目 录

 

 

 

第一章
企 业 战 略 与 财 务 战 略 1
本章考点汇总 1
高频考点讲解及经典试题分析 1
考点一 战略与企业战略管理的内涵 1
考点二 战略分析 4
考点三 战略制定、战略实施和战略控制 8
考点四 企业总体战略 10
考点五 经营战略 16
考点六 职能战略的内涵与类型 19
考点七 业务组合管理模型 19
考点八 财务战略的分类与选择 24
考点九 投资战略 27
考点十 融资战略 29
考点十一 股利分配战略 31
考点十二 战略管理与预算管理、绩效评价的关系 33
经典案例提升 34

第二章
企业全面预算管理 45
本章考点汇总 45
高频考点讲解及经典试题分析 45
考点一 全面预算管理概述 45
考点二 全面预算目标的确定 50

 

ID高级会计实务经典案例分析

考点三 全面预算的编制方式 52
考点四 全面预算的编制流程和编制方法 53
考点五 全面预算分析 57
考点六 全面预算控制 58
考点七 全面预算调整 60
考点八 全面预算考核 62
经典案例提升 64

第三章
企 业 风 险 管 理 与 内 部 控 制 71
本章考点汇总 71
高频考点讲解及经典试题分析 72
考点 一 风险的含义、构成要素及其分类 72
考点二 风险管理的含义和框架 73
考点三 风险管理的作用与原则 74
考点四 目标设定、风险识别 75
考点五 风 险 分 析 80
考点六 风 险 应 对 82
考点七 风险监控、信息沟通机制和报告制度 86
考点八 风险管理考核和评价 87
考点九 风险管理体系 88
考点十 COSO内部控制框架和我国企业内部控制规范体系 88
考点十一 内部控制原则及组织形式 90
考点十二 内部控制程序、要素和方法 91
考点十三 内部控制评价和审计 95
考点十四 企业风险管理、内部控制与公司治理 99
经典案例提升 103

第四章
企 业 投 资 、 融 资 决 策 与 集 团 资 金 管 理 114
本章考点汇总 114
高频考点讲解及经典试题分析 115
考点 一 投资决策方法 115

 

目 录 I
考点二 投资决策方法的特殊应用 118
考点三 现金流量的估计 119
考点四 投资项目的风险调整 122
考点五 私募股权投资决策 124
考点六 境外直接投资决策 128
考点七 融资决策概述、融资规划与企业增长管理 134
考点八 企业融资方式决策 137
考点九 企业资本结构决策与管理 143
考点十 企业集团资金集中管理 144
考点十一 企业集团财务公司 145
考点十二 企业集团财务风险控制 150
考点十三 企业集团司库管理 152
经典案例提升 154

第五章
企 业 成 本 管 理 165
本章考点汇总 165
高频考点讲解及经典试题分析 165
考点一 企业成本管理概述 165
考点二 成本管理观念的转变 167
考点三 企业内部和企业间价值链分析 167
考点四 战略成本动因分析 170
考点五 变动成本法 172
考点六 作业成本法 175
考点七 作业成本信息与作业基础管理 179
考点八 目标成本法 183
考点九 ，成本管理前沿 187
经典案例提升 197

第 六 章
企业绩效管理 206
本章考点汇总 206
高频考点讲解及经典试题分析 206

Di高级会计实务经典案例分析

考点一 绩效管理的含义与作用 206
考点二 绩效管理的原则、层级与组织 207
考点三 绩效管理的功能与应用环境 208
考点四 绩效管理的环节 209
考点五 关键绩效指标法 215
考点六 经济增加值法 220
考点七 平衡计分卡 223
考点八 绩效棱柱模型 225
经典案例提升 227

第七章
企 业 并 购 232
本章考点汇总 232
高频考点讲解及经典试题分析 232
考点一 企业并购动因 232
考点二 企业并购类型 236
考点三 并购流程 241
考点四 并购价值评估 243
考点五 并购融资渠道与方式 248
考点六 并购支付方式 249
考点七 企业并购业务中的企业所得税税务处理 250
考点八 企业并购业务中的个人所得税税务处理 254
考点九 企业并购业务中的土地增值税、印花税税务处理 255
考点十 并购后整合 256
考点十一 企业合并的界定、合并方式及合并类型的划分及判断 259
考点十二 业务的判断 260
考点十三 同一控制下企业合并的会计处理原则 262
考点十四 非同一控制下企业合并的会计处理原则 263
经典案例提升 268

第八章
企 业 合 并 财 务 报 表 277
本章考点汇总 277

 

 

目 录领I

高频考点讲解及经典试题分析 277
考点一 以“控制”为基础，确定合并范围 277
考点二 纳入合并范围的特殊情况——对被投资方可分割部分的控制 282
考点三 合并范围的豁免——投资性主体 283
考点四 控制的持续评估 284
考点五 合并财务报表的编制原则 284
考点六 合并财务报表编制的前期准备事项 285
考点七 合并财务报表编制的程序 287
经典案例提升 287

第九章
金 融 工 具 会 计 294
本章考点汇总 294
高频考点讲解及经典试题分析 294
考点一 金融工具的分类与重分类 294
考点二 金融资产和金融负债的确认与计量 297
考点三 金融资产减值 299
考点四 金融负债与权益工具的区分 302
考点五 金融资产转移是否终止确认的判断及其会计处理 307
考点六 套期保值的原则与方式 312
考点七 套期保值的操作 317
考点八 套期的分类及会计处理 317
考点九 股权激励计划的拟订和实施程序 323
考点十 股份支付的会计处理 332
经典案例提升 336

第十章
行 政 事 业 单 位 预 算 与 财 务 管 理 352
本章考点汇总 352
高频考点讲解及经典试题分析 353
考点 一 中央部门预算编制规程及原则 353
考点二 政府收支分类 354
考点三 中央部门收支预算编制 355

 

ID高级会计实务经典案例分析

考点四 中央部门预算执行 360
考点五 中央部门结转和结余资金管理 361
考点六 中央部门预决算公开 365
考点七 国库集中收付制度与预算管理一体化 367
考点八 政府采购制度 371
考点九 行政事业单位国有资产配置、使用及处置 391
考点十 行政事业单位国有资产评估、清查及登记 401
考点十一 行政事业单位国有资产报告 402
考点十二 预算绩效管理 403
考点十三 内部控制 409
考点十四 财务报告和决算报告 426
经典案例提升 432

第十一章
会 计 财 务 相 关 问 题 441
本章考点汇总 441
高频考点讲解及经典试题分析 441
考点一 财务共享服务的类型 441
考点二 财务共享服务的实现路径 445
考点三 财务共享背景下的主要业务流程 449
考点四 “大智移云”在财务共享服务中的应用 450
考点五 业财融合的意义与目标 453
考点六 业财融合的内容 455
考点七 业财融合的途径 457
考点八 财会监督 458
经典案例提升 463

 

 

 

第一章
企业战略与财务战略

 

本章考点汇总
考点 近五年真题出题点
战略与企业战略管理的内涵 战略目标(2023年)
战略分析 (1)价值链分析(2023年)。
(2)宏观环境分析(2025年、2022年、2021年)
战略制定、战略实施和战略控制 (1)战略实施模式的类型(2023年)。
(2)管理控制的模式(2022年)
企业总体战略 总体战略的类型(2025年、2024年、2023年、2022年)
经营战略 经营战略的类型(2025年、2024年)
业务组合管理模型 (1)波士顿矩阵(2025年、2024年、2023年、2021年)。
(2)SWOT模型(2024年)
投资战略 投资战略选择(2025年)
融资战略 融资战略类型选择(2021年)
股利分配战略 股利分配战略的类型(2024年)

高频考点讲解及经典试题分析

考点一 战略与企业战略管理的内涵★ ¹

高频考点讲解

(一)战略的内涵与特征
战略的内涵与特征如表1-1所示。

 

1 本书采用★级进行标注。★表示了解，★★表示熟悉，★★★表示掌握。

 

高级会计实务经典案例分析

表1 - 1 战略的内涵与特征

项目 内容
内涵 一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略
特征 全局性、长远性、指导性、权变性、竞争性、风险性

(二)企业战略管理内涵
企业战略管理内涵与原则如表1-2所示。
表1 - 2 企业战略管理内涵与原则

项目 内容
内涵 在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控 制和评价的一个动态管理过程
原则 目标可行原则、资源匹配原则、责任落实原则、协同管理原则

(三)企业战略管理的要素、体系与程序
企业战略管理的要素、体系与程序如表1-3所示。
表1 - 3 企业战略管理的要素、体系与程序

项目 内容
要素 经营范围、增长向量、竞争优势和协同作用
体系 总体战略、经营战略和职能战略
程序 战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价和战略调整等

(四)企业的愿景、使命与战略目标
企业的愿景、使命与战略目标如表1-4所示。
表1 - 4 企业的愿景、使命与战略目标

项目 内容
企业愿景 企业愿景指的是企业所描述的关于未来发展的理想化定位和生动蓝图，解决“我们要成为什么”这 个问题，反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位
企业使命 企业使命指的是一个企业区别于类似企业的持久性目的。它反映了一个组织之所以存在的理由或 价值，解决“我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么”这个问题

企业战
略目标 (1)企业战略目标指的是企业愿景与使命的具体化.反映企业在一定时期内经营活动的方向和所 要达到的水平。
(2)企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定量目标，又包括 定性目标

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

项目 内容
(3)企业战略目标体系的内容主要包括：①盈利目标(利润额、销售净利率、每股收益等): ②产品目标(品种、质量、新产品研发周期等);③市场竞争目标(销售总额、市场占有率、产 品形象和企业形象等):④发展目标(企业规模、知名度、产品结构调整等):⑤员工发展目标 (员工学习与成长、薪酬与福利等):⑥社会责任目标(合理利用资源、保护生态环境、推动社 会进步与和谐等)
一 一 经典试题分析 一 一
【2023年 ·必答题节选1】本题考查“战略目标”。(1.5分)
甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略新兴产业股权投资业务，A 融资租赁 公司和 B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区域内中小企业提供金融服务。 2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
甲公司负责人：2022年甲公司积极参与区域内重大项目投资，促进产业集群，为区域 经济发展作出重要贡献，截至12月甲公司合并口径资产总额960亿元，负债总额268亿 元，所有者权益总额692亿元，2022年营业收入480亿元，净利润55亿元。
2023年甲公司将着力于理顺投资项目“融、投、管、退”各环节业务链条，聚焦产业 链头部企业，拓展项目来源渠道，优化产业投资布局，提升投资效率；在集团化整体管理 方面，甲公司着力于抓好内部控制体系和管理信息系统建设。此外甲公司高管层将构建由 业务增长、市场份额、盈利水平三大类指标组成的公司战略目标体系，各业务板块按该体 系执行，自上而下逐级落实，促进公司效益和效率的提升。力争未来5年发展成为在全国 具有重要影响力的一流产业投资集团。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，从企业战略目标体系的内部构成角度，指出甲公司高管“构建由业务增长、市 场份额、盈利水平三大类指标组成的公司战略目标体系”举措是否存在不当之处，并说明理由。
参考答案
甲公司高管“构建由业务增长、市场份额、盈利水平三大类指标组成的公司战略目标 体系”举措存在不当之处。[0 .5分]
理由：企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定量 目标，又包括定性目标。企业战略目标体系的内容主要有以下六类：盈利目标、产品目 标、市场竞争目标、发展目标、员工发展目标、社会责任目标。甲公司缺少发展目标、员 工发展目标和社会责任目标。[ 1 分 ]

 

1 本书所涉及的历年考题均为考生回忆，并已根据2026年考试大纲修改过时内容。

 

高级会计实务经典案例分析

 

考点二 战略分析★★

高频考点讲解
战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。
(一)外部环境分析
外部环境分析的任务是确定未来应当达到的市场地位，是战略管理的基础。外部环境 分析的分类如表1-5所示。
表1-5外部环境分析的分类

类型 关键要素

 

 

 

 

宏观环境分析 宏观环境的六因素分析法即PESTEL分析法，具体内容为：
(1)政治环境因素(Politic),包括社会制度、政府政策、政治团体和政治形势、国际上的 贸易壁垒、双边关系等。
(2)经济环境因素(Economic),包括经济结构(如产业结构及其调整)、经济增长率、财政 与货币政策、能源与运输成本、消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利 率、汇率等。
(3)社会环境因素(Social),包括教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、 文化传统、人口、交通、基础设施。
(4)技术环境因素(Technological),包括创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移 及技术换代速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等。
(5)生态环境因素(Environmental),主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土 地资源、污染等。
(6)法律环境因素(Legal),主要指法律限制或立法变化，如国家或地方法律规范、国家司 法、行政执法状况等

 

 

行业环境分析 影响行业盈利能力的因素主要分为两类：行业竞争程度和市场议价能力。
行业竞争程度具体包括：①现有企业间的竞争；②新进入企业的竞争威胁；③替代产品或 服务的威胁。
市场议价能力具体包括：①企业与供应商的议价能力；②企业与消费者(客户)的议价 能力。
迈克尔 ·波特将上述分析框架概括为“五力模型”,分别是：①新进入企业的竞争；②供 应商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。 【 提 示 】行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力
经营环境分析 竞争对手、竞争性定位、消费者、融资者、劳动力市场状况等

(二)内部环境分析
内部环境分析的分类如表1-6所示。

第一章 企业战略与财务战略 I

表1-6内部环境分析的分类

类型 关键要素

企业资源分析 有形资源、无形资源和人力资源。
【 提 示 】企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方 面的优势和劣势

企业能力分析 研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等。
【 提 示 】企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有 机组合的结果
企业核心 竞争力分析 对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、很难被模仿或复制。
【 提 示 】企业核心竞争力是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的.并且是 竞争对手难以模仿的技术或能力

价值链分析 价值链理论把企业的价值创造活动分为基本活动(内部后勤、生产运营、外部后勤、市场 营销、服务)和辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施)。
【 提 示 】价值链是企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的 集合

战略地图分析 战略地图是以平衡计分卡理论为基础，用来描述企业不同维度战略目标之间因果关系而绘 制的可视化的战略因果关系图。
优点：能够将企业战略目标清晰化、可视化，并与关键绩效指标(KPI)和战略实施建立明 确联系，反映出价值创造的逻辑关系，有利于战略的落地实施。
缺点：需要多维度、多部门协调，实施成本较高
经典试题分析 一
1. 【2025年 · 必答题节选】本题考查“宏观环境分析”。(3分)
甲公司是一家主要从事新能源汽车及动力电池研发、生产与销售的民营上市公司。 2025年1月，公司召开年度工作会议，部分人员发言要点摘录如下。
董事长：当前，地缘政治局势紧张，贸易保护主义抬头，给全球经济带来了一定挑 战。国内经济增长承压，居民消费持续谨慎，生活方式注重安全低碳，消费者更加关注性 价比。为进一步释放内需新潜能，国家加大对消费品以旧换新的支持力度，助力新能源汽 车行业发展。近年来，公司着力产业链的垂直整合，从整车组装逐步扩展至涵盖动力电 池、电机、电控及芯片等新能源汽车全产业链核心部件的研发和生产。2025年，公司紧跟 市场消费趋势，提升产品核心竞争力，加速优质产能出海进程，稳步推进高质量可持续 发展 。
假定不考虑其他因素。
要求 ：
根据资料，指出甲公司董事长发言主要体现了PESTEL分析法中的哪些关键因素，并 说明理由。

 

高级会计实务经典案例分析

参考答案
政治环境因素，理由：地缘政治局势紧张，贸易保护主义抬头，给全球经济带来了一 定挑战。[ 1 分 ]
经济环境因素，理由：国内经济增长承压，国家加大对消费品以旧换新的支持力度， 助力新能源汽车行业发展。[1分]
社会环境因素，理由：居民消费持续谨慎，生活方式注重安全低碳，消费者更加关注 性价比。 [ 1 分 ]

2.【2023年 ·必答题节选】本题考查“价值链分析”。(1分)
甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略新兴产业股权投资业务， A 融资租赁 公司和 B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区域内中小企业提供金融服务。 2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
甲公司负责人：2023年甲公司将着力理顺投资项目“融、投、管、退”各环节业务链 条，聚焦产业链头部企业，拓展项目来源渠道，优化产业投资布局，提升投资效率，在集 团化整体管理方面，甲公司着力抓好内部控制体系和管理信息系统建设。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，结合价值链分析，判断“抓好内部控制体系和管理信息系统建设”属于哪类 价值创造活动及具体类型。
参考答案
“抓好内部控制体系和管理信息系统建设”属于辅助活动中的企业基础设施。[1分]

3.【2022年 ·必答题节选】本题考查“宏观环境分析”。( 4 分 )
甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于 新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分析的基础上，甲公司制定“十四 五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下。
战略分析：①宏观环境。当前，环境污染、全球气候变化已成为人类面临的巨大威胁。 “十四五”期间，我国将深入推进能源革命，加大“碳减排”的政策支持，加快扩大风能、太阳 能发电规模，建立清洁低碳、安全高效的现代化能源体系。②行业环境。当前，国内百余家 企业正在开展新能源发电投资与运营业务解1, 5家头部企业均已制定“十四五”新能源装机 规划，新能源发电行业将进入快速发展阶段。此外，诸多信息与通讯基础设施供应商、工程 承包商等非发电企业， 也正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场2。
假设不考虑其他因素。
要 求 ：
(1)根据资料中的第①项，指出甲公司宏观环境分析主要体现了PESTEL 分析法中的

第一章 企业战略与财务战略I

哪些关键要素。
(2)根据资料中的第②项，指出甲公司行业环境分析主要体现了迈克尔 · 波特“五力 模型”中的哪些竞争力量。
试题分析
解 1 迈克尔 · 波特“五力模型”分别是新进入企业的竞争、供应商的议价能力、购买 商的议价能力、替代产品的威胁和同业竞争者的竞争强度。资料中“国内百余家企业正在 开展新能源发电投资与运营业务”体现出了“同业竞争者的竞争强度”。
解 2 资料中“……正在进入新能源发电行业，抢占新能源发电市场”体现出了“新进 入企业的竞争”。
参考答案
(1)政治环境因素：加大碳减排的政策支持。[1分]
生态环境因素：环境污染、全球气候变化已成为人类面临的巨大威胁。 [ 1 分 ]
(2)同业竞争者的竞争强度；新进入企业的竞争。 [ 2 分 ]

4. 【2021年 · 必答题节选】本题考查“宏观环境分析”。(3分)
甲公司是一家国有控股上市的建筑公司，主要从事电力能源、水资源与环境基础设施 等业务领域的规划设计、施工建造和投资运营，2020年年末甲公司召开专题研讨会，讨论 公司制定的战略计划，内容如下。
战略分析。随着全面建成小康社会，人民健康意识增强，对生态环境的要求提高，然 而水资源恶化及土壤污染是社会面临的重大环境问题，本着绿水青山就是金山银山的理 念，并在国家环保政策的指引下，我国水环境及土壤修复技术取得很大进步，可以预见未 来五年内我国生态大环保前景广阔。
假定不考虑其他因素。
要求 ：
根据资料，指出甲公司战略分析体现了PESTEL 分析法的哪些关键要素。
参考答案
政治环境因素：本着绿水青山就是金山银山的理念，并在国家环保政策的指引下。
[0.75分]
社会环境因素：随着全面建成小康社会，人民健康意识增强，对生态环境的要求提
高 。[0.75分]
生态环境因素：然而水资源恶化及土壤污染是社会面临的重大环境问题。 [0 . 75分]
技术环境因素：我国水环境及土壤修复技术取得很大进步。 [0.75分]

高级会计实务经典案例分析

 

考点三 战略制定、战略实施和战略控制★★

高频考点讲解

(一)战略制定和战略实施
战略制定和战略实施如表1-7所示。
表 1 - 7 战略制定和战略实施

项目 内容

战略
制定 程序 包括战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、战略选择 与制订行动计划

类型 按战略层级划分：企业总体战略制定、经营战略制定、职能战略制定
按战略发展的思路划分：内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展与战略联盟制定 和国际化战略制定等

战略
实施 实施
模式 根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同，产生的战略实施模式有五 种 ：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式
支持
系统 战略实施过程中受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导者风格、信息沟通、资 源分配、管理制度等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统进一步归 类为三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统

(二)战略控制
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符 合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。广 义战略控制包括战略制定控制、管理控制和作业控制。狭义的战略控制实际上是管理 控 制 。
(1)管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、管理控制报告、经营业 绩评价、管理者激励五个步骤。
(2)管理控制的模式包括制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模 式。管理控制模式的优缺点和适用范围如表1-8所示。
表1-8管理控制模式的优缺点和适用范围

控制模式 优缺点和适用范围
制度控制模式 优点：企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制 较少

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

控制模式 优缺点和适用范围
缺点：限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。
适用范围：适用于所有的企业

预算控制模式 优点：企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接：突出过程控制.可及 时发现问题、纠正偏差。
缺点：预算制定比较复杂：在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性：预算标准刚 性使控制不能随着环境变化而变化。
适用范围：适用于所有的企业

评价控制模式 优点：既有明确的控制目标，又有相应的灵活性.有利于管理者及员工在实现目标过程中 主观能动性的发挥。
缺点：缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。
适用范围：管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心.职工以为企业作贡 献而感到自豪

激励控制模式 优点：将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为：管 理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。
缺点：具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。
适用范围：企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境
这四种控制模式既独立又统一，独立体现在它们各自可作为独立控制模式进行运作； 统一体现在同一企业又可同时采用两种或两种以上的控制模式，分别从规则、过程、目标 和利益等角度进行控制。这四种控制模式具有层次性和适用性，层次性体现在四种控制模 式从控制环境要求、控制权授予方面看，不是处于同一档次：授权最大的是激励控制，同 时控制环境要求最高；其次是评价控制；再次是预算控制；制度控制授权最小，控制环境 要求最低。这四种控制模式具有完整性和灵活性。各企业、部门或项目可根据自身环境与 要求，灵活运用不同的控制模式。
一一 经典试题分析 一一
1.【2023年 ·必答题节选】本题考查“战略实施模式的类型”。(1分)
甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略新兴产业股权投资业务，A 融资租赁 公司和B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区域内中小企业提供金融服务。 2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
甲公司负责人：公司高管层将构建由业务增长、市场份额、盈利水平三大类指标组成 的公司战略目标体系，各业务板块按该体系执行，自上而下逐级落实解 ，促进公司效益 和效率的提升。力争未来5年发展成为在全国具有重要影响力的一流产业投资集团。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，指出甲公司战略实施模式的类型。

 

ID 高级会计实务经典案例分析

试题分析
解 战略实施模式包括指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型 模式。本题资料中“自上而下逐级落实”体现了“指挥型模式”的特点。
参考答案
甲公司战略实施模式的类型：指挥型模式。[ 1 分 ]

2.【2022年 ·必答题节选】本题考查“管理控制的模式”。(2分)
甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于 新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分析的基础上，甲公司制定“十四 五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下：
战略控制。甲公司以潜能控制、价值创造为控制目标，应用平衡计分卡对战略进行管 控，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，对经济增加值、战略客户数 量、净利润、新能源发电量市场份额、培训计划完成率等指标进行任务分解。 董事会据此 对经理层进行业绩评价，且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩解 。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，指出甲公司战略控制中采用了哪些管理控制模式。
试题分析
解 管理控制模式包括制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模 式。本题资料中没有提到制度控制和预算控制，通过“董事会据此对经理层进行业绩评价， 且评价结果直接与经营班子年度薪酬挂钩”可知，甲公司战略控制采用了评价控制模式和 激励控制模式。
◆ 参考答案
评价控制模式和激励控制模式。 [ 2 分 ]

考点四 企业总体战略
高频考点讲解

(一)企业总体战略的类型
为了实现企业战略的目标，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳 定型战略和收缩型战略。
1. 成长型战略
成长型战略的基本导向是发展壮大企业，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新 产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业总体战

 

第一章 企业战略与财务战略 I

略。成长型战略的具体分类如表1-9所示。
表1-9 成长型战略的具体分类

战略类型 特点

密集型战略 是指企业在原有的业务领域里、通过加强对原有产品和市场的开发渗透来寻求企业未来发 展机会的一种发展战略、主要包括市场渗透战略(现有产品与现有市场组合)、市场开发
战略(现有产品与新市场组合)、新产品开发战略(新产品与现有市场组合)

一体化战略 是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务、沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和 广度、以扩大经营规模，实现企业增长。按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略(收购、 合并或联合竞争企业)和纵向一体化战略(向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展)
多元化战略 是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略、主要包括相关多元化战略和非 相关多元化战略
2. 稳定型战略
稳定型战略又称为防御型战略 ， 其宗旨是安全经营 。 稳定型战略的具体分类如表 1 - 10所示。
表1- 10 稳定型战略的具体分类

战略类型 特点
无增战略 是指企业经过各种条件分析后，希望维持现有战略基础和收益水平的一种战略
维持利润战略 是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略
暂停战略 在一段较长时间的快速发展后、企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以 采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度
谨慎实施战略 如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识地降 低某一战略决策的实施进度，步步为营
3. 收缩型战略
收缩型战略又称为紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤 退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略的具体分类 如表1-11所示。
表1- 11 收缩型战略的具体分类

战略类型 特点

转向战略 指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退、企业市场占有 率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领城和机会时，为了从原有领 域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩

放弃战略 是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门),或将企业的一个主 要部门转让、出卖或停止经营。
【 提 示 】这是在企业采取选择转向战略无效时而采取的收缩战略

 

 

高级会计实务经典案例分析
续表

战略类型 特点
归核化战略 是指实施多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势领域的战略
解散与破产战略 是指通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务

(二)企业总体战略选择
企业总体战略选择的影响因素有：企业过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、 企业环境应变性、企业文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。
企业总体战略选择的特征和适用条件如表1-12所示。
表1 - 12 企业总体战略选择的特征和适用条件

总体战略 特征 适用条件

 

 

成长型战略 (1)实施成长型战略的企业发展不一定比整 个经济增长速度快，但它们往往比其产品所 在的市场增长得快。
(2)实施成长型战略的企业往往能取得大大 超过社会平均利润率水平的利润。
(3)实施成长型战略的企业倾向于采用非价 格的手段同竞争对手抗衡。
(4)实施成长型战略的企业倾向于通过创造 本身并不存在的产品或服务的需求来改变外 部环境并使之适合自身

(1)必须与宏观经济景气度和产业经济状况相 适应。
(2)必须符合政府管制机构的政策法规和条例等 约束。
(3)与公司可获得的资源相适应。
(4)与企业文化的适合性

 

 

 

稳定型战略

 

(1)企业对过去的经营业绩表示满意，决定 追求既定的或与过去相似的经营目标。
(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体 比例递增 (1)采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求 及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中， 因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对 较少。
(2)有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是 外部环境提供了较多的发展机遇的情况下，因 为资源不足，无法抓住新的发展机会。
(3)企业实施成长型战略后，市场占有率等过高 可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预。
(4)一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避 免增长过快带来的管理难度

收缩型战略 (1)对企业现有的产品的市场份额实行收缩、 调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规 模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前 的经营领域
(1)采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境 的变化，经济陷入衰退之中

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

总体战略 特征 适用条件
(2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占 有率，同时相应地降低某些经济效益指标。
(3)目标重点是改善企业的现金流量，争取 较大收益。
(4)具有过渡的性质 (2)采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况 下的选择。
(3)选择收缩型战略还可能是企业发现了更有利 的发展机会

一 经典试题分析
1.【2025年 ·必答题节选】本题考查“总体战略的类型”。(1.5分)
甲公司是一家主要从事新能源汽车及动力电池研发、生产与销售的民营上市公司。 2025年1月，公司召开年度工作会议，部分人员发言要点摘录如下。
董事长：当前，地缘政治局势紧张，贸易保护主义抬头，给全球经济带来了一定挑 战。国内经济增长承压，居民消费持续谨慎，生活方式注重安全低碳，消费者更加关注性 价比。为进一步释放内需新潜能，国家加大对消费品以旧换新的支持力度，助力新能源汽 车行业发展。近年来，公司着力产业链的垂直整合，从整车组装逐步扩展至涵盖动力电 池、电机、电控及芯片等新能源汽车全产业链核心部件的研发和生产。2025年，公司紧跟 市场消费趋势，提升产品核心竞争力，加速优质产能出海进程，稳步推进高质量可持续 发展。
假定不考虑其他因素。
要求：
根据资料，指出甲公司近年来的总体战略及其具体类型，并说明理由。
◆ 参考答案
成长型战略——一体化战略 纵向一体化——后向一体化。[0.5分]
理由：公司着力产业链的垂直整合，从整车组装逐步扩展至涵盖动力电池、电机、电 控及芯片等新能源汽车全产业链核心部件的研发和生产，向原生产链的上游发展，属于后 向一体化战略。[ 1 分 ]

2.【2024年 ·必答题节选】本题考查“总体战略的类型”。(2分 )
甲公司是一家主要从事有色金属矿产资源勘查开发及相关设备制造的上市公司，致力 于“为人类美好生活提供低碳矿物原料”。2024年1月，甲公司召开年度工作会议，总结 2023年工作，部署2024年工作。部分人员发言要点摘录如下。
董事长：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企 业，发展为集有色金属矿产资源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应用于 一体的大型金属矿业集团公司。当前，公司机遇与挑战并存，从国际形势看，百年未有之 大变局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政治风险加剧，经济下行压力加大。从行

 

高级会计实务经典案例分析

业发展看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及“双碳”政策加速落地， 铜、锂等新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱石”,价格预计进一步上 涨；国家全面实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排放。从公司自身看， 一方面， 公司储备了大量矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式，另一方面，生产安全形势不 容乐观，发生多起安全事故。2024年，公司要抓住市场机遇，稳步提升经营效益，狠抓安 全生产，确保生产平稳运行，强化排污管控，严格履行环保义务，以高质量发展推进中国 式现代化。
假定不考虑其他因素。
要求：
根据资料，指出甲公司成立以来的总体战略及其具体类型，并说明理由。
参考答案
成长型战略——多元化战略——相关多元化战略。 [ 1 分 ]
理由：公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企业，发展为集有色金属矿产资 源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应用于一体的大型金属矿业集团公 司，属于以现有业务为基础进入相关产业的战略。[1分]

3.【2023年 ·必答题节选】本题考查“总体战略的类型”。(5分)
甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略新兴产业股权投资业务，A 融资租赁 公 司 和B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区域内中小企业提供金融服务。 2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
(1)A 融资租赁公司负责人：近5年，区域租赁市场发展迅速， A 融资租赁公司业务 持续高速增长，2022年本公司新增租赁合同额59亿元，区域市场占有率达42%,市场份 额和资产收益率显著高于同类企业。2023年本公司将继续围绕区域内重点企业开展融资服 务，充分发挥区域金融生态补充作用，着力进行产品创新，做强资产业务：①进一步拓展 业务，在现有租赁服务的基础上，积极开展“租赁+投资”等“租赁+”全新金融服务业务， 聚焦产品创新，为客户提供更多量身定制的融资租赁解决方案，支持业务增长，更好的服 务实体经济。②着手建立现有业务的线上销售服务平台，通过“线上+线下”营销，扩大区 域产品市场份额。
(2)B 小额贷款公司负责人：十年前，甲公司出资1亿元发起成立 B 小额贷款公司， 近三年受宏观经济影响，部分中小企业经营困难，导致本公司坏账规模增加，亏损日趋严 重。根据甲公司调整投资布局，优化集团资源配置的战略部署，按照《B 小额贷款公司章 程》,B小额贷款公司将在本年度终止经营，现着手清算工作 。
假定不考虑其他因素。
要求：
(1)根据资料(1),分别指出业务①和业务②体现的总体战略及具体类型 N2 ,并说明 理由。

 

第一章 企业战略与财务战略 I

(2)根据资料(2),指出B 小额贷款公司总体战略及具体类型。
试题分析
解 1 放弃战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位，或将企业的一个主要部 门转让、出卖或停止经营。本题中“B 小额贷款公司将在本年度终止经营，现着手清算工 作”体现了收缩型战略中的放弃战略。
解2 考 试时需要根据题目要求作答，本题要求写出具体类型，那么就需要写出战略 下的细分类型。
参考答案
(1)资料(1)中的业务①属于成长型战略 密集型战略——新产品开发战略。[1分] 理由：在现有租赁服务的基础上，积极开展“租赁+投资”等“租赁+”全新金融服务业
务，聚焦产品创新，为客户提供更多量身定制的融资租赁解决方案，属于在现有市场上通 过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。[1分]
资料(1)中的业务②属于成长型战略——密集型战略——市场渗透战略。[ 1 分 ]
理由：着手建立现有业务的线上销售服务平台，通过“线上+线下”营销，扩大区域产品市 场份额，属于通过更大的市场营销，努力提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。[1分]
(2)收缩型战略——放弃战略。[ 1 分 ]

4.【2022年 ·必答题节选】本题考查“总体战略的类型”。(2分)
甲公司是一家国有控股上市公司，主要从事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于 新能源发电行业。为实现长远发展，在进行内外部环境分析的基础上，甲公司制定“十四 五”战略发展规划。规划部分内容摘录如下：
战略选择。“十四五”时期，在初步建成具有全球竞争力的世界一流新能源公司的战略 指引下，甲公司计划通过以下途径实现高质量发展：①实施全球发展战略，聚焦重点国别 和重点市场，进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场解1,加快推进现有业务的属地化 经营：②实施全产业链发展战略，凭借自身在技术、品牌、管理等方面的比较优势， 重点 并购1~2家电力设备制造商解2,进一步降低新能源业务的开发和投资成本。
假设不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料中的事项①和事项②,分别指出甲公司采取的成长型战略的基本类型，并说 明是哪种具体类型。
◆ 试题分析
解 1 资料中“进入尚未涉足的东南亚和南美新能源市场”是指将现有产品打入新市 场，所以体现了密集型战略中的市场开发战略。
解 2 纵向一体化包括后向一体化和前向一体化，后向一体化指企业介入原供应商的 生产活动，前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。资料中“重点并购

 

高级会计实务经典案例分析

1～2家电力设备制造商”体现了纵向 一体化战略中的后向 一体化战略。
参考答案
资料中的事项①属于密集型战略——市场开发战略。[1分]
资料中的事项②属于一体化战略——纵向一体化战略——后向一体化战略。[1分]

考点五 经营战略★

高频考点讲解

(一)经营战略的类型
经营战略的类型如表1-13所示。
表1- 13 经营战略的类型

类型 内容

成本领先战略 (1)成本领先战略强调“低成本”,即企业通过有效的途径不断降低成本，使得企业的成 本低于竞争对手，甚至是同行业最低，从而获取竞争优势。
(2)成本领先战略包括五种主要类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用 降低型、生产创新及自动化型

差异化战略 (1)差异化战略强调“差异”,差异化来自设计、品牌形象、技术、产品性能、组织人事、 营销渠道、客户服务、盈利模式等各个方面。
(2)差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人才差异化战略和形象差异化战 略等

 

集中化战略 (1)集中化战略强调“某一特定目标”,即针对某一特定客户群、产品细分市场或区域市 场，实施成本领先战略或差异化战略。
(2)集中化战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面 向某一特定目标市场开展生产经营和服务活动，以期能更有效地为特定目标客户群服务。
(3)集中化战略可根据集中化的内容分为产品集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化 战略、低占有率集中化战略。集中化战略根据实施方法可分为单纯集中化、成本集中化、 差别集中化和业务集中化等

(二)经营战略选择
企业经营战略选择涉及的因素较多，重要的影响因素来自企业面临的市场竞争范围和 企业的竞争优势来源。企业经营战略的特征和适用条件如表1-14所示。

 

第一章 企业战略与财务战略

表1-14企业经营战略的特征和适用条件

经营战略 特征 适用条件

 

 

成本领先战略 (1)在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低 成本优势取得行业领先地位。
(2)成本领先并不等同于价格最低。
(3)成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
(4)成本领先战略要求一个企业就是同业的成本领先 者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
(5)成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实 施该战略的技能 (1)大批量生产的企业。产量要达到经 济规模，才会有较低的成本。
(2)企业有较高的市场占有率。
(3)企业必须采用先进的生产设备，先 进的设备使生产效率提高，使产品成本 进一步降低。
(4)要严格控制一切费用开支，全力以 赴地降低成本，最大限度地减少研发、 服务、摊销、广告及其他一切费用

 

 

 

差异化战略 (1)差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，只 是此时低成本不是公司的首要战略目标。
(2)如果差异化战略实施成功，它就成为在一个产 业中赢得高水平收益的积极战略。
(3)推行差异化战略通常要求公司对于这一战略的 排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者 不可兼顾。
(4)在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着 很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了 解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有 能力支付公司要求的高价格
(1)具有很强的研究开发能力，研究人 员要有创造性的眼光。
(2)企业具有以其产品质量或技术领先 的声望。
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸 取其他企业的技能并自成一体。
(4)有很强的市场营销能力。
(5)研究与开发、产品开发以及市场营 销等职能部门之间要具有很强的协调性

 

 

 

集中化战略 集中化战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通 过满足特殊对象的需要而实现差别化或低成本。集 中化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象 服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现 差别化，或实现低成本，或二者兼得。
集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型的生产 经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。 实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更 好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。集 中化战略一般有两种变化形式：一种是低成本集中
化，另一种是差异化集中化
(1)企业具有完全不同的市场顾客群。
(2)没有其他竞争对手试图在目标细分 市场实施集中化战略。
(3)由于地理位置、收入水平、消费习 惯、社会习俗等因素的不同，将形成专 门化市场，这些市场之间的隔离性越 强，越有利于集中化战略的实施。
(4)行业中各细分部分在规模、成长率、 获利能力方面存在很大的差异
一 一 经典试题分析
1.【2025年 ·必答题节选】本题考查“经营战略的类型”。(1.5分)
甲公司是一家主要从事新能源汽车及动力电池研发、生产与销售的民营上市公司。 2025年1月，公司召开年度工作会议，部分人员发言要点摘录如下。
总经理：随着中央和地方促销政策，“国六”排放标准落地实施，新能源汽车市场需求

 

高级会计实务经典案例分析

保持高增长势态。公司2024年新能源汽车销量同比增幅超60%,国内市场占有率提升至 3%,稳居中国新能源汽车销售龙头地位。2025年，公司将在巩固现有市场的同时，积极 开拓新能源汽车高端市场。利用公司发布的新能源专属整车智能控制系统，开发更高维度 的智能化新能源汽车，为消费者提供差异化的产品和服务。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，指出甲公司2025年新能源汽车业务所采取的经营战略及其具体类型，并 说 明 理 由 。
参考答案
差异化战略——产品差异化、服务差异化战略。[0 .5分]
理由：利用公司发布的新能源专属整车智能控制系统，开发更高维度的智能化新能源 汽车，为消费者提供差异化的产品和服务。[1分]

2.【2024年 ·必答题节选】本题考查“经营战略的类型”。(2分)
甲公司是一家主要从事有色金属矿产资源勘查开发及相关设备制造的上市公司，致力 于“为人类美好生活提供低碳矿物原料”。2024年1月，甲公司召开年度工作会议，总结 2023年工作，部署2024年工作。部分人员发言要点摘录如下。
董事长：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企 业，发展为集有色金属矿产资源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应用于一 体的大型金属矿业集团公司。当前，公司机遇与挑战并存，从国际形势看，百年未有之大变 局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政治风险加剧，经济下行压力加大。从行业发展 看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及“双碳”政策加速落地，铜、锂等 新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱石”,价格预计进一步上涨；国家全面 实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排放。从公司自身看，一方面，公司储备了大量 矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式，另一方面，生产安全形势不容乐观，发生多起 安全事故。2024年，公司要抓住市场机遇，稳步提升经营效益，狠抓安全生产，确保生产平 稳运行，强化排污管控，严格履行环保义务，以高质量发展推进中国式现代化。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，指出甲公司所采取的经营战略的类型，并说明理由。
参考答案
成本领先战略。[ 1 分 ]
理由：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的小企 业 ， 发展为集有色金属矿产资源勘查开发 、 相关设备制造与矿业工程研究 、 设计及应用于 一体的大型金属矿业集团公司。[ 1 分 ]

 

第一章 企业战略与财务战略I

 

考点六 职能战略的内涵与类型★

高频考点讲解
职能战略的内涵与类型如表1-15所示。
表1-15 职能战略的内涵与类型

 

内涵 (1)职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。
(2)企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略，具有从属性、单一性或专 业性、针对性的特点。
(3)企业职能战略的作用是使企业战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致
类型 根据企业的业务职能部门及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等

【 提示 】企业研发战略四种具体类型的区别：
(1)进攻型战略。开发或引入新产品，追求技术上的先进性，抢占市场。
(2)防御型战略。市场上出现成功的新产品时进行模仿或者改进，迅速占领市场。
(3)技术引进型战略。购买高校、科研机构的专利或科研成果来开发新产品。
(4)部分市场战略。用自己的技术满足特定的大型企业或母公司的技术创新或产品研 发要求。

考点七 业务组合管理模型★★★

高频考点讲解

(一)波士顿矩阵
波士顿矩阵如图1- 1所示。横轴表示企业业务的市场份额， 一 般用市场占有率表示， 反映了企业在市场上的竞争地位。纵轴表示业务增长率， 一般用销售增长率表示，反映了 企业经营业务在市场上的相对吸引力。

高+20

中0

低-20

 

明星业务 问题业务
金牛业务 瘦狗业务

高1.0 中0.5 低0.0 市场占有率
图1- 1 波士顿矩阵

I 高级会计实务经典案例分析

根据有关业务或产品销售增长率和市场占有率，可以把企业的全部业务定位于四个区 域，波士顿矩阵各业务介绍如表1-16所示。
表1- 16 波士顿矩阵各业务介绍

业务类型 特征 特点
明星业务 具有高增长、强竞争地位 处于迅速增长的市场，是企业资源的主要消耗者，需要大量投资。 应对之进行资源倾斜

问题业务
具有高增长、弱竞争地位 处于最差的现金流量状态。企业对于问题业务的进一步投资需要分 析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利 能力，作出投资决策
金牛业务 具有低增长、强竞争地位 处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高，本身不需要 投资，能为企业带来的大量现金用以支持其他业务发展

瘦狗业务
具有低增长、弱竞争地位 处于饱和衰退的市场之中，竞争激烈、盈利率低，不能成为现金来 源。若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断 清理

( 二 )SWOT 模型
SWOT模型的核心是分析评价企业内部的优势(Strengths) 和劣势(Weaknesses), 并判 断企业外部环境的机会(Opportunities) 和威胁(Threats), 作出战略决策，以实现企业资源 配置的最优化。SWOT 模型如图1-2所示。
机会
转向战略Ⅱ 成长战略I
劣势 优势
收缩战略Ⅲ 多元化战略IV

威胁
图1 - 2 SWOT 模型

SWOT模型分析如表1-17所示。
表1- 17 SWOT 模型分析

象限 内容
第I象限 具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取成长战略，增加投资。即利用内部优势、抓住 外部机会
第Ⅱ象限 面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转向战略，充分利用外部机会.设法 消除内部劣势。即利用外部机会，改进内部劣势
第Ⅲ象限 存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取收缩战略，撤出资本。即克服内部劣势，回避外部威胁

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

象限 内容
第IV象限 具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会，即依靠内部优势，回避外部威胁

(三)大数据风险预警模型

大数据风险预警模型的概念、应用与核心如表1-18所示。
表1-18 大数据风险预警模型的概念、应用与核心

概念 大数据风险预警模型是一种基于历史数据和实时信息，通过特定的算法和模型构建方法，对潜在 风险进行识别、评估和预测的智能系统

应用 它通过对大量数据进行深入挖掘和分析，能够及时发现并发出风险预警信号，为决策者提供科学 依据。在金融、保险、证券等领域，大数据风险预警模型的应用尤为广泛，对于防范和减少损失 具有重要意义
核心 大数据风险预警模型的核心在于对数据的处理和分析能力

一 经 典 试 题 分 析
1.【2025年 ·必答题节选】本题考查“波士顿矩阵”。(2分)
甲公司是一家主要从事新能源汽车及动力电池研发、生产与销售的民营上市公司。 2025年1月，公司召开年度工作会议，部分人员发言要点摘录如下。
总经理：公司动力电池业务利润水平和市场份额居同类企业前列，但随着动力电池行 业向成熟期转化，行业内竞争愈发激烈。公司动力电池装机量增速放缓，销售增长率低于 行业平均水平。顺应城市轨道交通的高速增长和低碳转型趋势，公司利用在新能源汽车和 动力电池领域积累的技术优势和制造能力，研发投产轨道交通产品，但因该领域具有相对 稳定的竞争格局，公司市场占有率明显低于同类企业。2025年，公司要加强对动力电池业 务、轨道交通产品发展趋势的分析研判，主动采取措施积极应对。
假定不考虑其他因素。
要求：
根据资料，结合波士顿矩阵模型，分别指出甲公司动力电池业务和轨道交通业务所属 的业务类型，并分别说明甲公司针对这两种业务应采取的策略。
参考答案
动力电池业务：金牛业务。 [0 .5分]
策略：该业务本身不需要投资，能为企业带来大量现金，用以支持其他业务发展。 [0 .5分]
轨道交通业务：问题业务。 [0 .5分]
策略：企业对于问题业务的进一步投资需要分析，判断使其向明星业务转化所需要的 投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策。 [0 .5分]

高级会计实务经典案例分析

2.【2024年 ·必答题节选】本题考查“波士顿矩阵”“SWOT 模型”。(4分)
甲公司是一家主要从事有色金属矿产资源勘查开发及相关设备制造的上市公司，致力于 “为人类美好生活提供低碳矿物原料”。2024年1月，甲公司召开年度工作会议，总结 2023年工作，部署2024年工作。部分人员发言要点摘录如下。
(1)董事长：多年来，凭借低成本优势，公司由一家只从事有色金属矿产资源开采的 小企业，发展为集有色金属矿产资源勘查开发、相关设备制造与矿业工程研究、设计及应 用于一体的大型金属矿业集团公司。当前，公司机遇与挑战并存，从国际形势看，百年未 有之大变局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政治风险加剧，经济下行压力加大。 从行业发展看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及“双碳”政策加速落 地，铜、锂等新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱石”,价格预计进一步 上涨；国家全面实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排放。从公司自身看， 一方 面，公司储备了大量矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式，另一方面，生产安全形 势不容乐观，发生多起安全事故。2024年，公司要抓住市场机遇，稳步提升经营效益，狠 抓安全生产，确保生产平稳运行，强化排污管控，严格履行环保义务，以高质量发展推进 中国式现代化。
(2)总裁：2023年，公司生产铜101万吨，销售增长率21%,国内市场占有率54%左 右，在国内处于领先地位；生产金56.40吨，销售增长率18%,国内市场占有率19%左 右；生产锂2万吨，销售增长率20%,市场占有率3%左右，市场占有率明显偏低。 2024年，公司要抓住铜、金、锂需求旺盛的有利时机，搭上行业快速发展的“快车”,不 断做强做优铜和金业务，及时研判锂业务发展方向，力争经营效益再创新高。
假定不考虑其他因素。
要求：
(1)根据资料(1),运用SWOT分析法，分别指出甲公司面临的机会、威胁、优势和 劣势。
(2)根据资料(2),结合波士顿矩阵模型，分别指出甲公司铜业务和锂业务所属的业 务类型，并说明甲公司针对这两种业务分别应采取的策略。
参考答案
(1)机会：从行业发展看，随着应对气候变化、控制温室气体排放成为广泛共识及 “双碳”政策加速落地，铜、锂等新能源矿产需求快速增长；黄金作为金融安全的“压舱
石”,价格预计进一步上涨。[0 .5分]
威胁：从国际形势看，百年未有之大变局纵深演进，世界充满不确定性，全球地缘政 治风险加剧，经济下行压力加大。国家全面实行排污许可制，要求工业污染源限期达标排 放。[0.5分]
优势：公司储备了大量矿产资源，形成了独特的矿业工程管理模式。[0 .5分]
劣势：生产安全形势不容乐观，发生多起安全事故。[0 .5分]

 

第一章 企业战略与财务战略领I
(2)铜业务：明星业务，明星业务是企业资源的主要消耗者，需要大量投资。为了保 护和扩展明星业务的市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜。[1分]
锂业务：问题业务，企业对于问题业务的进一步投资需要分析，判断使其向明星业务 转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策。[1分]

3.【2023年 · 必答题节选】本题考查“波士顿矩阵”。(1.5分)
甲公司是一家大型国有投资公司，主要从事战略新兴产业股权投资业务，A 融资租赁 公司和B 小额贷款公司是甲公司下属企业，主要为区域内中小企业提供金融服务。 2023年初，甲公司组织召开战略发展工作会，发言如下。
A融资租赁公司负责人：近5年，区域租赁市场发展迅速， A 融资租赁公司业务持续 高速增长。2022年本公司新增租赁合同额59亿元，区域市场占有率达42%,市场份额和 资产收益率显著高于同类企业，2023年本公司将继续围绕区域内重点企业开展融资服务， 充分发挥区域金融生态补充作用，着力进行产品创新，做强资产业务。
假定不考虑其他因素。
要求：
根据资料，从整个集团业务角度，判断融资租赁业务版块在波士顿矩阵中的业务类 型，并说明理由。
参考答案
明星业务。[0.5分]
理由：A 融资租赁公司业务持续高速增长，市场份额和资产收益率显著高于同类企 业。[1分]
4.【2021年 · 必答题节选】本题考查“波士顿矩阵”。(3分)
甲公司是一家国有控股上市的建筑公司，主要从事电力能源、水资源与环境基础设施 等业务领域的规划设计、施工建造和投资运营，2020年年末甲公司召开专题研讨会，讨论 公司制定的战略计划，内容如下。
业务规划。随着电力能源市场增速的放缓，公司在巩固传统市场份额的同时，逐步拓 宽水资源和环境业务。具体规划如下：①电力能源业务。该业务是公司经济效益和现金流 量的主要来源，在市场上具有核心竞争力、市场占有率达36%且处于行业最高水平，预计 未来五年内该业务平均增速为3%。②水资源与环境业务是公司的新型业务，在该领域内 公司已取得重大技术突破并拥有示范工程，在市场上具有很强的竞争优势，市场占有率达 23.5%,预计未来五年该业务均增速可高达19%。
假定不考虑其他因素。
要求 ：
根据资料，结合波士顿矩阵模型，分别指出甲公司电力能源业务和水资源与环境业务 所属的业务类型，并分别指出其特征和应采取的资源配置策略。

 

高级会计实务经典案例分析

参考答案
电力能源业务属于金牛业务。[0.5分]
特征和应采取的资源配置策略：该类业务具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速 增长市场，市场地位有利，盈利率高，不仅本身不需要投资，而且能为企业带来大量现 金、用以支持其他业务发展。[1分]
水资源与环境业务属于明星业务。[0 .5分]
特征和应采取的资源配置策略：该类业务具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的 市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会。但它们是企业资源的主要消耗 者、雾要大量投资。为了保护和扩展明星业务的市场主导地位，企业应对之进行资源倾 斜、[1分]

考点八 财务战略的分类与选择★★★

一一 高频考点讲解
财务战略是企业战略的一个子系统。财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置 与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的本质区别。
财务战略目标的根本是通过资本的优化配置与使用实现企业价值最大化。

(一)财务战略分类
财务战略分类如表1-19所示。
表 1 - 1 9 财务战略分类

项目 内容
按财务活动内 容划分 融资战略、投资战略、分配战略等

从资本筹措与 使 用 特 征的 角度

扩张型财 务战略 (1)又称为进攻型财务战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展 开的。
(2)财务战略的目 的是实现公司资产规模的扩张。
(3)优点是通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增 长点和现金净流量；缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致 公司破产

 

第一章 企业战略与财务战略

续表

项目 内容

稳健型财 务战略 (1)又称为稳健发展型或加强型、平衡型财务战略。它是为配合公司实施对现 有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。
(2)优点是充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻 的双重特点，通常是一种过渡性战略；缺点是当公司现有产品或服务本身已属 夕阳产业，发展前景暗淡，如果仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财 务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量

防御型财 务战略
(1)又称为收缩型财务战略，主要是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展 开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目 的的 。
(2)优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源； 缺点是公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调 整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量

(二)财务战略选择
财务战略选择如表1-20所示。
表1-20 财务战略选择

项目 内容

 

基于经济周期 的财务战略
选择 企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略，具体内容如下：
(1)在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开 发新产品，招募新员工。
(2)在经济繁荣阶段应采取扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合。繁荣初期继续扩充厂 房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加雇员。繁荣后 期采取稳健型财务战略。
(3)在经济衰退阶段应采取防御型和扩张型承接的财务战略。在初期，特别在经济处于低谷 时期，继续采取防御型财务战略，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要 的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。后期为转向扩张型财务战略做准备，迎接新一轮 经济周期的到来

基于企业生命 周期的财务战 略选择 企业不同的发展阶段应该选择不同的财务战略，具体内容如下：
(1)企业在初创期面临的经营风险最高。由于企业在初创期有大量现金流出和少量现金流 人，因此适合采用零股利分配战略。企业在初创期可以采用稳健型或扩张型财务战略。
(2)企业进入成长期后，随着新产品或服务的销售收入高速增长，经营风险开始下降，财务 战略面临调整。企业在成长期一般采用扩张型财务战略。
【 提 示 】企业成长阶段的结束和成熟阶段的开始标志是产品竞争者之间价格竞争的加剧.其 经营风险会再次降低

 

高级会计实务经典案例分析

续表

项目 内容
(3)企业在成熟期阶段现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，财务风险降低，一 般采用现金分红股利政策。企业在成熟期一般采用稳健型财务战略。
(4)企业在衰退期的现金流入量和需求量持续减少，最后经受亏损，一般采用股票股利或高 股利分配政策。企业在衰退期一般采用防御型财务战略

经典试题分析
【2019年 ·必答题节选】本题考查“财务战略分类”。(3分)
甲公司是一家在上海证券交易所上市的大型国有集团公司，主要从事M产品的生产 与销售，系国内同行业中的龙头企业。2019年初，甲公司召开经营与财务工作专题会议。 财务部经理发言要点摘录如下：
公司业务在2017年经历了快速发展，营业收入同比增长38%。但是债务规模也随之 大幅攀升，2017年末资产负债率高达85%,显示出财务风险重大。2018年，公司努力优 化资本结构，主要做了以下工作：①适度压缩债务规模，提高留存收益比例；②综合采用 吸收直接投资、引入战略投资者和非公开定向增发等方式进行权益融资(增发定价基准日 前20个交易日公司股票均价为每股17元；增发前公司总股本数量为25亿股);③严格控 制赊销条件，强化应收账款催收力度，大幅度改善应收账款周转率；④严格控制并购事 项，慎重进入核心能力之外的业务领域。2018年末，公司资产负债率同比下降了10个百 分点，为充分利用现有资源、实现财务业绩和资产规模稳定增长奠定了基础。2019年，公 司应当根据自身经营状况确定与之匹配的发展速度。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料.从资本筹措与使用特征的角度.判断财务部经理发言所体现的公司财务战 略具体类型解 ，并说明理由。
试题分析
解 实施稳健型财务战略的公司，根据公司自身经营状况确定与之匹配的发展速度， 不急于冒进，慎重从事企业并购或进入与公司核心能力并不相关的领域。该种战略的特点 是充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略预防和战略进攻的双重特点。本题中 甲公司优化资本结构的具体措施中体现出稳健型财务战略的特点。
参考答案
稳健型财务战略。[1分]
理由：适度压缩了债务融资规模，提高留存收益比例；严格控制并购事项及慎重进入 核心能力之外的业务；充分利用现有资源，实现财务业绩和资产规模稳定增长。[2分]

 

第一章 企业战略与财务战略 I

 

考点九 投资战略★

高频考点讲解

(一)投资战略的概述
投资战略的概述如表1-21所示。
表1 - 21 投资战略的概述

项目 内容
内涵 从财务战略目标出发，收益性目标是投资战略最直接与重要的目标，即投资效率和资本增值
原则 投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等
地位与作用 投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面

(二)投资战略选择
投资战略选择根据投资方式、投资时机、投资目标等不同可产生不同的战略选择。 投资战略选择如表1-22所示。
表1- 22 投资战略选择

战略选择 内容

直接投资战略选择 (1)直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面 进行的投资。
(2)直接投资战略根据目标可分为提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投 资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略

间接投资战略选择 (1)间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放委托贷款等方式将资本投入 其他企业，其他企业进而再将资本投入生产经营中去的投资。
(2)间接投资通常为证券投资，其主要目的是获取股利或者利息，实现资本增值和股 东价值最大化

 

投资时机战略选择 经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合，主 要有如下四种模式：
(1)投资侧重于初创期产品，兼顾成长期和成熟期。这是一种颇具开发实力且创新意 识很强的企业通常选择的模式，也是一种为获得领先地位而勇于承担风险的投资 策略。
(2)投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃初创期和衰退期。这是一种实力不足而力 求稳妥快速盈利的企业通常选择的模式，是一种重视盈利而回避风险的投资策略

 

高级会计实务经典案例分析

续表

战略选择 内容
(3)投资均衡分布于企业发展的四个阶段。这是一种综合实力极强而且跨行业生产多 种产品的企业通常选择的模式，是一种选择多元化经营战略谋求企业总体利益最大的 策略。
(4)投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期。这种模式多见于开发能力强 而生产能力弱的企业

投资期限战略选择 投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。
(1)长期投资战略是对企业的资本在长期投入上规定其合理、有利和有效运用的战略。
(2)短期投资战略是对企业的资本在短期投放上规定其合理、有利和有效运用的战略。
(3)投资组合战略是指长期投资与短期投资结构优化战略

经典试题分析
【2025年 ·必答题节选】本题考查“投资战略选择”。(2分)
甲公司是一家主要从事新能源汽车及动力电池研发、生产与销售的民营上市公司。 2025年1月，公司召开年度工作会议，部分人员发言要点摘录如下。
分管投资的副总经理：为顺应市场趋势，公司2025年应着力做好以下投资工作。具 体为：①加速完善海外多区域产能布局及销售网络搭建，在东南亚、南美洲、欧洲等地区 投资建设新能源汽车整车制造基地，加快公司产能出海步伐。②强化动力电池安全防护技 术、超高容量密度储能系统、高阶整车智能控制系统等核心项目的研发投入，实现新能源 汽车动力性能安全保护和能源消费等方面的多重跨越，加速推进产业转型升级。③组成项 目攻关小组，全方位整合技术资源、数据技术资源和客户资源，探索开发具有竞争力的智 慧化产品。
假定不考虑其他因素。
要求：
根据资料，从投资方式角度指出甲公司选择的是哪种投资战略，并从投资目标角度逐 项指出第①至③项的具体类型。
参考答案
甲公司选择的是直接投资战略。[0 .5分]
第①项：提高规模效益的投资战略。[0 .5分]
第②项：提高技术进步效益的投资战略。 [0 .5分]
第③项：提高资源配置效率的投资战略。 [0 .5分]

 

第一章 企业战略与财务战略

 

考点十 融资战略★★

高频考点讲解

(一)融资战略的概述
融资战略的概述如表1-23所示。
表1-23 融资战略的概述

项目 内容
内涵 融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略(包括投资战略)的要 求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划

作用 融资战略的作用体现在以下三个方面：
(1)融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现。
(2)融资战略选择可直接影响企业的获利能力。
(3)融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险

(二)融资战略选择
企业在进行融资战略选择时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债融资比率和 权益融资比率，权衡融资收益与融资风险的关系。
1. 融资战略选择的原则
企业应当根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，采用不同的融资方 式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。融资战略选择 应遵循的原则包括融资低成本原则、融资规模适度原则、融资结构优化原则、融资时机最 佳原则、融资风险可控原则。
2. 融资战略的类型选择
(1)基于融资方式的战略选择。基于融资方式的融资战略有四种，即内部融资战略、债务 融资战略、股权融资战略和销售资产融资战略，四种融资战略概念和优缺点如表1-24所示。
表1-24 四种融资战略概念和优缺点

融资战略 概念 优点 缺点

内部融资
战略 企业可以选择使用内 部留存利润进行再投 资。留存利润是指企 业分配给股东红利后 剩余的利润 管理层在作此融资决策时不需要向外部 披露公司的信息，比如不需要像债务融
资那样向银行披露自身的战略计划或者 像股权融资那样向资本市场披露相关信
息，从而可以有效保护企业的商业秘密 股东根据企业的留存利润会预期 下一期或将来的红利，这就要求 企业有足够的盈利能力，而对于 那些陷入财务危机的企业来说压 力是很大的，因而这些企业就没 有太大内部融资的空间

 

ID 高级会计实善经典案例分析

续表

融资战略 概念 优点 缺点

股权融资
战略
企塘为了新的项目而 岗当前股东和新股东 发行驳票来筹集资金 当企业需要的资金量比较大时(比如 并购),股权融资占有很大优势，因 为它不像债权融资那样需要定期支付 利息和本金，而仅仅需要在企业盈利 的时候支付给股东股利
股份容易被恶意收购从而引起控 制权的变更，并且股权融资方式 的成本也比较高

 

 

 

 

债务融资
战略
贷款融资 与股权融资相比，债务融资成本较 低、融资的速度也较快，并且方式也 较为隐蔽 当企业陷人财务危机或者企业的 战略不具备竞争优势时，还款的 压力会增加企业的经营风险

债券融资 债券融资优于向银行贷款，有利于提 高发行企业知名度；债券条款有利于 信息标准化，增强市场有效性；利息 支出冲减税基，有利于降低筹资成本 和发挥财务杠杆作用，且不会削弱原 有股东的控制权

租赁融资 企业可以无需为购买资产进行融资， 缓解资金压力，并可在一定程度上避 免长期资产的无形损耗，租赁期满 时，承租方可以用极低的、象征性的 价格购买该项资产；租赁很有可能使 企业享有更多的税收优惠

企业使用租赁资产的权利是有 限的

销售资产
融资战略
企业选择销售其部分 有价值的资产进行
融资

简单易行，并且不用稀释股东权益 此方式比较激进，一旦操作了就 无回旋余地，而且如果销售的时 机选择的不准，销售的价值就会 低于资产本身的价值

(2)基于资本结构优化的战略选择。资本结构优化从狭义上讲是指债务融资与股权融 资的结构优化。从广义上讲，资本结构优化除包括债务融资与股权融资结构的优化外，还 包括内部融资与外部融资结构的优化；短期融资与长期融资结构的优化等。 一般根据资产 负债率控制水平和担保政策的要求进行选择。
(3)基于生命周期的融资战略选择。 一般而言，初创期公司、增长性高科技公司和新 兴行业主要采用股权融资；成长性公司大多采用“股权+负债”融资方式；成熟期公司主要 采用负债融资；收缩性公司通常处于行业衰退期，适应衰退期的风险特征，应该采用防御 型融资战略，企业在该阶段仍可保持较高的负债水平。
(4)根据投资战略中的快速增长型投资和低增长型投资特点的融资战略选择。根据投 资战略中的快速增长型投资和低增长型投资的特点，相应的融资战略选择有两种类型：
①快速增长和保守融资战略；②低增长和积极融资战略。

 

第一章 企业战略与财务战略I

经典试题分析
【2021年 · 必答题节选】本题考查“融资战略的类型选择”。(3分)
甲公司是一家国有控股上市的建筑公司，主要从事电力能源、水资源与环境基础设施 等业务领域的规划设计、施工建造和投资运营，2020年年末甲公司召开专题研讨会，讨论 公司制定的战略计划，内容如下。
融资规划。优化资本结构，强化融资管理，未来五年内公司资产负债率控制在70%以 内，主要保障措施有：①加大提质增效力度，提高整体盈利水平，合理确定股利支付比 例，持续提高内部积累水平。②加大资产盘活力度，重点对非主业资产和低效无效资产进 行剥离销售。③加大子公司混合所有制改革力度，优化股权结构，大力引进战略投资者。
假定不考虑其他因素。
要求：
根据资料，基于融资方式的战略选择，指出甲公司融资规划中措施①至③项所分别体 现的融资战略类型。
参考答案
措施①体现了内部融资战略。[1分]
措施②体现了销售资产融资战略。[1分]
措施③体现了股权融资战略。[ 1 分 ]

■ 考点十一 股利分配战略★

高频考点讲解
股利分配战略的目标、原则和选择如表1 - 25所示。
表1-25 股利分配战略的目标、原则和选择

项目 内容
目标 促进公司长远发展，保障股东权益，稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定

 

原则 (1)股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金.并与企业战略预期的现金流量状况保持协 调一致。
(2)股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息.尽力创造并维持一个企业战略所需的良好 环境。
(3)股利分配战略必须把股东们的短期利益(即支付股利)与长期利益(即增加内部积累)很好地结合 起来

续表

项目 内容

 

 

 

 

 

选择 影响股利分配战略的因素主要有以下几个：
(1)法律因素。具体包括资本限制、偿债能力的限制、内部积累的限制。
【 提 示 】上市公司董事会应当综合考虑：区分下列情形，并按照公司章程规定的程序，提出差异化的 现金分红政策：①公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配时，现金分红在本 次利润分配中所占比例最低应当达到80%:②公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行 利润分配时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应当达到40%;③公司发展阶段属成长期且有 重大资金支出安排的，进行利润分配时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应当达到20%。
( 2)债务(合同)条款因素。债务特别是长期债务合同通常包括限制企业现金股利支付权力的一些条 款，限制内容通常包括：①营运资金(流动资产减流动负债)低于某一水平，企业不得支付股利
②企业只有在新增利润的条件下才可进行股利分配：③企业只有先满足累计优先股股利后才可进行 普通股股利分配。
( 3)股东类型因素。企业的股利分配最终要由董事会来确定。限制或要求股利支付因素大致包括：
①为保证控制权而限制股利支付：②为避税的目的而限制股利支付；③为取得收益而要求支付股 利；④为回避风险而要求支付股利；⑤由于不同的心理偏好而要求支付股利。
(4)经济因素。影响股利分配的具体经济因素有：①现金流量因素；②筹资能力因素；③投资机会 因素；④公司加权资金成本；⑤股利分配的惯性
股利分配战略选择的类型：①剩余股利战略：②稳定或持续增长的股利战略；③固定股利支付率战
略：④低正常股利加额外股利战略；⑤零股利战略

经典试题分析
【2024年 ·必答题节选】本题考查“股利分配战略的类型”。(2分)
甲公司是一家主要从事有色金属矿产资源勘查开发及相关设备制造的上市公司，致力 于“为人类美好生活提供低碳矿物原料”。2024年1月，甲公司召开年度工作会议，总结 2023年工作，部署2024年工作。部分人员发言要点摘录如下。
财务总监：2023年，公司实现营业收入2703.29亿元，净利润200.40亿元，分别同 比增长20.09%、27.88%。2024年上半年，公司将启动总投资约100亿元的超大型 M 铜 矿项目开发。鉴于M 铜矿开采难度小、矿石品质好，项目投资回收期短、回报率高，建 议在拟订2023年度股利分配方案时优先考虑该投资所需资金。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，指出财务总监建议的股利分配战略的类型，并说明理由。
参考答案
剩余股利战略。[ 1 分 ]
理由：剩余股利战略在发放股利时，优先考虑投资的需要，如果投资过后还有剩余则 发放股利，如果没有剩余则不发放股利。资料中建议在拟订2023年度股利分配方案时优

 

第一章 企业战略与财务战略值I

先考虑该投资所需资金，说明是剩余股利战略。[1分]

考点十二 战略管理与预算管理、绩效评价的关系★

高频考点讲解

(一)企业战略目标与预算编制的关系

企业战略目标与预算编制的关系如表1-26所示。
表1-26企业战略目标与预算编制的关系

项目 内容

关系 战略目标是预算编制工作的起点和归宿，为预算管理提供了明确的方向指引.而预算编制则通过资 源配置和量化指标的形式将战略目标分解为可执行的年度行动计划。预算编制应紧密围绕企业的战 略目标进行
应用 企业应首先明确自身的长期发展规划，包括市场定位、业务拓展、技术创新等方面.然后将这些战 略目标具体化为可操作的预算目标

(二)企业战略目标与绩效指标设定的关系

企业战略目标与绩效指标设定的关系如表1-27所示。
表1-27 企业战略目标与绩效指标设定的关系

项目 内容

关系 战略目标和绩效指标的关系是双向的.战略目标的制定要全面了解企业现阶段资源、能力和市场环 境，绩效指标的选择需要与战略目标实现路径精密对接。战略目标要确定企业未来的发展方向.对 绩效指标的设定起到指导作用；绩效指标是具体工作量化评估工具，为企业战略目标执行提供改进
和反馈依据
作用 战略目标和绩效指标协同机制在企业中产生的作用非常重要.需要企业在不同维度之间协调.为战 略目标有效落地提供保障

(三)预算编制与绩效评价的关系

预算编制与绩效评价的关系如表1-28所示。
表1-28预算编制与绩效评价的关系

项目 内容

目标导向的一致性 预算编制和绩效评价都是为了实现企业的战略目标。预算编制从资源分配的角度， 为实现战略目标提供资金和资源的保障。绩效管理通过设定员工和部门的目标， 并对目标的达成情况进行评估和改进，促使员工朝着企业战略方向努力工作

 

高级会计实务经典案例分析

续表

项目 内容
预算编制为绩效评价提 供资源支持 在绩效评价中，员工的培训与发展是提升绩效的重要途径。预算中的人力资源预 算部分，为员工的培训、薪酬福利等提供了资金支持
绩效评价影响预算的编 制与执行 绩效数据反映了企业各个部门和业务的实际运营情况，是预算编制的重要参考

经典案例提升

案例1 · 甲公司战略分析案例
案例背景与要求
甲公司成立于2006年，是一家从事生鲜肉类零售的连锁企业。甲公司与多家养殖基 地密切合作，利用其自有的生鲜肉类配送中心，将生鲜肉配送至定点门店，再通过线下及 线上两种模式销售给顾客。
作为食品重要组成部分的肉类产业，国家一直以来给予政策支持。将“推进食品产业 经营，扶持壮大食品加工业和流通业，促进生产经营专业化、标准化、集约化”作为指导 思想，旨在促进食品行业发展，推动产业集中度提升。同时，国家也高度重视肉类产品线 上零售的发展，在政策层面给予大力支持。中央文件明确提出“发展肉类产业电子商务等 交易方式”“加强肉类产品电子商务平台建设”等。
近年来，我国国内生产总值逐步增加，恩格尔系数持续下降，人民生活水平显著提高， 人均消费力不断提升、消费水平升级驱动消费观念发生较大变化，消费正在向品质化、品牌 化、多样化转变。人们对于肉类的消费需求不再满足于买得到、吃得着，更对肉质的新鲜程 度、口感、内在品质等提出要求。从目前状况看，由于我国对肉类产业集中度相对较差，品 牌打造影响力低，消费者对品牌还不敏感。但随着人们对健康观念的重视和消费水平的升 级，消费者对食品安全的意识越来越高，在购买生鲜食品时越来越重视产品质量。
冷链物流的快速发展提升了生鲜肉产品的流通效率，使得消费者在购买肉类时，不再 受限于区域、季节、时间等因素，促进了对保鲜要求较高的肉类的消费。同时互联网的加 入，促进了生鲜电商的兴起，改变了销售方式，由过去的路边摊、个人店、养殖场，到超 市，再到连锁专卖店、生鲜电商，呈现出多元化发展态势。但是在流通环节的预处理、冷 藏及物流技术方面还需要加强。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
根据资料，运用PESTEL 分析法指出主要体现了哪些关键因素并具体说明。
参考答案
(1)政治环境因素：①国家一直以来给予政策支持，将“推进食品产业经营，扶持壮

 

第一章 企业战略与财务战略I
大食品加工业和流通业，促进生产经营专业化、标准化、集约化”作为指导思想，旨在促 进食品行业发展，推动产业集中度提升。②国家高度重视肉类产品线上零售的发展，在政 策层面给予大力支持。
(2)经济环境因素：我国国内生产总值逐步增加，恩格尔系数持续下降，人民生活水 平显著提高，人均消费力不断提升。
(3)社会环境因素：①消费水平升级驱动消费观念发生较大变化，消费正在向品质化、 品牌化、多样化转变。②人们对于肉类的消费需求不再满足买得到、吃得着，更对肉质的 新鲜程度、口感、内在品质等提出要求。③随着人们对健康观念的重视和消费水平的升 级，消费者对食品安全的意识越来越高，在购买生鲜食品时越来越重视产品质量。④消费 者对品牌还不敏感。
(4)技术环境因素：①冷链物流的快速发展。②互联网的加入，促进了生鲜电商的兴 起，改变了销售方式。③在流通环节的预处理、冷藏及物流技术方面还需要加强。

案例2 · 捷成公司战略分析案例
案例背景与要求
捷成公司是一家在深圳交易所上市的大型国有集团公司，主要从事汽车零部件的生产 和销售业务。2024年初，捷成公司召开战略发展与财务工作会议，部分参会人员发言要点 如 下 。
(1)总经理：近年来公司业务稳步增长，取得了不错的成绩，归功于各层管理人员和 员工的不懈努力。未来公司在汽车零部件的领域还会继续探索，不断开发新市场，各部门 管理人员应集思广益，对于公司的战略方向有任何意见均可以在会议中提出，共同参与制 定公司未来的战略目标。但是制定战略目标时应注意符合企业全局发展，不能脱离企业实 际，也不能缺乏挑战。
(2)战略部经理：企业愿景和使命是企业战略目标的具体化。在实施战略管理之前应 先确定企业的愿景，在此基础上明确企业的使命，然后形成企业的战略目标。企业管理层 应重点考虑如何实施企业战略，加强各部门之间的协同管理，在不同部门的协助和配合下 对企业进行一系列变革.进一步增加战略成功的机会，例如建立以事业部为主体的“M+ H” 组织结构，保障了战略实施和目标实现。
(3)财务部经理：随着公司目前投资项目的不断增加，债务融资压力越来越大。建议 今年加快实施定向增发普通股方案，同时，有选择地出售部分非主业资产，以便有充裕的 资金支持今年的投资计划。
(4)总会计师：公司应将国家汽车产业战略方针、集团公司最新发展战略纲要等作为 中长期目标，并依照本公司下一年度生产经营工作方案制定年度预算总控目标。通过建立 战略导向下的预算目标设立体系把战略目标变成可操作的指标，以此确立公司战略目标对 预算管理的引领作用。
假定不考虑其他因素。

 

高级会计实务经典案例分析

要求 ：
(1)根据资料(1),指出捷成公司总经理的发言体现的企业战略管理要素；指出总经 理的发言体现的战略实施模式的类型，并说明其优缺点。
(2)根据资料(1)和资料(2),结合企业战略管理的内涵，指出总经理和战略部经理的 发言体现的企业进行战略管理的原则。
(3)根据资料(2),判断战略部经理的发言是否存在不当之处，若存在不当之处，请 说 明 理 由 。
(4)根据资料(2),指出战略部经理的发言体现的战略实施模式的类型。
(5)根据资料(3),指出财务部经理的建议体现了哪些融资战略类型(基于融资方式), 并说明这些融资战略存在的不足。
(6)根据资料(4),判断总会计师的发言是否存在不当之处，若存在不当之处，请说 明理由 。
参考答案
(1)企业战略管理要素：经营范围、增长向量。
战略实施模式的类型：合作型模式。
优点：合作型模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战 略实施成功的可能性。
缺点：由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战 略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体 管理人员的智慧和积极性。
(2)企业进行战略管理的原则：目标可行原则、协同管理原则。
(3)存在不当之处。
理由：战略目标是企业愿景与使命的具体化。
(4)战略实施模式的类型：变革型模式。
(5)体现的融资战略类型：股权融资战略、销售资产融资战略。
股权融资战略存在的不足：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融 资方式的成本也比较高。
销售资产融资战略存在的不足：比较激进，一旦操作就无回旋余地，而且如果销售时 机选择不准，销售价值就会低于资产本身的价值。
(6)不存在不当之处。

案例3 · 中安公司经营战略案例
案例背景与要求
中安公司是一家汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发 展提供了足够的动力。
2019年，中安公司利用自身的技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地开

 

第一章 企业战略与财务战略

发了一系列现代化的新农村车。其中专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生 活环境、提高农民生活质量起到了推动作用。
目前，中安公司汽车所用关键零部件，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格 一直处于较高水平。为了改善这一状况，中安公司于2020年在底特律与美国最大的零部 件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗 资1亿美元，涉及技术、知识产权、专利以及市场和成熟的订单。
2021年，中安公司又迈出了一大步，以8亿美元的价格高调收购了金兴汽车生产公司 49.20%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，中安公司将保留和改善金兴现有的 设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资。
2023年，中安公司启动了“P2+2” 降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本 管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具 体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本 的改善 。
面对旗下双品牌，中安确定了“两条腿走路”的策略。针对X 品牌，全面推行网上销 售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品 的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及4S 店全部用于Y 品牌的 销售 。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
(1)根据以上资料，分析中安公司采取的成长型战略类型(写出细分类型)。
(2)根据以上资料，分析中安公司采取的经营战略类型，并说明采用该战略的适用 条件 。
参考答案
(1)相关多元化战略。2019年，中安公司进军农村市场，开发了现代化的新农村车， 属于相关多元化战略。
后向一体化战略。2020年中安公司收购零部件生产企业鑫福公司，属于后向一体化战略。
横向一体化战略。2021年，中安公司以8亿美元的价格高调收购了金兴汽车生产公 司，属于对同行业竞争对手的并购，属于横向一体化战略。
(2)成本领先战略。2023年，中安公司推行全员、全过程、全价值链的成本管理模 式，有力促进公司两大品牌产品成本的改善，属于成本领先战略。成本领先战略的适用条 件：①大批量生产的企业。产量要达到经济规模，才会有较低的成本；②企业有较高的市 场占有率；③企业必须采用先进的生产设备，先进的设备使生产效率提高，使产品成本进 一步降低；④要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研发、服 务、摊销、广告及其他一切费用。
差异化战略。中安公司针对X 品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举 措，延长整车的保修时间和里程，属于差异化战略。差异化战略的适用条件：①具有很强的

 

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研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；②企业具有以其产品质量或技术领先的声望； ③企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；④有很强的市场营销能 力；⑤研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。
案例4 · 明亮眼镜公司战略类型及战略分析案例
案例背景与要求
明亮眼镜有限公司(以下简称明亮眼镜)成立于20世纪70年代。明亮眼镜从20世纪 90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，2006年末，明亮眼镜在全国拥有超过100家连锁 店。2023年初，明亮眼镜公司召开战略、经营与财务工作专题会议。部分参会人员发言要 点摘录如下。
(1)总经理王辉：我们企业是国内较早从事眼镜连锁专卖的企业，并且我们也具有自 己的优势产品，明亮眼镜的“A 类眼镜”在全国具有较高的市场占有率，销售也一直保持较 高的增长水平。并且我们公司的核心管理团队在连锁经营领域具有丰富的经验，尤其在店 铺选址方面。公司在甲省各大核心商业区的黄金地段都拥有位置优越的店铺。由于其较长 的经营历史和严格的质量控制，明亮眼镜店在消费者心目中享有良好的声誉。目前我们处 于一个好的大环境下，中国零售产业已连续十年保持高速增长，随着人们生活水平的提高 和消费能力的增强，我们要一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面要 通过开发新的产品型号、规格、款式和质量来满足更多的市场需求。
(2)财务总监刘岩：我们的业务确实取得了不错的成绩，但是我们还应意识到目前市 场形势的严峻性，我公司在全国拥有超过100家连锁店，但是其中80%在甲省及周边地 区，区域太集中，尚未形成全国网络。各大零售企业出于对产业前景的良好预期，普遍迅 速扩张，形成了活跃的竞争态势。并且现在的消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来 越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款 式。并且通过财务部针对年轻客户群的销售情况分析发现，虽然明亮眼镜整体销售收入在 过去三年以平均每年10%左右的速度增长，但从20～30岁客户群所得的销售收入呈每年 3%~5%左右的速度下降。另外，市场部从最近的一次品牌形象问卷调查中获悉，受访者 普遍认为明亮的品牌给人以高质量和传统沉稳的形象，与年轻消费者追求美观时尚的消费 需求有较大的差距，这一点竞争对手比我们强很多。并且我公司的财务系统只能按照镜 片、镜框、隐形眼镜、太阳镜等产品类别分析销售数据，不能按照客户群类别进行分析； 而业务系统虽然拥有每一单销售的详细产品信息和客户信息，却无法将销售单中的信息按 照特定产品类别或客户群直接进行数据汇总。此外，经多方了解，我发现公司财务和业务 系统的功能都落后于竞争对手。建议改进公司的管理信息系统。
(3)采购经理李静：由于受到互联网的强烈冲击，公司的供应链管理风险渐渐浮现， 采购环节存在采购数量错配风险、采购成本较高风险；库存环节存在存货毁损风险。为 此，公司搭建了大数据风险预警模型来降低供应链风险。
假定不考虑其他因素。

 

第一章 企业战略与财务战略I

要求：
(1)根据资料(1),对总经理王辉的发言中涉及的SWOT因素进行分析，并具体说明。
(2)根据资料(1),指出总经理王辉的发言中涉及的密集型战略的具体类型，并说明 理由。
(3)根据资料(2),对财务总监刘岩的发言中涉及的SWOT 因素进行分析，并具体 说明。
(4)根据资料(3),简要说明构建大数据风险预警模型需要注意的问题。
(5)根据波士顿矩阵模型，指出“A 类眼镜”所属的业务类型，并简要分析应采取的 对策。
参考答案
(1)总经理王辉的发言涉及SWOT因素的优势和机会。
优势：进入行业早，是国内较早从事眼镜连锁专卖的企业；有优势产品“A 类眼镜”市 场占有率高，销售增长水平也较高；拥有专业人才，管理团队行业经验丰富，尤其在店铺 选址方面；在甲省各大核心商业区的黄金地段有地理位置优越的店铺；消费者认知度高， 尤其是对质量的认可。
机会：国内零售行业总体保持高增长；消费者的消费行为发生了变化，消费需求有增 长潜力。
(2)总经理王辉的发言涉及的密集型战略的类型：市场渗透战略和新产品开发战略。
理由：提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略；通过开发新的产品型 号、规格、款式和质量来满足更多的市场需求属于新产品开发战略。
(3)财务总监刘岩的发言涉及 SWOT因素的劣势和威胁。
劣势：对于年轻客户群这一细分市场，可能缺乏相关经验；80%的门店在甲省及周边 地区，区域集中度高，尚未形成全国网络；内部管理信息系统落后于竞争对手，尚待改 迸；在年轻客户群中缺乏品牌竞争力，与年轻消费者的需求有较大差距。
威胁：各大零售企业普遍迅速扩张，行业内竞争日趋激烈；年轻客户群这一细分市场 的份额在丢失，面对来自竞争对手的威胁。
(4)大数据风险预警模型构建过程中，需要考虑数据的准确性、完整性和时效性，以 及模型的稳定性和可解释性，以确保预警结果的准确性和可靠性。
(5)明星业务。对于“A 类眼镜”应该大量投资，保护和扩展它的市场主导地位。

案例5 · 华阳集团战略选择案例
案例背景与要求
华阳集团有限责任公司(以下简称“华阳集团”)为国有控股公司，下辖宏远科技等数 十家子公司及中科电子研究中心等多个研发单位。2008年，经证监会发审委审批，宏远科 技股份有限公司(以下简称“宏远公司”)在上交所上市成功。
华阳集团多年来一直以家用电子产品为发展方向，始终坚持“品牌第一”的方针，并坚

 

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持自主创新的理念。2021年8月，集团推出了拥有完全自主知识产权的“V 版芯片”。“V 版芯片”是集团在适当的时机和适当的市场中推出的“金牌”芯片，主要满足的是中国高端 机的市场需求。不适用于华阳集团电子产品。集团强大的开发新产品的能力、自主的研发 技术，更为该公司新产品的推出提供了可能。
2023年7月，集团拟以8.63元/股的价格，向W 公司全体股东发行普通股4.63亿 股，并支付现金12亿元，合计作价52亿元收购 W公司100%股权。通过本次交易，华阳 集团将成功进入动力锂电池以及新能源汽车租赁、销售、运营、维护等新领域，这些新兴 项目将成为华阳集团新的盈利增长点。
2023年，华阳集团投入巨资进行3D 视频产品的研发工作，力求率先实现将3D 技术 在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机中的应用。由于起步较晚，且国内相 关的技术人才比较稀缺，华阳集团并未取得领先的地位。然而华阳集团的管理层信心坚 定，坚持加大研发的投入力度，力求成为新技术产品的“领头羊”。
2023年，华阳集团的战略部提出，目前我国的广告增长速度在世界依然名列前茅，但 是在欧美非常流行的楼宇大屏幕广告却比较少，主要的原因在于LED电子大屏幕的技术 相对落后，产品质量缺乏必要的保证，或者价格过高，各写字楼不愿意引入 LED 电子大 屏幕来做户外广告。而华阳集团管理层认为，这是一个可供发展的好机会，虽然还缺乏经 验，但可以充分利用以往在电子产品方面的技术经验及研发能力，并积极引进国外先进技 术来转向LED 电子大屏幕的研发和生产。于是在当年8月，按照华阳集团的要求，宏远科 技公司和美国ABSN 公司共同投资，设立了华恩高科有限责任公司，由宏远科技公司控股 并投入资金和厂房，ABSN 公司投入技术、设备，共同研发生产LED电子大屏幕。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
(1)指出华阳集团2021年8月推出“V 版芯片”采用的总体战略类型(写出细分类型), 并简要说明理由。
(2)指出华阳集团2023年7月收购 W 公司行为采用的总体战略类型，并简要说明 理 由 。
(3)指出宏远科技公司投资设立华恩高科有限公司研发生产LED 大屏幕属于哪种企业 总体战略类型(写出细分类型)。
(4)指出华阳集团进行3D 视频产品研发工作所属的研发战略类型，并说明理由。
参考答案
(1)2021年8月华阳集团采用的是成长型战略——密集型战略——新产品开发战略。
理由：2021年8月，华阳集团推出了拥有完全自主知识产权的“V 版芯片”。“V 版芯
片”是集团在适当的时机和适当的市场中推出的“金牌”芯片，主要满足的是中国的高端机 的市场需求，采用的是新产品开发战略。
(2)2023年7月华阳集团采用的是成长型战略。
理由：华阳集团是电子产品生产的公司，进入动力锂电池以及新能源汽车租赁、销

第一章 企业战略与财务战略

售、运营、维护等新领域，属于开发新产品并且进入新市场，以发展壮大企业为目标，所 以属于成长型战略。
(3)宏远科技公司投资设立华恩高科有限公司研发生产LED 大屏幕属于多元化战略中 的相关多元化战略。
(4)华阳集团进行3D 视频产品研发工作所属的研发战略是进攻型战略。
理由：进攻型战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术 水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位。2023年，华阳 集团投入巨资进行3D 视频产品的研发工作，力求率先实现将3D 技术在数字电视、掌上 视频产品、数码摄像机、数码相机中的应用，属于进攻型战略。
案例6 · 嘉明公司财务战略案例
案例背景与要求
嘉明科技股份有限公司是一家高新技术企业。公司秉承“发展经济、壮大自我”的发展 方针，依托科研单位的强大技术力量和科研平台，大力开展高新技术在工程、机械等领域 的产品研制和开发工作。
近年来公司战略出现了重大调整，由以前的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力 和获取利润上来。2023年10月召开财务战略务虚会，会议上出现了三种观点，分别如下：
(1)认为此时虽然销售收入处于高速增长的水平，能够带来很高的现金流入量，但资 金需求很大，自身产生的现金流入量不能完全满足资金的需要，建议少量的进行股利 分 配 。
(2)认为企业可以大量利用负债进行筹资，提高股利支付率。
(3)认为公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金上来，产生的利润基本上都通过 股利的形式分配给股东。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
(1)根据资料(1),判断该观点适用于企业发展的哪个阶段，指出相应的财务战略，并说明 理 由 。
(2)根据资料(2),判断该观点适用于企业发展的哪个阶段，指出相应的财务战略，并说明 理 由 。
(3)根据资料(3),判断该观点适用于企业发展的哪个阶段，指出相应的财务战略，并说明 理 由 。
(4)判断嘉明公司应该采纳哪个观点。
参考答案
(1)适用于企业发展的成长期，适合采用扩张型财务战略。
理由：通常企业在成长期时，竞争对手增多，销售收入高速增长，资金需求较大，股 利分配率低。处于成长期的企业应当采取扩张型财务战略，采取相对积极的筹资战略，实

 

高级会计实务经典案例分析

施适度分权投资战略，实行低股利、股票股利或者剩余股利政策。
(2)适用于企业发展的成熟期，适合采用稳健型财务战略。
理由：成熟期时企业的经营风险很小，能够产生大量的现金流，同时企业的再投资机 会变得狭窄，资金需求降低，企业开始大量利用负债进行筹资。
(3)适用于企业发展的衰退期，适合采取防御型财务战略。
理由：衰退期时企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额的固定成本使得企 业很快陷入亏损的境地，因而公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金上来。在衰退 期，企业濒临倒闭，所产生的利润基本上都会通过股利的形式分配给股东。
(4)近年来，公司开始关注盈利能力和获取利润，处于成熟期，应该采纳第二种观点。

案例7 · 中星公司的业务组合分析和融资战略
案例背景与要求
中星公司是国内一家知名的家用厨房电器制造商，主要生产三大类厨房用电器，分别 是电烤箱、洗碗机和消毒柜，全部供应国内市场。假设销售增长率以10%为分界线，10% 以上为高增长率，10%以下为低增长率。以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的 竞争对手的市场份额之比衡量企业的市场占有率高低，某项业务的市场份额与这个市场上 最大的竞争对手的市场份额之比大于1表明市场占有率高。
为进一步开拓新市场，应对各种潜在的风险，公司对企业的各项业务都进行了具体的 市场调研：中星公司的三种产品销售增长率分别为：电烤箱的销售增长率为4%,洗碗机 的销售增长率为9%,消毒柜的销售增长率为25%。电烤箱的市场占有率为8%,洗碗机的 市场占有率为40%,消毒柜的市场占有率为40%。中星公司三种产品最大竞争对手的市场 占有率分别为：电烤箱市场的最大竞争对手是华夏公司，其市场占有率为40%;洗碗机市 场的最大竞争对手是海蓝公司，其市场占有率为20%;消毒柜市场的最大竞争对手是达能 公司，其市场占有率为20%。
公司于2023年1月召开了由总经理、各职能部门经理等参加的“公司业务发展及融资 战略专题会”,部分人员的发言要点如下。
(1)销售部经理：消毒柜的销售额已经非常大，所以可以适当地节约企业的资源，减 少对它的投入，而适当接济电烤箱业务。
(2)市场部经理：洗碗机的业务可以为企业带来大量的现金流，为了加强企业的现金 流量的集聚，应该对它投入更多的资金。
(3)财务部经理：面对开拓新市场的压力以及大额研发费用，公司在发放股利时，应 该优先考虑投资的需要，若投资过后还有剩余则发放股利。使用内部留存利润进行再投
资，既不会导致股权稀释，也可以减轻公司的融资压力。
(4)总经理：公司计划新增一条高精度电器元件生产线。经测算，该生产线设备购置 成本约800万元，且设备技术更新迭代较快，预计5年后可能面临淘汰风险。同时，公司 目前正处于业务扩张期，若全额购置设备会导致现金流紧张，影响日常运营。建议通过租

 

第一章 企业战略与财务战略I

赁获得生产线设备，既可以减轻短期内的大额资金支出压力，又可降低设备陈旧过时带来 的资产减值风险。
假定不考虑其他因素。
要求 ：
(1)根据资料(1),判断销售部经理的观点是否正确，并说明理由。
(2)根据资料(2),判断市场部经理的观点是否正确，并说明理由。
(3)根据资料(3),指出财务部经理建议采取的股利分配战略类型，并说明理由。
(4)根据资料(4),指出总经理提出的融资战略类型(基于融资方式),并说明该战略 的优点。
参考答案
(1)销售部经理的观点不正确。
理由：①消毒柜的销售增长率为25%,大于10%,属于高速增长，相对市场占有率为 40%÷20%=2,大于1,因此可以判断消毒柜属于明星业务。该类业务具有高增长、强竞 争地位，是企业资源的主要消耗者，需要大量投资。企业应对之进行资源倾斜。②电烤箱 的销售增长率为4%,小于10%,属于低速增长。相对市场占有率为8%÷40%=0.2,小于 1,因此可以判断电烤箱属于瘦狗业务。该类业务具有低增长、弱竞争地位，处于饱和的 市场之中，竞争激烈、盈利率低，不能成为现金来源。若能自我维持，则应收缩经营范 围；若是难以为继，则应果断清理。
(2)市场部经理的观点不正确。
理由：洗碗机的销售增长率为9%,小于10%,属于低速增长。相对市场占有率为 40%÷20%=2,大于1。因此可以判断洗碗机属于金牛业务。该类业务具有低增长、强竞 争地位，处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高，不仅本身不需要投资，而 且能为企业带来大量现金，用以支持其他业务发展。
(3)财务部经理建议采取的股利分配战略类型是剩余股利战略。
理由：剩余股利战略在发放股利时，优先考虑投资的需要，如果投资过后还有剩余则发 放股利，如果没有剩余则不发放。这种战略的核心思想是以公司的投资为先、发展为重。
(4)总经理提出的融资战略类型是租赁融资战略。
租赁融资的优点在于企业可以不需要为购买资产进行融资，缓解资金压力，并可在一 定程度上避免长期资产的无形损耗，租赁期满时，承租方可以用极低的、象征性的价格购 买该项资产。此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。
案例8 · 黄海公司的投资战略、融资战略与分配战略案例
案例背景与要求
黄海公司为一家境内上市的集团企业。2023年年底，黄海公司召开总结会，重点对企 业的投资战略、融资战略和分配战略进行总结评价，相关人员发言要点如下。
(1)投资部经理：本年的投资战略有所失误，我们作为 一 家实力不足力求稳妥快速盈利

 

高级会计实务经典案例分析

的企业，投资侧重于初创期和成长期的产品，这使得我们的盈利不足，也没有回避风险。
(2)战略部经理：本年的融资战略也存在一定的差池，我们销售了一部分有价值的资产来 进行融资，但这使得在销售旺季我们的生产力不足，影响了现有股东对企业前景的良好预期。
(3)财务部经理：本年采取的股利政策，优先考虑了投资的需要，还是非常符合企业 本年的具体情况，也是由宏观经济的状况与趋势对企业财务状况的影响而决定的。
假定不考虑其他因素。
要 求 ：
(1)根据投资部经理的观点，分析企业应当如何进行投资时机战略选择，并说明企业 今年采取的投资战略更适合哪类企业。
(2)根据战略部经理的观点，指出企业采用了哪种融资战略(基于融资方式),说明该 种融资战略的优点和不足。
(3)根据资料(2),指出企业应该采用哪种融资战略(基于融资方式),并说明理由， 并指出该种融资战略的优点。
(4)根据财务部经理的观点，指出企业采用了哪种分配战略，并说明该种分配战略的 核心思想。
参考答案
(1)根据投资部经理的观点，企业作为实力不足力求稳妥快速盈利的企业，投资时应 该侧重于成长期和成熟期的产品。因为这是一种重视盈利而回避风险的投资策略。
企业今年选择投资于初创期和成长期的模式，是适合研发能力强而生产能力弱的企业。
(2)企业采用的是销售资产融资战略。
销售资产融资战略优点：简单易行，且不用稀释股东权益。
不足：比较激进， 一旦操作就无回旋余地，而且如果销售时机选择不准，销售价格会 低于资产本身价值。
(3)企业应该采用股权融资战略。
理由：因为企业的现有股东对企业前景具有较好的预期，这是发行新股成功的关键。
股权融资战略的优点：不需要支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时向股东支付 股利。
(4)企业采用的是剩余股利分配战略。
剩余股利战略的核心思想是以公司的投资为先、发展为重。