格，又没有 传统手机渠道商压货占款之虑，现金流优势明显。

要求：

1.  根据资料一，指出 M 手机确定了哪些战略目标。说明M公司战略目标的不足之 处，并给出完善M手机战略目标体系的建议。

2. 根据资料二(1)～(6),分别指出差异化战略的具体类型。

高级会计实务案例

【 例 1 - 3 】M公司润滑油业务覆盖全球100多个国家和地区，拥有员工近10000人、 产品6000多种。全球润滑油市场年销售总量约为4000万吨，整个行业年增产率为  1%～2%,M      公司的目标定位于中、高端客户。目前，润滑油行业的规模要求越来越  高。由于润滑油属于石油化工中的成品油业务，大多数国家和地区都有不同程度的政府  管制。同时，各地区的消费者对各大石油公司的产品存在不同的品牌偏好。

润滑油作为一种特殊的石化产品，广泛应用于内燃机(约占50%)及多种工业设备 的润滑，虽然遇到全球能源紧张和生态环保方面的压力，但就目前的技术水平而言，尚 未找到一种更好的替代品。润滑油的购买者主要可分为两大类：车用油购买者(占 60%)和工业用油购买者(占40%)。

全球润滑油行业的竞争厂商数以万计。其中，M 公司、N 公司、P 公司、Q 公司、S   公司五大石油公司占据了全球40%的市场份额，全球各地的国家石油公司占据了当地业  务份额的50%,其他中小企业占据了剩余的市场份额。润滑油行业的供应商主要是基础  油(90%的原材料构成)生产厂商和添加剂(10%的原材料构成)生产厂商。其中， 基础油厂商主要是 M 公司等五大石油公司和各地国家石油公司的油品冶炼机构。因 为，油品的价格受各种因素(政治、军事、经济等)的影响较大，各油品公司的不同 部门之间都执行独立核算的事业部制，在同作为供应商的基础油生产厂商的谈判过程  中，润滑油企业谈判力较弱，而添加剂公司主要由A 、B 、C 、D四家公司垄断经营。 添加剂对润滑油的质量、性能起重要的决定性作用。

要求：

根据上述资料，运用迈克尔 ·波特的五力模型，简要分析 M公司面临的行业环境并 指出行业盈利能力状况。

第一章■企业战略与财务战略

【 例 1 - 4 】P 公司与L 公司同属美妆行业，但在战略的选择上有着明显不同。

P公司的战略核心是研发驱动、多品牌矩阵和全球化布局(被称为“三驾马车”)。 在研发方面，P 公司持续进行高额的研发投入，并自主研发了“光学335”成分等创新  成果。其在巴黎设立欧洲科创中心，整合全球研发资源，专注于抗衰、美白等关键技术  领域。2024年，P 公司新申请专利64项，累计拥有专利229项，其中发明专利123项。 在多品牌矩阵与生态化布局方面，P 公司构建了层次分明的品牌矩阵。主品牌2024年营  收85.81亿元，继续领跑。同时，第二增长曲线品牌也集体爆发，这使得主品牌营收  占比从2022年的82.74%降至79.69%,生态化布局成效显著。在全球化视野与雄心  方 面 ，P 公司正以“双十战略”(十年进入全球美妆前十)为指引，向全球市场发起  冲击。

L公司作为“美妆代运营之王”,其困境体现了战略路径依赖和转型乏力的后果。 一 方面，韩系美妆品牌在中国市场退潮，部分欧美品牌转为自营或缩减合作规模； 另一方 面，天猫等传统电商平台流量红利消退，其在新兴渠道的布局成效有限。这导致L 公司 严重依赖的电商代运营模式遭遇双重打击，核心商业模式受冲击。 L 公司虽然宣称发展 自有品牌，但实际营收占比较低，且主打概念缺乏实质性技术壁垒。2024年其研发费用 虽激增90.98%至2343万元，但绝对金额仅为行业头部企业的零头，难以支撑真正的技 术突破。此外，L 公司在收缩库存保现金流和投入数亿元购买低收益理财产品之间被质 疑“脱实向虚”,出现资源错配。同时，管理层动荡也影响了战略的连续性。结果， L 公 司2024年营收同比暴跌37.44%,跌至17.28亿元，净利润由盈转亏，亏损2440万元， 这是其自2020年上市以来连续第四年营收下滑。

假定不考虑其他因素。

要求：

简要分析P 公司与L 公司的战略选择有何差异。

【 例 1 - 5】 M公司是位于Q 省 S 市的一家医药生产和销售企业，凭借主打药品维 C 银翘片和感冒胶囊等感冒药品，于2010年9月25日在上海交易所上市，注册资本5.9亿 元，主营中成药系列产品。公司上市之后中药材价格全面上涨，受此影响，其主打产品 的原料上涨近1倍， M公司面临成本上升的风险。为了应对危机， M公司开启了“多元 化投资战略”。2015年6月，斥资10亿元在S 市修建五星级酒店，并与X 酒店集团进行 品牌合作；同年10月，进军胶原蛋白饮料产业，生产饮料和口服液；2015年11月，宣 布投资建设年产2万吨的中药残渣综合利用生产、生物有机肥示范项目；等等。截至 2023年上半年，该公司多元化投资项目的业务模块基本处于亏损或停滞状态。

M 公司主营医药生产与销售。2023年8月18日披露了2023年半年报，虽然营业收  入和净利润都同比增加10%,但值得注意的是，应收账款大幅度上升。这意味着M 公 司 上半年的盈利指标“看上去很美”却质量不高，经营状况不容乐观。其半年报还显示， 上半年的经营性现金流仅为7160万元，公司多元化投资项目如肥料、饮料、口服液和  中药材的销售营业额对经营业绩的贡献较少，实现销售额分别为1573 . 15万元、 1268.66万元和2399.89万元，占主营业务收入的比例分别是0.96%、0.77%和1.46%。 有分析称，这与M公司盲目的“多元化”投资战略有关，近些年，公司不断扩张，导致  其营业成本也不断上升，资金链日趋紧张。

假定不考虑其他因素。

要求：

1.  指出M公司实施的战略类型，并作简要分析。

2. 从财务角度指出M公司可以选择的投资战略。

3.  指出公司应在什么情况下选择多元化投资战略，针对M公司的多元化投资战略提 出改进建议。

第一章■企业战略与财务战略

【 例 1 - 6 】J 公司是一家区域快消品综合服务商，从啤酒单一代理起步，发现当地  其他快消品市场潜力后，通过分档次销售打开局面，逐步拓展至挂面、酱油等商品。但 随着业务扩张，传统运营模式下暴露出三大核心痛点： 一是内部管理粗放，商品库存与 财务数据脱节，出库差错率高达5%;二是过度依赖品牌商渠道，议价能力薄弱，现金 流波动大；三是终端掌控力不足，疫情期间库存积压超千万元。

为破局，J  公司分阶段推进数字化：初期引入云管家，将商品、库存、财务等流程 线上化，实现全业务在线管理，出库准确率超99%,解决了内部管理乱象；中期上线 舟谱店管家、云仓等工具，推动组织管理数字化，向深度分销模式转型；后期通过数 字化全面重构内外部流程，打通仓储、物流、上下游渠道，形成数据驱动的高效运营 体系。

经变革，J 公司内部管理规范透明，运营效率大幅提升；支撑20余个一线品牌代理， 每个品牌占比不超过20%,既保障供应商利益，又增强议价权；成为区域重要零售商， 年销售额达1.2亿元。

要求：

1.  指 出J 公司进行一体化战略的决策依据。

2. 数字技术如何赋能J 公司进行战略变革?

【 例 1 - 7 】S 公司是全球领先的以煤炭为基础的综合能源上市公司，主要经营煤 炭、电力、煤化工、铁路、港口、航运六大板块业务，以煤炭采掘业务为起点，利用自 有运输和销售网络，以及下游电力和煤化工产业，实行跨行业、跨产业纵向一体化发展 和运营模式，以品牌价值2321.56亿元蝉联中国品牌价值评价信息能源类上市公司第 一名。

S 公司近两年投资活动的核心，是2025年8月抛出的重大资产重组预案。其核心是 通过发行股份及支付现金的方式，收购控股股东国家能源投资集团旗下13家公司的股 权。这些标的资产涉及煤炭开采、坑口煤电、煤化工及物流运输等核心领域。截至2024 年底，这些标的公司合计总资产高达2583.62亿元，2024年合计营业收入为1259.96亿 元。此次收购旨在解决同业竞争问题，减少与S 公司的业务重叠；提升资源储备和产业 链协同，通过整合优质资源，强化其“煤—电一化一运”一体化运营优势，降低中间环 节成本，并提升在能源保供关键时期的响应能力。

为完成上述巨额收购， S 公司设计了组合式的融资方案。对其中的12家标的公司， 采用“发行A 股股份+支付现金”的组合方式进行收购；对另一家公司股权，则计划完  全以现金收购。此次发行股份的价格定为30.38元/股。此外，S  公司还计划向不超过35  名特定投资者发行A 股股份募集配套资金。募集配套资金的成功与否并不影响发行股份  及支付现金购买资产的实施。这种融资安排， 一方面引入了战略投资者，另一方面也试  图通过现金和股权支付的结合，优化公司的资本结构，控制债务风险。

S 公司长期以来以其高比例现金分红政策著称，近两年这一特点依然突出，并作出 了未来的承诺。2024年，S 公司派发了期末股息每股2.26元(含税),总计分红449.03  亿元，占其归母公司净利润的比例高达76.5%,创下历史新高。回顾2022年和2023年， 其实际现金分红比例也分别达到了72.8%和75.2%。S 公司还承诺，未来三年每年以现  金方式分配的利润不少于当年归母公司净利润的65%,并且会考虑实施中期利润分配。 这样的高分红政策，不仅给予了股东稳定的现金回报，提升了投资者信心，也彰显了公  司在业绩波动下稳健的现金流管理能力。

要求：

从投资战略、融资战略、收益分配战略等角度，对现阶段S 公司的公司战略进行简 要分析。

第一章■企业战略与财务战略_

【 例 1-8   】 F 公司作为国内某行业重点企业，其经营发展与资本市场动态紧密相连， 股利分配政策随行业周期、自身经营状况及政策环境的变化持续调整，尤其在2024年4月 国务院印发《关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》(以下简称 “国九条”)前后，呈现出明显的阶段性特征，完整展现了企业分配战略的演变历程。

在“国九条”发布前， F 公司所处行业面临供需结构调整，原材料价格波动频繁， 市场竞争加剧，公司经营业绩呈现起伏态势。部分年度受成本上涨、订单量下滑等因素  影响，净利润增速放缓，甚至出现阶段性承压。在此背景下，F 公司的股利分配政策以  “留存资金、保障经营”为核心导向。为应对行业不确定性、支撑技术研发与产能升级， 公司对利润分配采取相对保守的策略，现金分红比例较低，部分盈利较弱的年度甚至暂  不进行现金分红，将大部分利润留存于企业内部，用于设备更新、核心技术攻关及补充 运营资金。例如，在某一会计年度，尽管F 公司实现归属于上市公司股东的净利润8600 万元，但考虑到后续计划投入5000万元用于生产线智能化改造，为保障项目顺利推进， 仅向全体股东每10股派发现金红利0.08元(含税),现金分红总额仅占当年净利润的  18.6%,且未实施送股或资本公积转增股本等分配形式，留存利润主要用于支持长期发展。

“国九条”发布后，资本市场监管政策对上市公司投资者回报机制提出更明确要求， 强调构建合理的利润分配体系，维护中小股东权益。 F 公司积极响应政策导向，结合自 身经营状况改善的实际情况，对股利分配政策进行系统性调整，逐步提高股东回报力度。 2023年，F 公司通过优化产品结构、拓展高端客户群体，经营业绩实现显著提升，经审 计的母公司实现净利润35236.46万元，计提盈余公积3523.65万元后，公司拟定的年 度利润分配预案显示，以截至2023年12月31日总股本197210万股为基数，向全体股 东每10股派发现金红利0.56元(含税),合计拟派发现金红利11043.76万元(含税), 现金分红金额占当年归属于上市公司股东净利润的比例达到30.48%,剩余未分配利润 结转至下一年度。这一分配方案相较于“国九条”前，现金分红比例提升超过10个百分 点，股东回报力度明显增强，体现出政策环境对公司分配战略的直接影响。

2024年， F 公司结合行业新变化与自身发展规划，进一步优化股利分配策略。该年 度，公司虽面临部分下游需求疲软的压力，但通过降本增效仍保持稳定盈利，在综合评 估资金需求后，拟订的利润分配方案为：向全体股东每股派发现金红利0.018元(含 税)。截至报告披露日，公司总股本197210万股扣减回购账户1003.19万股后的实际参 与分配股本为196206.81万股，据此计算的合计拟派发现金红利3531.72万元(含税), 剩余未分配利润结转至后续年度，且不进行送红利股及资本公积金转增股本。此次分配

高级会计实务案例

方案虽每股派现金额较2023年有所调整，但主要基于公司当年计划拓展新业务板块、储 备流动资金以应对市场波动的考量，在保障股东基本回报的同时，兼顾了企业短期运营 与长期发展的资金需求。

在股利分配的具体实施环节，F 公司严格遵循资本市场规则，确保分配流程规范透 明。以2024年度权益分派为例，公司明确股权登记日为2025年6月11日下午证券交易 所收市后，在中国证券登记结算有限责任公司相关分公司登记在册(扣除回购专用账户 股份)的全体股东均可参与分配，派息日定为2025年6月12日，相关信息通过指定渠 道及时披露，保障股东知情权与参与权。

从 F 公司“国九条”前后股利分配政策的演变可见，其分配战略的调整始终围绕自 身经营实际、市场环境变化及政策导向展开，不同阶段的分配方案既反映了企业对资金 需求的考量，也体现了对股东回报责任的认知变化。

假定不考虑其他因素。

要求：

1.  根据上述资料，简要分析F公司股利分配战略的类型。

2.  指出影响F 公司分配战略的因素有哪些。

3.  简要说明F 公司股利战略的优缺点。

解析

1.  根据上述资料，简要分析 F 公司股利分配战略的类型。

在“国九条”发布前，F 公司的分配战略以“剩余股利战略”为主导。在此背景 下，公司优先将利润用于满足经营与投资资金需求，仅将剩余利润用于现金分红，表 现为现金分红比例低(某年度仅18.6%)、部分年度分红金额极少，甚至优先留存利 润以保障发展，符合剩余股利战略“先满足投资需求，再分配剩余利润”的核心特征。

“国九条”发布后， F 公司的分配战略逐步向“固定或稳定增长股利战略”倾斜。 2023年 F公司以30.48%的净利润比例进行现金分红，2024年虽因业务拓展需求调整 每股派现金额，但仍保持现金分红的连续性，未出现暂停分红的情况，且分红方案均 基于总股本(扣除回购股份后)制定统一标准，向市场传递稳定回报的信号，体现出 对股东回报的持续性重视，符合固定或稳定增长股利战略“维持分红稳定性、增强股 东信心”的特点。

2.  影响F公司分配战略的因素有哪些?

(1)“国九条”的发布是关键外部影响因素；

(2)行业周期与市场竞争影响分配决策；

(3)公司发展规划中的资金需求对分配战略影响显著;

(4)盈利是股利分配的基础， F 公司分配战略随盈利波动调整。

3.  简要说明F公司股利战略的优缺点。

(1)优点：兼顾发展与回报，灵活性强；传递积极信号，稳定股东信心；符合政 策导向与合规要求。

第一章■企业战略与财务战略

【 例 1 - 9 1 甲公司是一家专注于智能电子自主研发的移动互联网公司，定位于中 低端市场。公司主营产品包括手机系列：迷彩手机秦系列、迷彩手机汉系列、迷彩手机 唐系列、迷彩手机宋系列、迷彩手机元系列、迷彩手机明系列、迷彩手机清系列、迷彩 手机华系列；其他电子系列：迷彩电视、迷彩耳机、迷彩盒子、迷彩移动电源、迷彩路 由器。

(1)迷彩手机秦、汉、唐系列目前市场份额较小，正在陆续退出市场，处于保本或 亏损状态。

(2)迷彩手机宋、元、明系列目前市场占有率较大，已进入成熟期，销售量大，利 润高，但增长趋势缓慢。

(3)迷彩电视等其他电子系列产品销售额高速增长，但市场占有率较低。

(4)迷彩手机华系列一经推出，市场份额迅速攀升，仅仅一年工夫便进入我国手机 市场第一方阵，销售额快速增长。

要求：

1. 根据波士顿矩阵模型分别指出资料(1)～(4)的业务类型。

2. 针对不同业务类型，说明如何进行财务资源合理分配。

3. 为甲公司如何选择竞争战略提出建议。

解析

1. 资料(1)～(4)的业务类型分别是：瘦狗产品、金牛产品、问题产品、明星 产品。

2. 瘦狗产品：减少批量、逐渐退出，将剩余资源向其他产品转移。

金牛产品：该类产品属于厚利产品，由于增长率低，无须增加投资，重在回收资 金，支持明星产品。

问题产品：进行具体分析，对于经过改进极有希望成为明星产品的，要重点投资， 提高市场占有率；对于将来有希望成为明星产品的，在一定时期内加以扶持；对于前 景不妙的产品，要予以放弃。

明星产品：加大投资，支持其迅速发展。

3. 战略建议： 一是更加注重技术创新，采取差异化战略，丰富自己的产品矩阵。

二是开拓年轻人市场和高收入人群市场，采取集中化战略。

【 例 1 - 1 0】 S 贸易公司下设五个分部，分别经营A 、B 、C 、D 、E 五类业务。2023

年有关资料如表1- 1所示。

高级会计实务案例

表 1-  1                                                    S  贸易公司分部情况

假定不考虑其他因素。

要求：

1.  在波士顿矩阵中标示 A 、B 、C 、D 、E   五类业务的位置，并分别指出其业务类型。 2. 指出该公司根据不同的业务类型，可能作出的战略选择。

3. 指出波士顿矩阵的主要优点以及公司在对业务组合管理时的努力方向。

解 析

1. 波士顿矩阵图见图1 - 1,其中A 为明星类业务； D 为金牛类业务； B、C 为 问 题类业务； E 为瘦狗类业务。

市场占有率

高               中               低

图 1 - 1  波士顿矩阵

2.   该公司对于A 明星类业务可以采用前向、后向和水平一体化、市场渗透、市场 开发、产品开发战略，以便保持或加强其在市场上的主导地位。

对于 D 金牛类业务可以采用产品开发或多元化战略，以提高具有品牌强势地位的 金牛类业务的吸引力。不过，当金牛类业务转向弱势时，公司应当考虑收缩战略。

对于B 、C 问题类业务的战略选择取决于公司对该类业务发展前景的判断。若预计  乐观则可以采用市场开发或产品开发战略加以强化；若预计悲观则可以采用收缩战略， 剥离出售。

第一章■ 企业战略与财务战略

【 例 1 - 1 1 】X 网络科技股份有限公司(以下简称 “X 公司”),注册资本为1.5亿  元，专注大宗产品电子商务，是中国领先的大宗产品020电子商务平台之一，公司业务 覆盖石油、煤炭等10余个种类，拥有90多万家企业用户，经营团队有较强的凝聚力和 执行力。

在大宗产品电子商务领域，公司拥有电子支付、交易所及信用保险等金融牌照，率 先实现了信息流、资金流、物流的三流合一，为大宗产品产业链的各方参与者提供大数 据服务、现货交易、网络融资等全方位电子商务解决方案。据权威资料显示，2016年X 公司在电子商务行业的市场份额居全国第五位。在公司高管层召开的战略研讨会上，公 司提出，要在未来五年市场份额和盈利能力争取进入行业前三名，同时积极推进公司在 A股或新三板上市。经过多年的积累，X 公司具有较高的市场品牌美誉度，开创了适合 自身发展的商业模式，建立了领先的网络融资平台和较为科学严密的风险监控体系，形 成了以大宗产品020电子商务平台为核心，全面整合原材料供应商、金融机构、物流仓 储、贸易商、终端用户的全新大宗产品生态系统。但总体而言，业务拓展偏于保守，宣 传力度不足。上游金融机构信用政策的变化和下游大宗产品交易波动也在一定程度上给 X公司业绩造成了不利影响。

(1)大宗产品020电子商务平台。

X公司利用互联网开放、高效、信息对称和空间无限的特点，结合线下标准化的大 宗产品物流节点，让线下的孤岛连成网，让线上的大宗产品业务落地，形成线上线下一 体化交易平台。

(2)三流合一 的商业模式。

X公司是以专业信息和数据为基础的大宗产品增值服务平台，包括现货交易、网络  融资、大数据等产品和服务，实现了大宗产品信息流、资金流、物流的三流合一。由此 构建了一个金字塔结构，最底层是大数据服务用户，其中一部分转化成网络融资用户， 另一部分转化为现货交易用户。

①大数据服务。X 公司提供国内权威的大宗产品的专业行情信息与市场分析，致力 于成为大宗产品交易的现货、价格评估标准。 X 公司的评估价格已广泛进入大型石化企

业的定价体系，同时也成为众多市场交易者用于交易结算的价格标准。

②网络融资。 X 公司“网络融资”业务于2009年上线，开创了互联网金融先河，

由 X 公司与金融机构、物流服务商三方合作，为交易商提供全流程网络即时融资服

务，具有“单笔大、放款速度快”的特点。该业务实现了标准化、批量化，并通过闭

环交易进行风险控制，已分别与中国建设银行、广发银行、招商银行等金融机构实现 系统对接，累计提供网络放款450多亿元，但网络融资有时会受上游金融机构银根收 紧 的影响。

③现货交易。 X 公司的现货交易主要采用集合采购模式。集合采购是一种以客户需  求为驱动通过020平台重构大宗产品产业链，持续提高业务集中度的现货交易新模式， 并在对产业链的整合与全程监管过程中，实现资金流、物流的封闭运行。公司现货交易  尚处于起步阶段，市场前景极为广阔。其交易原理是：上游把货卖给中间商，中间商再  把货卖给下游，而中间的服务商，比如金融机构提供融资服务，仓储物流商提供仓储物  流服务，质检机构提供检验服务。 X 公司作为平台方，提供网络交易平台、交易规则和  网络化的标准交割单。因此，上述各方都能够围绕X 平台进行交易，从而极大地提高了  产业效率。

(3)根据国家对“互联网+”产业政策的支持与鼓励，加之活跃的投融资市场， X 公司拟从市场融资2亿元： 一部分用于扩展现货交易模式，租赁港口码头，构建以重要 港口为节点的大宗商品交易模式链，覆盖全国煤炭交易商；另一部分用于对业内电子商 务企业的并购。

X 公司近3年来业务和利润迅速增长，主要财务指标如表1-2所示。

表 1 - 2                            X 公司财务指标                          单位：万元

注：*表示含政府一次性政策补贴1500万元。

假定不考虑其他因素 。

要求：

1.  指 出X 公司实施的战略类型，并简要说明该种战略的适用条件。

2.  运用SWOT 模型原理，具体指出X 公司的优势、劣势、机会和威胁。

3. 已知“可比企业”平均市盈率为15倍，根据可比企业分析法和2024年预计净利

第一章■企业战略与财务战略_

润计算公司价值，指出此处“可比企业”的内涵，并分别从业务(营运)和财务角度至 少列示三项常用的可比企业选择标准。

【 例 1 - 1 2】 A 公司是中国领先的软件服务提供商，为超过500万家企业和政府组 织提供云 ERP 管理系统。依托其海量客户数据和强大的数字技术能力，A  公司实施了水 平多元化战略，进军金融服务领域，面向小微企业提供征信业务。在业务中，公司利用 大数据风险预警模型整合了企业工商、司法、经营、交易、税务、财务三表、验证数据 等多维度信息，通过复杂算法将其转化为信用评估和风险预警信号，生成详尽的征信报 告，服务于小微企业和金融机构。

某银行张经理正在审核一家小微企业 (B  公司)的500万元流动资金贷款申请。他 收到了A公司提供的大数据征信报告，报告主要内容如表1-3所示。

表1-3                       B公司大数据分析结果

高级会计实务案例

续表

假定不考虑其他因素。

要求：

简要说明张经理是否应该同意该笔贷款的申请。

【 例 1-   13 】 H 电器公司(以下简称 “H  公司”)的前身是L 省 Q 市无线电二厂， 1979年更名为Q 电视机厂，5年后引进了松下的生产设备和技术。1994年，该厂改名为  H 电器股份有限公司，并于1997年在上海证券交易所上市，组建股份有限公司——H电  器股份有限公司。截至2010年末，公司的总股本为57776.78万股，其中有限售条件  的流通股12600万股，股东总数98890户。数据显示，2011年， H 公司电视的销售  和销售额双双高居行业榜首，并已连续多年获此殊荣。在全球，H 公司生产的电视机  已进入80多个国家和地区，其质量和品牌影响力享誉全球。截至2011年9月， H 公  司总资产已达136亿元，净资产61.7亿元。

1993年，随着我国经济体制由计划经济向市场经济转型，企业管理者开始自主决定  企业的产出。这时为追求规模效益，各个企业不断通过贷款扩大产量，H 公司也是如此。 H 公司为了追求发展速度制定了每年翻番的增长指标，采用高负债率的财务政策(70%  以上),规模扩张很快，资产负债率曾一度达到84%。1998年，亚洲金融危机波及日本、 韩国，大宇、八佰伴等国际知名企业相继崩溃。 H 公司对此进行了深刻反思，开始关注  其过高的资产负债率，并努力提高应收款项和存货周转速度。 H 公司管理层认为，应当

第一章■企业战略与财务战略

改变过去企业的快速增长模式，如果企业依旧只重视发展的数量而非质量，那最终企业  将变成“空壳”。于是将当年销售增长100%的目标降为50%。之后，H 公司严格控制资 产负债率， 一直将其控制在50%左右，并对代理商一律不再赊销，不允许使用应收账  款，严格控制各个子公司的大额贷款。这些措施使企业逐步恢复了财务状况的健康状态， 并彻底消灭了可能存在的财务危机。集团总裁临时兼任H 公司的财务中心主任一职，重  视财务工作，并在各种场合反复强调财务健康的重要性，对于子公司一把手的要求就是  必须懂财务。

这一年，虽然H公司的增长速度只达到50%,但其期末存货和应收账款下降速度均 超过了30%,资产负债率下降到42.69%,资产周转率达到1.03次，提高了1倍，企业 发展质量显著改善，财务风险大大降低。

首先，针对各项重大投资，H 公司在投资之前先对投资企业进行充分的市场调研， 把规避投资风险放在首位，先考虑投资带来的财务风险，然后选择恰当的投资方式。如 H公司在1999年曾放弃了一家南方彩电公司，虽然该公司地产价值高，但财务状况不透 明、法律纠纷很多、财务风险较大。其次，H 公司倡导先将主业做强，然后寻找相关领 域多元化投资项目，以降低财务风险。回顾H 公司20世纪90年代的投资历程，主要是 围绕彩电行业进行收购、兼并，以增加彩电的产量，达到规模效应，先后通过控股收购 了淄博电视机厂、贵阳华日电器、辽宁金凤电视机厂；通过债转股收购了临沂的山东电 讯厂等。进入21世纪，在H 公司电视机的市场占有率逐步稳定的条件下，开始围绕家电 行业最先进的技术进行相关多元化投资，H 公司主要通过技术上的合作进入新的领域 (如与三洋合作进军生产家电领域、与惠而浦合作打造品质卓越的家电产品等),以便更 好地利用它们的先进技术和经验，降低新产品的生产成本，保证投资资金的尽快回收， 降低投资风险。此外，H 公司也谨慎投资一些非相关多元化领域，如房地产行业，H 公 司十分重视低成本扩张，多年来通过极少量资金控制了大量的资产。

要求：

1. 根据上述资料，指出H 公司自成立以来采取了哪种类型的财务战略，并分别进行 简要分析。

2. 简要说明H 公司是如何做到财务管理体系稳健的。

【 例 1 - 1 4 】A 公司作为中国电动两轮车行业龙头企业，自2021年6月在上交所主 板上市以来，通过一系列前瞻性财务投资战略实现了从传统制造企业向新质生产力标杆 企业的转型。2025年第一季度，公司关键财务指标显著增长，营业收入同比增长32%, 研发投入强度达5.2%。数字化降本增效贡献利润率提升1.8个百分点。

A公司投入5.6亿元搭建“量子星云”工业互联网平台，有效缩短研发周期50%, 加速技术成果转化；通过该平台实现研发设计云协同，发行知识产权证券化产品融资 3.2亿元，质押专利74项覆盖钠离子电池等核心技术，成功破解轻资产企业融资瓶颈， 促进专利资本化。同时，公司设立20亿元新质生产力培育基金，定向投资量子计算、氢  能源等前沿领域初创企业，有力分散前沿技术风险，孵化新兴产业。此外，通过数据资  产融资租赁模式，将用户骑行数据库估值2.4亿元并入表，全面激活数据要素价值，赋  能产品创新。公司还推进智能电站改造，显著提升旧资产回报率400%,创造绿色收益， 全面强化新质生产力赋能作用。

要求：

根据上述A 公司采取的具体措施，判断其对应的财务投资战略类型，并说明该战略 如何赋能新质生产力发展。

表1 -4                   A公司财务投资战略类型分析

【 例 1 - 1 5】 E 公司是一家公共事业公司，在政府政策指导下运营，它有义务保障 广大居民客户的电力供应，拥有稳定的电力专营权。因此，电力经营为E 公司创造了大 约90%的总营业收入，且能在较长时期内保持比较平稳的收入和现金流。传统上，长期 负债一直是E 公司资本结构中非常重要的部分。2024年，E 公司基于市场价值的资本结

第一章■企业战略与财务战略

构如表1 - 5所示。

表1 - 5                         E公司资本结构

E 公司在过去很多年里， 一直是在一个受管制的非竞争性的环境里缓慢发展，投资机 会较少。公司每年支付大量股利，它的许多资产是以传输、分配和发电系统的形式存在的 有形资产。以下是E 公司执行副总裁杨总与财务部经理在公司财务专题会议上的对话。

杨总：为什么E 公司的一贯做法是依赖较高的财务杠杆?

财务经理：这是一个低成本的资金来源，而且我们具有伴随着稳定收入现金流形成 的极强的偿债能力、适度的高质量资产以及规范化管理。正如您所知道的，债务具有抵 税效应。如果我们不用纳税，情况将会不同，纳税环境下税盾效应相当重要。

杨总：E 公司只有一个目标杠杆比率吗?

财务经理：是的，有一个大致的资产负债率区间，即40%～60%,我们需要下属每 一个子公司都要做好进入债务市场的准备，因此，使公司信用保持在AA 等级之上是至 关重要的。信用低于AA 等级将使公司取得新的借款更加困难。现在的差距是最低限度 的，目前最大的问题是资金的可获得性。

要求：

1.  根据上述资料，指出E 公司具体战略类型，并说明理由。

2. 从公司投资角度指出其应当选择的融资战略类型，并说明理由。

高级会计实务案例

【 例1-   16】 Y 公司是一家国有大型投资公司，主要从事战略新兴产业股权投资业 务。2023年末，总资产1150亿元，负债471.5亿元。公司最佳资本结构下设定的资产 负债率上限为45%。2024年初，公司召开投融资专题工作会，融资部经理工作汇报要点 如下：

(1)根据公司2021～2025年投资业务战略规划，未来3年公司融资需求主要采取债 务融资方式，公司申报的中期票据融资额度为100亿元，已于2021年12月25日批复并 注册登记。2022年7月10日，公司簿记建档发行10亿元中期票据，期限3年，年利率 3.11%,截至目前，批文额度尚余90亿元。

(2)资金现状分析。截至2024年初，公司可用资金合计为56亿元。 资金回流预测：预计股权投资项目退出和股票减持回收资金32亿元。 资金支出预测：预计项目投资和基金出资等约100亿元。

资金缺口：2024年末资金缺口12亿元，其中，2024年8月末资金缺口3亿元。

(3)预计债券市场利率波动率约为±12%,建议择机发行中期票据满足公司融资需求。 假定不考虑其他因素。

要求：

1. 根据资料(1)判断该公司基于融资方式的融资战略类型。

2. 根据资料(1)～(3)指出该公司的融资战略选择原则。

3. 假定采用发行中期票据融资，请根据资料(1)～(3),计算公司全年资金缺口、 利率上限，并为该公司设计初步融资方案。

4. 判断融资部的建议是否恰当并说明理由。

解析

1. 债务融资战略。

2. 融资战略选择的原则主要有：(1)低成本原则；(2)规模适度原则；(3)结 构优化原则；(4)时机最佳原则；(5)风险可控原则。

3. 资金缺口、利率上限计算如下：

全年资金缺口=100- 32-56=12(亿元)

利率上限=3 . 11%×(1+12%)≈3 .48%

据此拟定初步融资方案如表1-6所示。

表1 - 6                       中期票据发行方案

4. 融资部建议恰当 。

理由：

(1)符合公司融资战略和融资战略选择原则。

第一章■企业战略与财务战略

【例1 - 17】R 公司是全球领先的智能终端提供商，2023年末总资产1150亿元， 负债471.5亿元。公司设定的ESG战略资本结构要求资产负债率上限为45%。2024年 初，公司召开ESG投融资会议，融资部经理汇报如下：

(1)根据公司2023～2045年ESG战略规划，未来3年融资需求优先采用绿色债务工 具。公司已获批60亿元可持续发展挂钩贷款 (SLL)  额度，年利率与ESG绩效挂钩(基准 利率3.5%)。2023年9月已发放首笔10亿元SLL 贷款，期限5年，剩余额度50亿元。

(2)资金现状与预测(截至2024年初):

可用资金：56亿元(含ESG专项基金20亿元);

资金回流：预计绿色债券卖出或持有至到期后可收回32亿元；

资金支出：ESG 供应链改造、清洁能源投资等约100亿元；

资金缺口：2024年末缺口12亿元(其中8月末缺口3亿元)。

(3)债券市场利率波动率±12%,建议择机发行剩余SLL额度以满足 ESG 投资需求。 假定不考虑其他因素。

要求：

1. 根据资料(1)判断R 公司基于融资方式的融资战略类型。

2. 根据资料(1)～(3)指出R 公司的ESG 融资战略选择原则。

3.  假定采用发行可持续发展挂钩贷款 (SLL)    融资，请计算全年资金缺口、利率上限。

4. 判断融资部建议是否恰当并说明理由。

高级会计实务案例

【 例 1 - 1 8 】X公司是一家新能源电池材料制造商，2024年关键财务数据如下：

合并报表归母公司净利润：12.5亿元(同比+8%);

母公司报表未分配利润：18.6亿元；

合并报表未分配利润：-3.2亿元(因子公司亏损);

近三年现金分红情况(2022～2024年):累计分红金额4800万元；

年均净利润：10.2亿元；

研发投入：近三年累计2.5亿元(占营收比例14%);

公司章程：规定现金分红比例不低于净利润的40%,但重大投资年度可豁免。

2024年《国务院关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》(国 发〔2024〕10号)及交易所新规要求：

(1)ST    风险：三年累计分红低于年均净利润30%且金额<5000万元(主板)将实 施 ST  (上海证券交易所股票上市规则9.8.1中的第八条);

(2)分红前提：深交所要求合并报表与母公司报表未分配利润均为正(上海证券交 易所股票上市规则9.8.1中的第八条);

(3)研发豁免：研发投入超3亿元或占营收超15%可豁免强制分红(上海证券交易 所科创股股票上市规则12.9.1中的第八条);

要求：

1.  判 断X 公司是否满足2024年度强制现金分红条件，并说明依据(需结合股利分 配战略类型)。

2. 若公司不以现金分红，是否存在被ST 风险?列式计算并分析对股利分配战略的 影响。

3. 设计一套合规现金分红方案(需包含股份回购选项),并说明如何体现分配战略 原则。

【 例 1 - 1 9】 Y 公司是智能门锁行业的一家企业，该行业市场渗透率不足30%,用 户对产品的安全性与便捷性需求持续攀升，而行业内排名前三的品牌产品更新速度放缓， 为其他公司提供了市场机遇。因此Y 公司制定战略目标：在三年内将核心产品智能门锁 的市场占有率从行业第五名提升至前三名。

战略目标确定后，公司着手进行预算拆解以支撑目标实现。市场部门需开展用户调  研、渠道拓展及广告投放等工作；研发部门计划升级指纹识别技术并增加远程控制功能； 供应链部门则致力于优化采购流程以降低成本。财务部门据此编制了详细预算：研发预  算从上一年度的800万元增至1200万元，重点投向生物识别算法研发与芯片合作项目； 市场预算从500万元提升至900万元，其中300万元用于线下体验店建设，200万元投入  线上短视频推广，剩余部分用于用户调研及行业展会参与；供应链预算增加200万元， 主要用于与上游芯片供应商签订长期协议以锁定采购价格。

第一年，在执行过程中，研发团队发现预算分配需调整。尽管提升市场占有率的战 略目标未变，但战术方向发生调整，需加强软件研发。原本60%的研发费用计划用于硬 件升级，然而用户调研显示，消费者更关注App 的稳定性及远程控制的响应速度。财务 部门随即对预算进行调整，从硬件采购预算中划转200万元至软件团队，用于招聘5名 后端开发工程师，并与第三方云服务公司签订优化协议。

第二年，市场部门面临挑战。原计划开设50家线下体验店，但实际选址时发现一、 二线城市租金上涨30%,按原预算仅能开设5家。在预算总额不变的情况下，公司对预  算结构进行调整：将体验店预算从300万元缩减至200万元，同时将社区推广预算增加  至400万元。公司管理层围绕“坚持数量还是保证单店质量”展开讨论，最终基于“提  升市场占有率需让更多用户体验产品”的战略核心，决定将剩余预算用于社区推广，通

过与物业合作开展免费试用活动。该调整取得显著成效，当年虽然体验店数量较少，但 通过物业渠道触达8万个家庭用户，转化率较门店高出5%。

第三年，Y 公司成功将智能门锁市场占有率提升至行业前三名。

回顾整个过程，研发预算最初用于支撑“技术领先”这一战略子目标，后期根据用 户反馈调整方向，使预算更精准地匹配了战略落地的关键环节，为战略目标的实现提供 了有力保障。

要求：

1.Y   公司在战略目标不变的情况下，两次调整预算的依据是什么?这种预算调整如 何体现战略目标对预算编制的导向作用?

2.  结合Y 公司的案例，分析预算编制在支撑战略目标实现过程中所展现的灵活性与 适应性，以及这种特性对企业达成战略目标的重要意义。

【例1 - 20】 北方某产投集团业务多元化，涵盖多领域且对外投资众多企业。成立 初期采用简化绩效考核机制，部门每月提交工作计划表作为考核依据，部门及负责人考 核得分与薪酬挂钩，部门负责人主导内部员工考核。但该机制存在明显问题，部分部门 出现“薪酬定分数”现象，考核缺乏量化标准；考核指标源于部门自主提交的计划，部 分部门刻意选择易完成任务，导致与集团战略目标脱节；考核依赖管理层主观评分，侧 重定性因素，对关键要素评估不足，且缺乏绩效沟通，员工认可度低，影响积极性。

为解决问题，集团以“提升核心业务竞争力、实现多元化协同发展”为战略目标， 优化绩效评价体系：建立三级目标考核机制，按难度设奋斗、考核、最低目标并配套奖 惩；引入量化指标，为业务和职能部门设计不同评价标准；构建多维度评价体系，整合 多方反馈；强化绩效沟通，要求考核后专项面谈并跟踪改进。

绩效评价体系优化的效果显著,考核目标转向“主动挑战”,员工明确战略方向；考 核公正性增强，员工积极性提高；各部门协同性提升，核心业务市场份额和投资收益均 有增长。