衢州光明电力工程有限公司 兰位龙





内部控制是一个时谈时新的话题。无论企业发展到何种层次，都离不开内控措施的保障，一套完善的、高效的内控制措施实际上起的是纠偏仪的作用，它虽没有发动机的引擎功能，但却可以防止企业偏离正确的轨道。遗憾的是许多企业对于内部控制的认识却相当模糊，谈的不多，做的更少。殊不知大部分企业并不是铁板一块，无懈可击，某一环节的控制失范即可能导致整个链条的断裂，遭到惨重的损失。



这绝不是危言耸听。英国巴林银行，一家具有233年历史的英国皇家银行，资金总额达59亿英镑，却在1995年2月26日宣布破产了，而1994年该银行的税前利润高达1.5亿美元。具有如此辉煌历史、良好业绩的银行,却遭灭顶之灾,顷该间灰飞烟灭,为什么?其破产的直接原因就是内控的失范,使其所属新加坡巴林公司的期货经理尼克•里森能翻手为云,覆手为雨,疯狂买卖金融衍生产品而导致了惨重的损失。



炒股票的人可能还记得新华证券吧？这家注册资本达2亿元，成立还不满3年的证券公司，在2003年月12月5日被中国证监会撤销了。又是为什么？同样是内控的失范，其所属营业部大量挪用客户债券违规进行国债回购，最终导致公司资不抵债。



剖析典型事例的惨痛教训，我们不得不引起警惕，资金高度密集的电力企业不能在内控建设方面无所作为。本人从事电力基层企业财务管理工作，根据自己工作中的体会，谈几点内控制度建设方面的想法，并向同行求教。



一、推行内控制度是对企业领导的考验



内控制度，说简单点，就是企业内部对职权行使的制约，是对职权操控者的权力约束，也是职权操控者之间的权力制衡。一个企业内部，企业领导的权力最大，理所当然所受的约束和制衡就最多。



推行内部控制，首先需要完善企业内部的授权体系，明确企业领导及有关岗位的岗位职责及审批权限。企业内部应改变“集权”的管理方式，这其实是一场革命，是改变权力行使方式的一场革命，是改变领导思维方式的一场革命，而革命的主要对象恰恰是领导者自身。



所以在企业内部能否推行严密的内控制度，取决于企业领导者自身是否具有分权的魄力、接受监督和制约的勇气。



二、内部控制不仅仅是财会部门的职责



许多人（包括有的领导）对内部控制的认识有偏差，认为只要财务部门支票不要开错、钱不要多付就是内部控制，财务部门管钱与管账岗位分离、记账与稽核岗位分离就是内部控制。的确，财务部门是公司履行内控职责的重要部门，但财务控制不是万能的，财务部门只能对现金流量，经营业务的货币价值量进行控制，财务部门控制的有效性取决于业务流程前段的控制是否有效，比如生产部门对成本的控制，物资部门对材料采购的控制等等。



一套有效的内控制度，从理论上说，其控制触角应涉及企业经营的各个环节和各个方面，其控制范围应涵盖资金、实物资产、对外投资、融资、工程施工、物资采购、商品销售、对外担保等事项。



三、内部控制制度必须体现公平性和有效性



从人性的角度分析，任何人都渴望自由，都有摆脱束缚的愿望，而内控制度的实施，恰恰是对每个人在某些方面有所制约和限制。控制与反控制永远是一对矛盾，但这对矛盾应该是可以协调的，其有效的方法只能是依靠一套公平的、高效的内控制度。



首先，内控制度必须是公平的。控制不能仅仅针对下级或普通员工，而对企业领导则“刑不上大夫”。企业领导层的权力行使必须纳入内控制度的监督范围。它不允许领导任意拍板，滥用职权。当领导层身体力行去遵守这套制度时，这对下级无疑是一种示范，控制与被控制之间的矛盾自然会协调。



其次，内控制度必须是有效率的。一套内控措施实施后，如果控制点不到位，或控制流于形式，或该控的未控而不该控的紧控，那么它的实施效果必然是“劳民伤财”。反之，通过一系列内控措施的实施，规范了业务操作流程，加强了对关键部位职权行使的控制，防止了舞弊的可能，这就能使企业降低了经营风险，避免了因失控而造成的损失。



四、内部控制要贯穿事前、事中、事后



形成前后衔接有序，环环相扣的内部体系，规范事前、事后的业务流程，强调对程序的控制。只有程序规范了，才能保证经济业务不会走样，才能防患于未然。



五、清晰划分岗位，制订明晰的岗位职责及严格的工作标准



岗位的划分要体现不相容岗位相互分离原则，要防止由同一人从立项到审批，再到实施直至付款的全过程地经办某项业务。比如，针对销售业务，要分别设立销售、发货、收款岗位；针对采购业务，请购的不能审批，询价岗位不能确定供应商，负责采购的岗位不能参与验收；对于工程施工业务，概预算编制与审核岗位要分离，评标与定标的要分离。只有保证不相容岗位的相互分离，在此基础上明确各岗位的职责权限及其工作标准，才可能实施对关键控制点的制约和监督。



上文曾谈到程序控制的必要性，其实程序控制的有效性取于程序中各环节、各岗位的控制是否有效，哪些业务需由哪些岗位经办必明确，这些岗位的办事标准，也就是“怎么办”必须明晰，不能模棱两可，否则，纵然有再规范的程序。也可能会出现意料之外的结局，给企业造成损失。



六、内部控制应是有选择、有重点的控制



任何一项内部控制措施的实施，必然会耗费一定量人力、物力、财力，这就是实施内控措施的机会成本。一项内控措施的实施带来的收益只有大于内控措施的机会成本时，这项内控措施才是有效的，反之如果企业推行一项内控措施的成本要10万元，而该措施实施后仅会给公司减少2万元损失，那显然是不符合效益原则的。这说明内控措施的实施要做到全面展开、面面俱到、不留死角是不可能的。企业应该体现重要性原则，集中有效资源将其配置到有效控制的行为中，对企业经营的重要方面及重要环节实行重点控制。笔者以为应在以下几个方面进行重点控制：



1、 工程项目的控制。应建立规范的工程项目决策制度，明确相关岗位职责权限，落实投资决策的责任，重点加强工程项目的预结算、招投标等环节的控制，严防项目决策失误以及工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为，加强不相容岗位之间的相互监督与制约，防止内外勾结给企业造成损失。



2、 实物资产的管理。建立健全实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、处置等环节进行控制。明确管理责任，建立资产清查制度，防止资产的盗卖、挪用和流失现象的发生。



3、 资金使用的控制。对公司资金的筹集、调度、使用、分配要实行严格控制。针对货币资金收支、向外融资、对外投资等资金运作和保管业务，建立严格的授权批准制度，明确业务的审批权限及审批程序，办理货币资金业务的不相容岗位严禁混岗，以确保资金安全。



4、 成本费用控制。重点在预结算编制、成本定额管理，材料领用、消费性支出等方面进行控制。建立预算管理制度，健全成本费用控制系统，合理制订成本费用标准，加强对预算执行的考核力度。



七、适应信息化时代的要求，经济业务的审批尽可能实行“人机对话”



一般来说，每个人对领导都有服从的倾向，对同事都有做“和事佬”的想法。当某人在经办某笔业务时，明知这样做会违反公司的关制度，但如果领导或同事特地打了招呼，他还会坚持原则吗？他可能会顶不住压力,违心地给办理了。假如业务审批程序经过计算机受理，计算机只能按既定的标准认定该笔业务的可行性,它只认标准不认人。这无疑会提高内部控制的刚性。



八、为体现内控制度的严肃性，必须对违规行为进行处罚



没有体现处罚手段的内控制度必定会流于形式。为强化内控制度的严肃性，必须对违规行为予以处罚，让违规的人有一种压力，才可“杀一儆百”。



处罚的标准必须统一，不能分亲疏，更不能只处罚下级，不处罚领导；也不能一有违规即处罚了事，处罚完了应强调违规行为的整改，对职工加强规章制度的教育。



九、加强内部控制，提高办事效率



在企业的办事程序中，设置相关的控制点，肯定会增加审批时间，办事效率将会有所下降。为缓和控制与效率之间的矛盾，笔者以为，企业现有的自上而下控制的组织结构应向扁平化、民主化的组织形式转变，减少内部控制层次。同时在企业内部最基层建立各种类型的控制小组，让控制小组实行自我控制以调动基层组织的积极性，只要责任明确，效率就会明显提高。