[摘要] 本文介绍了企业集团财务管理的三种模式，分析了当前我国企业集团财务管理工作中存在的问题，提出了我国企业集团财务管理模式要创新的思想，最后阐述了创新财务管理模式的具体措施。
　　[关键词] 企业集团　财务管理模式　创新
　　
　　一、企业集团财务管理的模式
　　企业集团组织形式的建立改变了传统单一企业组织的内部结构关系。企业单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能必将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
　　1.集权型财务管理模式。集权型财务管理模式是将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
　　2.分权型财务管理模式。分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。子公司在资本运作、财务收支、财务人员选聘和解聘等方面均享有充分的决策权。
　　3.侧重集权、兼有分权型财务管理模式。侧重集权、兼有分权型财务管理模式是在集团总部指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行重点控制。
　　二、当前我国企业集团财务管理工作中存在的问题
　　目前我国企业集团财务管理存在诸多弊端，不适应企业集团健康发展的要求。具体表现在组织机构不合理、资金管理不完善等方面：
　　1.财务组织机构一元化。目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。
　　2.企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要。主要表现在:（1)财务职能单一，创新机制没有建立。许多集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥。(2)利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。(3)资金管理散乱，预算管理困难。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，企业预算管理制度难以落实。
　　3.管理目标换位问题。管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发、有谋求自身局部利益最大化的倾向。当此倾向不加以规范时，这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。当前许多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合，出现了管理目标换位现象。
　　三、我国企业集团财务管理模式的创新
　　1.企业集团财务管理模式的影响因素分析
　　(1)企业间资本关系和业务关系。母子公司之间的资本关系是集团企业能否采取相对集中的财务管理体制的基本条件，只有当母公司控制了子公司一定比例的股权之后，母公司才有可能有效地影响子公司的财务决策。一般来说，集团公司是按照集团整体发展规划实行专业化分工协作的，其成员之间业务联系较为密切，在这种情况下，其财务管理模式就可采取集权型。否则，集权型财务管理将无法实现
　　(2)竞争环境。由于市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显，因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
　　(3)集团公司财务管理模式应根据其总体发展战略目标的变化而变化。发展战略是企业发展的总体布局和总目标。通常集团公司的发展一般要经历稳定期、扩张期、紧缩期三个不同阶段。集团公司在不同发展时期其发展战略目标不同，必然会导致财务管理模式的改变。
　　(4)集团公司财务部门管理者的素质、管理方法和管理手段等因素决定的集团公司财务管理水平也会对财权的集中或分散产生重要影响。集团公司如果拥有一支高素质的财务管理队伍，并有科学的管理方法和先进的管理手段，采用集权管理才能使控制落到实处，反之则应分权管理。 　　2.我国应采取“集权为主，有效分权控制”的财务管理模式。为了解决目前我国企业集团财务管理存在的问题，实现建立科学的财务管理模式的转变，应该从理论和实践相结合的角度，探索建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色，适应新时代企业竞争与发展需要的现代企业集团财务管理模式。
　　笔者认为，探索建立具有中国特色的现代企业集团财务管理模式，不应盲目照搬国外实行的分权式财务管理模式，应该根据我国企业集团的实际情况，结合当前的宏观政策和形势要求，针对现代企业集团化、跨地区经营的特点，采取集权为主，有效分权控制的财务管理模式，有利于企业集团总部（母公司）、下属分支机构（子公司）之间处理好财务管理关系，处理好统一性与自主性的关系，处理好集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性，使其在保证完成企业集团（母公司）下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。
　　四、创新财务管理模式的措施
　　由上所述，我国应采取“集权为主，有效分权控制”的财务管理模式。高度集权和过度分权，都会给企业集团造成较大的管理风险，因此，正确处理好财务权利的集中和分散，显得非常重要。
　　1.设置集权为主，有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。可行的办法是在集团总部董事会下面分设财务管理委员会（或财务管理公司），其主要负责人由集团公司副总经理（财务总监）担任，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员如此设置财务管理组织机构，既可以在保证企业集团总部对分支机构的财务控制管理，又能够保持企业集团总部与分支机构及子公司之间有效的财务信息沟通，使企业集团总部的决策更加合理科学。
　　2.加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
　　3.使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件。条件许可的企业集团，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的REP内控软件系统，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化最终目标。
　　4.推行全面预算管理。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算草案，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
　　5.统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中管理，母公司财务主管可以随时调用、查询信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
　　
　　参考文献：
　　[1]蔡梅群:论企业集团财务管理模式[J].经济与管理,2004(6)
　　[2]李荣锦:现代企业集团财务管理模式研究[J].集团经济研究,2005(2)