提升供电企业财务集中管理的水平，是电力企业实施战略目标的要求和重要内容。财务集中管理的重要体现，是要能够为企业规划与建设强大电网提供经济高效的资金保证，实现投资、效益增长的良性循环，加强财务资源的有效整合，保证资产的有效性、流动性与持续盈利性，提高企业资产的效率与效益。



1 企业实行财务集中管理目的和意义



1.1财务集中管理的含义



财务集中管理是指利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理和动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，进而实现对业务的全过程管理。



集中相对于分散，财务的集中管理指的是企业业务决策权和资源配置权以及管理控制、业务处理等规范地集中。财务集中管理的目的在于保证企业的经营活动与战略目标、经营目标的一致，防范管理漏洞。但集中不等同于集权，集权是关于决策权授予哪一级管理层的考虑，属于组织结构的范畴，而财务集中管理重在企业内部控制。确定财务集中管理对于企业未来的发展极为重要，因为规模与财务集中控制的效果是成正方向变化的。再则财务集中管理没有现代化信息系统的支持是不可能实现的，因为信息流是对企业单据流、物流、资金流的整合，是实现财务集中管理的基础，从这个意义上来看，财务集中管理也只有在现代信息技术发展到网络技术成熟的今天才可能实现。



1.2财务集中管理决定了财务管理的内容和职能



随着市场经济的日趋成熟，企业的财务管理将不再是单纯地事后反映企业的经营状况，而需要转向事前的预测和事中的监督和控制；财务人员也不再仅仅是从事会计交易处理的企业记账员，其工作重心开始向决策支持转化，工作的范围将拓展到增值活动，其工作需要适应企业价值管理的要求。



科学的财务管理首先要摆脱传统的账房观念，置身于战略伙伴的高度，以实现财务会计和管理会计的双重职能。财务部门及其会计人员的工作已经远远超出单纯的事后反映和定期监督的范围，而升华扩展到面向未来，要求算活账，从而实现管理会计的规划职能、组织职能、控制职能以及评价职能，协助企业各级领导决策、规划、控制和评价企业的一切经济活动。



1.3实行财务集中管理是促进企业加强经营管理的重要手段

在财务集中管理方式下，企业总部可以利用网络财务系统对所有分支机构实现集中记账、集中资金调配。企业最高决策层无论身在何处都可以实时查询到整个企业集团的资金信息和财务状况，有效监督本企业和客户及供应商的资金往来情况。财务集中管理可以节约大量的劳动力和资金成本。



2 目前供电企业财务管理的现状



2.1财务管理信息化现状



财务管理信息系统是企业管理信息系统的重要组成部分，目前，相对于电力系统安全生产和电力调度管理而言，财务管理信息化进程缓慢，不能满足企业经营管理的需要。电力系统财务管理信息系统的建设缺乏统一规划和部署；财会电算化网络目前仅限于各单位财务部门或各单位局域网范围内，没有从企业整体管理的高度出发来考虑财务软件的开发和应用；许多单位在信息化建设上各自为政，未能将财务管理信息系统与其他业务管理系统有机结合起来，以实现“无缝”连接。



2.1.1处于以会计电算化为基础、以会计核算为导向的阶段

会计电算化大大减轻了财务人员手工工作的工作量，但财务管理的主要职能依然是事后核算；会计电算化网络仅局限于财务内部，没有实现业务、财务一体化和财务信息的共享。



2.1.2会计电算化还是以核算单位为基础



目前，供电企业会计电算化还是以核算单位为基础，难以实现基于集团应用的财务管理模式。如地区电力局一般下设分局或用电管理所，即所谓的二级核算单位，由于会计核算独立，他们有单独的财务报表。



2.2企业内部财务管理规范、流程及标准不统一



一般地区局各分局或用电管理所会计核算体系相对独立，会计报表采用汇总形式，故信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策；与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程已不能满足目前电力企业发展的内外部管理环境以及准确而迅速的规划及决策的要求。



2.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监督



相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节，财务风险极大。由于监督工作不是即时的而是滞后的，不出问题则已，一出问题则触目惊心。很多企业领导对自身家底不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使财务监督流于形式。



2.4资金散乱，使用效率低下



资金的节约是最大的节约。在以货币为媒介的市场经济条件下，企业营运必须牢固树立以资金为核心的观念，最大限度地追求资金的使用效率。目前，电力企业资金集中管理的需要和内部多级非法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，损失严重。三是资金沉淀严重。



2.5预算管理薄弱且执行困难



预算管理是现代企业管理中的一项重要工作，近几年来财政部、国资委都对此提出了要求。但是由于企业在管理当中没有给予足够的重视，没有统一的预算管理体系，因此就出现了有简单预算管理或者有预算无法落实等类似粗放的、低效的预算管理方式，有的甚至没有预算。在无法建立有效的集团预算体系下，往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏监控、事后缺少审计的现象，这将给集团财务管理带来一定的难度和风险。



3 对供电企业财务集中管理的可行性分析



3.1当前国资重组的重点就在于财务的集中管理



2003 年底，国资委充分肯定了中石化、一汽等集团公司在财务集中管理上取得的成绩，鼓励中央企业“通过财务信息化与资金集中管理的结合，逐步建立全面预算管理制度”。2004年10月要求中央企业采取有力措施，“切实加强财务预算管理，提高财务管理的信息化水平，尽决做到对子企业的财务实现集中统一管理”。



3.2网络技术为新的财务管理模式──集中管理提供了基础



网络技术使得财务管理在空间、时间和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。企业财务信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的理念，已成为目前电力企业集团的共识。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施财务集中管理和有效监督控制的必然选择。



4 实行财务集中管理几点建议



4.1健全机构，理顺管理体制，规范业务运作



采用“整体统一、尊重个性；持续改善、稳步推进”的十六字方针，实现公司内部下属单位流程管理的统一。

要采用先进的管理思想，利用计算机、网络和现代通讯技术，力争实现三个达到：达到实时反映，实现业务信息与财务信息在时间上的基本同步，使会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态；达到远程控制，在确保财务信息的真实性与及时性的基础上，在技术上实现“过程的控制”功能；达到协调统一，实现以财务信息为核心的各种业务信息的集成。建立以预算控制为核心的财务管理信息系统，逐步实现财务信息与其它业务信息的融合，促进供电企业资源的优化配置，为企业经营决策提供有力的支持。



4.2取消等级式的财务结构并进行重组，建立扁平化的财务管理体系



对供电企业来说，取消分局和用电管理所的二级会计独立核算部门，实行“五个统一”：机构统一，即电力局下属的分局或用电管理所财务部门的设立全部由局财务处统一决定；人员统一，是指全局所有的财务人员由局财务处派驻和管理，实行垂直领导；制度统一，是指财务方面的制度由局财务处统一制订；资金统一，是指供电企业所有的资金由局财务处统一进行管理；核算统一，是指分配核算统一监督，从而形成财务统管网络，强化财务管理职能，规范下属部门和推动全局的管理并产生积极的作用，使集团的财务管理做到三个一致：财务制度上下贯彻一致，资金收支调配一致，分解下达的预算费用指标执行一致。



4.3进一步深化全面预算管理



改进预算审核办法。制定定额标准，建立预算指标模型，规范预算指标的核定程序；建立投资规模与绩效挂钩机制。



完善预算编制体系。充实预算内容，强化现金预算和融资预算，将资产质量评价体系纳入预算管理；划分业务预算和财务预算，明确业务部门的预算管理责任，完善预算编制方法，推广零基预算。



深化细化成本管理。按照成本习性细分成本项目，划分可控成本和非可控成本，分别制定考核办法；建立工程成本反馈和考核机制，开展投资后评价；加强购电成本和线损管理；加强人工成本管理。



完善预算考核机制。调整考核方式，根据考核结果划分等级，采取不同的奖励方式；扩大考核范围，从考核企业负责人为主，逐步过渡到考核企业及其负责人并重。



4.4积极推进企业财务与业务一体化的工作



财务集中管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，如SAP系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。例如绍兴电力局在省电力公司的支持下，在原SAP R/3的FI(会计)、CO（管理会计）模块实行的基础上，结合企业实际，积极引进、开发与运用了和财务一体化的SAP子模块中的业务模块，即PM（设备管理）、MM（物料管理）、PS（项目管理）、HR(人力资源)，通过子模块整合，绍兴电力局逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享。在此基础上，初步实现了财务集中管理，保障了企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

作者单位：浙江绍兴电力局