[摘 要]财务风险影响多元化经营的成败,企业有必须采取有效措施控制它的发生。本文分析了多元化企业财务风险产生的原因,并从财务治理与财务运作两个方面提出了控制财务风险的措施。
　　[关键词]多元化经营 财务风险 控制
　　
　　基金项目:湖南省哲学社会科学成果评审委员会立项课题:企业多元化经营财务问题研究(0608017B)
　　作者简介:葛干忠(1976~),男,湖南财经高等专科学校会计系讲师,研究方向:企业风险管理;郑升(1957~),男,湖南省社科联研究员,研究方向:经济运行与企业管理。
　　
　　一、引言
　　
　　实施多元化经营战略,是企业发展壮大的一种重要战略。通过多元化经营,一方面可以减少企业的经营风险,达到“东方不亮西方亮”的目的;另一方面,可以高效利用企业具有较好转移性的剩余资源与能力,从而取得“2+2〉4”的协同效应。当然,实施多元化经营也会伴随着一些风险,如果控制不当的话,就会使企业陷入危机与困境之中。本文重点探讨多元化经营可能给企业带来的财务风险。多元化经营的财务风险是指实施多元化经营使企业的实际收益达不到预期收益的可能性。影响财务风险的既有主观因素,也有客观因素;既有宏观环境因素,也有企业自身的因素。本文侧重探讨企业内部主客观原因造成的财务风险。
　　
　　二、多元化经营企业财务风险分析
　　
　　(一)经营者的逆向决择
　　现代企业的两权分离,使得企业所有者与经营者之间形成委托代理关系。作为“经济人”的经营者,通过利用自身在企业中的“信息优势”,加上企业所有者对经营者的软约束,从而形成现实的“内部人控制”,在决策方面,倾向作出有利于增加经营者自身福利而不一定利于企业所有者的决策。实证研究也表明,经营者报酬水平与企业的规模高度正相关(Jensen,1980;Shleifer,1989)。经营者通过多元化实现企业规模扩张,可以提高自身的报酬,并增加所控制的资源量,扩大或巩固自己的权力和地位。经营者的决策不是完全站在企业角度进行,难免存在一定的盲目性,因而可能会影响到企业的健康发展,给企业带来财务风险。这种现象在我国的国有企业里表现得尤为突出。国有企业的产权结构基本上是一种层层委托的代理关系,由于所有者的“虚拟”性,无法对经营者的行为实施有效的控制,使得企业的经营者没有动力与压力最大化所有者权益,因而很容易出现代理问题。下面简单介绍企业的战略行为对经营者与企业所有者的影响的九种类型,如下图。对于经营者有利的战略行为包括A11,A12,A13,这三种企业行为是经营者的首选;对企业有利的行为有A11,A12,A13,这三种中后两种经营者没有动力实施,需要通过一定激励措施才能促成经营者的实施;其他四种对经营者与所有者都不会带来福利的增加,所以没有实施的必要。由此可见,需要对经营者着重采取激励措施的是A21与A31。需要对经营者侧重采取约束措施的有A12与A13。本文所论的多元化经营行为可能属于A12、A13、A21与A31之一,都会产生代理问题。
　　
　　因经营者的决策失误导致投资效益达不到预期目标,我们认为这是产生财务风险的主观原因。
　　(二)资金短缺
　　资金是企业的血液,是企业扩张的基础。在企业进行多元化的过程中,新业务发展需要大量的资金,特别是现金。现金不足将构成新业务的一块”短板”,处理不当会引发很大的风险。本文按资金的来源将来自资金方面的风险进一步细分为内部积累方面的风险与来自外部筹资方面的风险。首先,内部积累方面的风险主要指企业自身所能产生的未来现金流水平的不确定性。企业未来现金流的稳定程度与企业原业务发展程度有关。只有当原业务发展成熟时,才能为企业提供充足的现金流。如果原业务处于“明星类”甚至“问题类”位置时,它不仅不能为新业务带来现金支持,还需要企业为其发展筹措大量的现金,从而导致新老业务争夺企业资源的局面。我国许多企业在资金不足的情况下仍然进行多元化经营,从而导致资金链的断裂,如德隆系的溃败。当内部积累不能满足新业务所需资金要求时,就需要从企业外部筹措,这时企业筹融资能力就会显得特别重要。外部筹资主要是两条渠道:权益性筹资与债务性筹资。当前我国的资本市场还不完善,权益性资金的筹措会受到一系列严格条件的限制,这样会影响企业的筹资。采取债务性筹资的话,可能出现以下几种情况:一是受到严格的信贷限制,难以筹措到手;二是负债过多,可能破坏正常的资本结构,同时利息费用也在增加,企业丧失偿债能力的可能性会加大。以上问题得不到良好解决的话,财务风险便不可避免。 　(三)新业务投资回报不理想
　　企业进行多元化经营的最终目的应该是希望新业务能顺利发展,取得良好的投资报酬。这就需要企业注入足够的资金的同时,拥有该业务的核心竞争力,借核心竞争力迅速确立起自己的相对竞争优势,从而占领市场,取得成功。世界上许多著名企业的核心能力是建立在其技术能力之上的,如微软的技术革新能力,使其能够获得持久的竞争优势。因此,核心技术构成企业一种重要的核心能力,它能降低市场进入的难度,为企业创造相对高额的利润。然而我国众多企业盲目跟风,什么行业赚钱就进入什么行业。这种不顾企业自身的条件,就贸然踏足自己所不熟悉的新行业中,其结果不仅不能在新涉足的领域求得发展,甚者可能拖累主业。例如海尔集团的手机业务,由于核心技术不成熟,产品质量不佳,返修率居高不下,因而缺乏市场竞争优势。据易观国际《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示,海尔GSM手机在2005年的市场占有率仅为1%。美的于2003年8月收购云南客车企业,后收购湖南三湘客车,正式进入汽车业,由于关键技术掌握在国外企业,使得美的在进入后无法形成自己的核心能力,因而业绩也不理想。
　　
　　三、多元化经营财务风险的二元控制策略
　　
　　(一)财务治理层面:健全对经营者的激励约束机制
　　为避免经营者在是否进行多元化经营决策时出现“道德风险”与“逆向决择”,企业所有者需要作出一套行之有效的制度安排,以增大多元化战略成功的可能性。这种制度安排主要涉及到对经营者的激励与约束机制的建立。
　　由于多元化经营是一种战略行为,衡量它的成功不能仅仅看它短期内能为企业创造多少价值,更重要的是能否为企业带来长远利益与竞争力。为了确保经营者决策时站在企业长远发展的角度,企业所有者必须制定相应的激励措施特别是长期激励措施来鼓励经营者。长期激励措施主要有股票期权制及EVA激励机制。所谓股票期权是指经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。EVA激励机制是指按照经济增加值的固定比例作为奖金发放给经营者,上不封顶。这两种激励措施都能使经营者的目标与所有者的目标有机结合起来,因此,这些激励措施应该在多元化企业中得到实施。不过,需要注意的是,这些激励措施要让经营者经营时间越长,经营效益越好,经营者得到的收益越大。这样,经营者在实施多元化经营前便会考虑该战略能否为企业,进而为其本人带来长远利益,而不会仅仅顾及其个人财富的短期增长。当然,这些长期激励措施也需要与年薪制、基本工资等结合起来才能收到更好的效果。
　　在对经营者是否实施多元化经营这一战略行为时除了给与一定的激励外,也需要采取约束机制防止多元化经营的盲目性。这些约束措施包括:要求经营者在实施多元化经营前提供详细的可行性报告;制定相应的评价指标体系评价经营者的业绩;明确经营者的责权利,为其多元化的失误制定明确的惩罚措施;加强内部审计,强化过程约束等。
　　
　　(二)财务运作层面
　　1.提高企业现金流预测水平,合理安排筹资方式
　　进行多元化经营需要强化企业的财务资源。企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上。其一、需要准确预测未来的现金流水平。准确的现金流量预算可以为企业提供预警信号,使经营者能够及时采取行动。为了能够准确地编制现金流量预算,企业应将产品的产量、销售额等加以汇总,并将预期的未来收益、现金流量及投资计划等以数量化的方式加以反映,在此基础上建立企业全面预算。然后,在全面预算之下,预估企业未来现金收支状况,以周、旬、月、季、半年及一年为期,建立滚动式现金流量预算。其二、要努力提高企业的现金流水平,首先要发展一个较好的成熟的主业,为新业务的发展提供充足的现金;其次,要采取合理的股利政策,在多元化初期,最好以发放股票股利为宜;再次,良好的负债偿还期限的安排,可以防止现金流的相对不足,因而也是降低财务风险的一种策略。还有,就是要不断拓宽企业的筹融资渠道。要注意和金融机构保持良好的信息沟通,增加债权资金的来源。不过不能为了达到杠杆效应而不顾一切地提高杠杆系数,必要时多筹集权益资金,从根本上减少财务风险。
　　2.慎重选择新的业务,积极培育新业务的核心竞争力
　　为了保证新进业务行业选择的科学性,减少失败的可能性,我们可以借鉴迈克尔·波特所提出的三种检验:第一,产业吸引力检验。即多元化经营所选择的行业必须有较高的投资回报率并使企业能长期获得利润。第二,进入成本检验。进入成本由进入企业承担,进入成本越高,对企业多元化进入的阻碍越大,但进入成本越高通常导致产业平均利润率越高,对企业进入的吸引力越大。第三、前景检验。即指多元化企业必须能给企业新进入的业务带来某些有竞争优势的潜力,或者新的业务能给企业其他业务增加竞争优势。符合以上三种检验的行业是多元化经营企业可以考虑进入的行业。同时,还要注意进入该行业所需具备的关键成功因素及企业是否拥有与之匹配的资源。当前许多企业在判断是否应该进入某行业比较准确,但在其后的发展中却常常不尽人意。这里的关键问题可能存在于企业自身不具备进入该行业的关键成功因素。而这些关键成功因素又与新业务的核心竞争能力有密切联系。所以,作为进行多元化经营的企业,需要积极培育新业务的核心竞争力。众所周知,创新是核心竞争力的灵魂,因而增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。企业要加大企业用于研究开发的经费投入,不断增强研发能力;要重视汲取和获得相关的新技术和技能,来改进或创新技术核心体系,形成核心竞争力新的整合。 　3.建立完善的风险预警系统
　　这里有两个层次,第一层次是针对于新业务设置的风险预警系统,以评估和防范新业务的财务风险;第二层次是针对整个多元化企业而言,建立风险预警系统,以防范企业整体财务风险。对于第二层次的风险预警,已有很多相关论述,主要通过对企业获利能力及其稳定性、企业偿债能力及其可靠性、企业营运能力及其合理性、企业成长能力及其持续性等有代表性指标重点进行分析。这里,重点探讨第一层次的风险预警。开展新的业务,可能会遇到许多不确定性因素,这些因素会影响新业务的发展。那么如何通过建立某些指标将新业务在发展中可能引发财务风险及时的反映出来呢?第一层次的指标与第二层次的指标有重叠的地方,但应该更强调其侧重点的不同。由于新业务发展到成熟业务需要一个过程,我们不必通过一些短期指标对其进行考核。所以,在风险预警指标体系设置上要侧重于它的财务质量与成长性上。综合反映财务质量的财务指标可以设置如权益净利率、速动比率、总资产周转率等;对于新业务的持续成长性,可以收入增长率、销售额年增长率、资本积累率等来衡量。通过这些指标可能更好地反映新业务发展的真实状况。
　　4.加强各业务资源的整合,注重降低整体风险
　　企业不管实行相关多元化经营还是非相关多元化经营,都会在一定程度上存在着财务协同。所以,多元化经营有必要从全局的角度对各业务进行整合。这里牵涉到对各业务的财务管理模式问题。企业的财务管理模式有集权型、分权型及集权与分权结合型。这些模式各有利弊。但笔者认为对于财权的分配,以集权为佳。因为这样,不会导致财权失控,不会导致重大的财务风险的出现。国外大型企业集团的实践也验证了这一点。集权型财务管理模式要求企业要加强对资金的集中管理,作好各业务发展所需资金的预算,及时了解各业务资金的运用情况,满足各业务资金的正常需求;要对各业务的采购系统、生产环节、销售渠道进行整合,尽量消除或减少不能增加企业价值和效率低下的各环节,以降低价值链上相关的成本与费用;另外,还要加强对企业其他资产的整合,减少资产的闲置,达到资产的高效利用。
　　
　　四、结束语
　　
　　企业实施多元化经营会面临较多的财务问题,这些问题处理不当,会引发财务风险。尽管我们不能把财务风险降低到零,但仍需要努力采取措施控制它的发生。财务风险的产生有主观原因,也有客观原因,只有从主客观的角度进行控制,才可能最终达到控制目的。
　　
　　参考文献
　　[1]刘汉成,我国公司职业经理人的激励与约束机制研究[J],企业经济,2007.10
　　[2]王素荣,集团公司财务风险防范及财务风险控制[J],中央财经大学学报,2004.10