摘　要:吉林铁路分局针对多经直属企业财务管理体制存在的种种弊端,实行财务委派制,财会人员通过竞争上岗,实行集中管理,以及建立健全各项规章制度等措施,达到调整产业结构,形成规模经营,降低投资风险,提高财会人员业务素质等效果。

关键词:多种经营;企业;财务管理;体制;财务委派制　　



随着铁路企业改革的逐步深入,要求企业的管理走上规范的轨道,不断完善企业的管理机制,规范企业的经营行为。吉林铁路分局针对多经直属企业财务管理体制上的弊端,积极探索全新的财务管理模式,借鉴先进经验,在多经直属企业实施了财务委派制,并在实践中不断完善和规范,取得了良好效果。



1 多经直属企业财务管理体制存在的弊端



(1)企业数量多规模小,财务监控职能弱化。1996年,吉林铁路分局多经系统有53个直属企业,数量多规模小,每个单位财务人员至少2人以上,且无文凭、无证书、无聘令的财务人员约占1 2。同时,企业间经营项目交叉,彼此相互竞争。由于财务人员素质低,致使财务监督职能弱化,对支出无法实施有效控制。　　

(2)企业负债经营,财务成本过于庞大。由于企业规模小、资金分散,经营靠贷款,1997年底仅直属企业就贷款1 2亿元,最高年份需付近1000万元的贷款利息,致使很多企业难以盈利。由于财务成本支出大,效益低,部分企业处于维持状态。

(3)财务制度不健全,管理难以到位。由于财务制度不健全,监督机制薄弱,使直属公司的财务工作大多跟着经理意志走。再加上对新项目缺乏深入实际的调查论证,草率决策,往往造成企业投资失误,资金无法收回。且存在对外投资、借款、担保不按要求上报审批,不经领导班子研究,以及存在对各种费用(如招待费、汽车费、办公费、通讯费)的乱支、乱列、超支和违规变通(企业随便买手机、以变通方式买房子、买小汽车)等现象,造成了财务管理的混乱局面。

(4)应付检查多,牵扯精力大。多经企业每年都要接受工商、税务、物价、中企处、劳动局,以及其他一些部门的执法检查,有时一天几家同时检查,少则3～5天,多则半个月,上上下下都要应酬,接待费用支出必然随之增大。



2 财务委派制的实施与操作



财务委派制,就是按照铁道部财务人员委派制试行办法的要求,借鉴西方会计公司制度的一些先进管理办法,结合吉林铁路分局实际而创立的一种财务管理模式。其特点是使财务人员自身的利益同所服务的单位分离,从而站在客观、公正的立场开展财务核算,实行财务监督。

2.1　集中人员,合署办公

(1) 竞争上岗。经“多元经济发展中心”(以下简称“中心”)人劳部测定,财务岗位定员为19人。通过考试与考核相结合的方式,择优选用19名素质高、业务精的财务人员调入“中心”计财部,并委派到各公司任财务主管、会计、出纳员,实行财务全员委派制。通过竞争上岗减少了131名财务人员。对没能竞争到岗位的富余人员采取了转岗、分流、协议离岗、停薪留职等方式妥善进行安置,实现平稳过渡。

(2)集中管理。将分散在各直属企业的财务机构集中在“中心”管理,按现代企业管理方式,所有财务人员全部集中办公。实行一职多能,一人多户

2.2　建立制度,规范操作

(1)建立与财务委派制相适应的人事管理、分配制度。财务人员的人事关系、福利、工资、奖金都与公司机关一致,克服过去坚持财务原则的财务人员,个人利益受到影响的弊端,为财务人员严格执法创造了条件。为防止委派人员同所在公司形成新的利益关系,影响财务执法,同时制定了财务人员轮岗制度,每2年轮换1次,半年考试考核1次,实行末位淘汰的机制。

(2)建立《吉林铁路分局多经直属公司财务人员委派制管理办法》。明确规定财务人员应对“中心”负责,又制定了企业经营服务的岗位责任和职能范围。解决了服务经营与财务监控相统一问题。

(3)建立了资金筹集和内部融资办法。为解决直属公司短期经营资金不足,由“中心”计财部根据需要在各直属企业间调集资金,经“中心”经理办公会议审批调剂。直属公司贷款展期需“中心”提供担保的,必须经“中心”经理办公会议批准后方可办理。

(4)建立了“三重一大”决策程序标准。规定对重大投资(50万元及以上)、重大事项、重要人事任免、大额资金(100万元及以上)使用等“三重一大”问题,必须按程序经“中心”领导班子集体讨论、决策,实行决策失误责任追究制度。“三重一大”事项上会前,必须由专业部门提出市场调研、可行性论证报告。自实行“三重一大”决策程序以来,有效降低了经营投资风险,减少了决策失误。

2.3　企业重组,理顺关系

依据铁道部、铁路局关于推进“三分开”工作和建立多元经营新格局的要求,结合实行财务委派制,整顿企业,调整产业结构,建立有限责任制度。分局采取同类合并、优势互补、无效解体、靠挂剥离的办法,合并27个企业,撤消13个企业,解除13家靠挂企业。在资产重组、调整经营格局的过程中,实行有限责任制度,按《公司法》组建有限责任公司,把多经直属的53个企业,改造成9个有限责任公司,7个国有独资公司,使直属公司的布局合理,数量减少,规模增大,管理理顺。

按照企业分设、财务分账、人员分开的要求,2000年开展了资产清查、界定产权关系,对19个直属企业实收资本不足的问题,全部予以调整补足。新补充资本金1400万元,进而明确了投资主体,形成了母子公司体制,建立了投资回报关系。

2.4 深化发展,预算管理

实行财务委派制后,如何实现公司经理法人经营自主权和“中心”财务监督控制之间的协调统一,应坚持财务委派制必须服从、服务于公司创效最大化的原则,调整两个积极性,实现“双赢”。通过预算管理,解决“管而不死,活而不乱”问题。从而达到上下一致,形成利益共同体。

2001年,在多经企业实行了财务预算管理。收入预算,以1998、1999、2000年实行加权平均为基数,经过对2001年市场预测进行编制。成本支出预算,依据前3年销售收入低线的成本计划,加权平均下调5%编制。支出执行弹性联挂,实行以收定支原则,工资实行工效挂钩、以收定收,创效越多的企业经营者工资、奖金越多,反之则减少,杜绝经营者负盈不负亏的现象。预算内支出由公司负责,超预算支出执行母公司“中心”经理“一枝笔”审批。盈亏预算也是按照1998、1999、2000年3年加权平均,以及工资适度增长,成本其他要素下降进行编制。通过预算管理,赋予了直属公司法定的经营空间和财务空间。同时又相应补充建立了计划外资金使用;超限额使用业务招待费;投资、担保、借款;资产处置审批等9种管理表簿。“中心”财务部依据报表信息跟踪企业资金的运用,监督企业银行账户资金的变化,购销价格的异常变动,主要资产转移过程,消费性资金的使用等情况,充分发挥上级财务主管部门的监督作用。



3 财务委派制的效果



实行财务委派制以来,多经直属公司的经营管理水平和创效能力得到进一步提高,取得明显效果。

3.1 资产重组,促进了规模经营

通过调整产业结构,企业重组重构,形成了规模经营效应。1996年,直属公司创效只占多经创效总额的27 2%,到2000年底,直属公司的创效已经占多经创效总额的63 9%,比重上升了36 7个百分点。1998年直属公司产值13485万元,2000年产值27146万元,2年时间产值翻一番。1998年直属公司利润49万元,2000年利润1103万元,增长22倍。目前,年创效益超1000万元的企业有3家,超500万元的企业有2家,基本形成了规模经营的结构,向集团化发展迈出了坚实的一步。

3.2　规范行为,降低了投资风险

通过对各项管理制度的进一步健全与完善,规范了决策行为。对新项目开发的投资都能以积极慎重的原则,从项目可行性调研到最后决策,进行反复的论证,最终经“中心”班子集体讨论决定。实行财务委派制后,新开发的房地产等8个项目,除有1个属跨年工程外,其他7个项目均做到当年建成、当年投产、当年见效。

3.3　活化资金,发挥了规模效应

通过“中心”计财部的资金筹集、调控作用的发挥,为公司经营需要提供了有力的资金保障。实行财务委派制前,有的公司经常由于不能马上落实资金而痛失商机。实行委派制后,在直属公司内部融资非常便捷,统一调剂各公司暂时闲置的资金和设备,就可盘活资金。如:2000年5月份,石化公司相继与北京、大连、上海签订多笔化工、轻柴油购销合同,需要大量资金,“中心”先后3次集中2000万元资金,使石化公司如期履行合同,取得较好效益,同时占领了市场,赢得了信誉,与客户建立了长期、稳定的贸易关系。2000年石化公司实现销售收入1 05亿元,成为规模创效的龙头公司。为认真帮助支持直属公司开展经营,发挥优势,财务集中管理以来,“中心”帮助直属公司解决30多项缺少资金的燃眉之急,内部拆借资金总额上亿元,既提高了市场竞争能力,又取得了不用贷款,从而节省贷款利息500多万元的经济效益。自1998年以来,各直属公司在银行不仅没有发生新的贷款,并且偿还以前贷款5943万元。这是实行委派制之前所做不到的。

3.4　引入竞争,提高了人员素质

实行竞争上岗和轮岗制后,对财务人员的素质提出了更高的要求。实行财务委派制后一个财务部门要管多个户头,要胜任不同性质企业的财务工作。财务人员主动学习,自觉钻研业务,跟上了电算化发展的步伐,直属公司财务人员的素质有了大幅度的提高。

3.5　统一管理,减少了应酬检查

财务集中统一管理,使过去行政执法部门对直属公司逐个的检查,变为现在只需对“中心”一家检查。在管理的层面上,对上级的指示和要求在贯彻上减少了中间环节。过去需要一个月的检查,现在一天就完成了,节省了时间、人力和开支,也使公司经理摆脱了大量的接待应酬,集中精力想大事、抓经营。



4　实行财务委派制还需解决的问题



(1)解决财务委派制与《公司法》要求相统一的问题。《公司法》要求作为一个企业财务机构必须健全,委派制的实质是把财务监控职能与财务人员的自身利益分离,而不是取消基层财务机构。

(2)解决财务委派人员与委派制要求的素质和资格相适应的问题。由于所属各企业的性质不尽相同,核算方式也不同,要求财务人员应具备较高的业务素质和职业道德素质,一般,应具备注册会计师资格。

(3)解决对财务委派人员的失职行为监督与追究问题。会计人员没有尽职尽责,违反职业操守,发生违纪行为,应取消其任职资格。