1 责任成本管理的出发点

在经济日益走向市场化, 市场竞争更趋激烈的经济形式下, 迫使企业改进新技术, 更新管理方法, 努力降低成本, 以适应激烈的市场竞争, 保持企业旺盛的竞争和活力。一些成功的企业将控制看作为血液对生命那样重要,将强化管理控制作为企业成功的秘诀。作为一个施工企业, 如果不能进行有效的责任成本管理, 就无法落实企业的经济考核与利益分配制度, 不利于调动企业员工的积极性、凝聚力,造成企业巨大的浪费的同时, 企业也将面临倒闭的命运。对于一个施工企业, 只有科学的责任成本管理, 才能节约生产成本和期间费用, 提高企业的运营效率。只有科学的责任成本管理,提高成本预测、执行、考核, 通过成本管理的组织活动, 为领导对企业的管理活动提供决策依据。只有提高责任成本管理, 才能明确各责任部门的责、权、利, 提高各责任部门、责任人的管理意识, 提高经济效益, 增强企业的竞争力。

2 责任成本管理的内容

企业成本费用管理的主要内容是: 建立、健全成本费用管理责任制; 加强成本费用管理的基础工作; 进行成本预测和决策, 确定目标成本, 编制成本费用计划; 严格遵守成本和费用开支范围; 实行严密的成本费用控制; 按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用; 分析、考核成本、费用指标的完成情况。企业生产过程中发生的全部耗费划分为生产成本和期间费用两部分。企业要建立以第一管理者为首, 财务部门与工程经济部为主,有关部门相互配合, 成立责任成本管理中心。责任成本管理应该全员、全过程管理, 贯穿于招投标至竣工决算、资产移交全过程。目标责任成本总的控制过程为: 划分责任—— —确定成本费用的可控范围—— —编制责任预算—— —进行内部验工计价—— —责任成本核算—— —责任成本分析—— —成本考核 ( 即信息反馈) 。2.1 施工企业的责任成本控制应以作业队的施工成本为基础, 要根据职能简化、责任单一的原则, 合理划分可控成本范围, 赋予作论文格式业队相应的责、权、利, 实行责任成本一次包干。项目经理部既是本级的责任中心, 又是下一级作业队责任成本的汇总部门和管理部门。2.2 确定成本费用的可控范围要按照责任单位的责权范围大小, 确定可以衡量的责任目标和考核范围, 形成各级责任成本中心。作业队—— —施工作业成本, 即工费、料费、机械费计三项费用。项目经理部—— —目标责任成本, 即工费、料费、机械费、经理部管理费、经理部其它间接费、经理部部不可控成本费用等项费用。公司管理费用—— —管理费用成本, 管理人员的工资、奖金、工资性津贴和补贴, 办公费、差旅费、会议费、水电费、汽车交通费,固定资产折旧费, 修理费, 低值易耗品摊销等, 以及上述费用以外的其他公司经费。公司管理费用必须分解到各部门、各责任人。2.3 编制责任成本预算项目经理部的责任成本预算由公司工程经济部负责编制, 责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标, 也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标, 以便利于指导操作。现行铁路基建工程概预算编制办法与工程实际有很大的差距, 责任预算的编制可以参考其中的定额部分, 企业必须在施工生产过程中形成企业自己的消耗定额。工费标准也必须根据企业实际的工资水平进行编制, 料费可根据市场的实际情况和当地政府公布的料差指数进行计算。2.4 内部验工计价验工分外部计价和内部计价, 内部计价分项目经理部向公司计价、作业队向经理部计价。公司内部验工计价以建设单位 ( 或甲方)批准的验工计价书为依据, 根据内部责任预算的费用单价标准, 重新核定项目经理部的内部收入。经理部内部验工即为工程队当月的目标责任成本, 计价即为工程队当月的制造成本。各队验工仍以验工报表的形式上报当月验工资料供经理部审批, 细分计价方式比较有利于成本核算, 实际成本费用的归集。2.5 责任成本核算通过成本核算, 可以反映施工耗费和计算工程实际成本, 为企业管理提供信息。通过对各项支出的严格控制, 力求以最少的施工耗费取得最大的施工成果, 并以此计算所属施工单位的经济效益。为分析考核、预测和计划工程成本提供科学依据。2.6 责任成本分析成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料, 全面分析了解成本变动情况, 系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因, 挖掘降低成本的潜力, 正确认识和掌握成本变动的规律性。通过成本分析, 可以对成本计划的执行过程进行有效的控制, 及时发现和制止各种损失和浪费, 为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。成本分析的内容分为事前的成本预测分析、日常的成本分析、事后的成本监控。2.7 成本考核 ( 即信息反馈)每月要对工程预算成本、计划成本及相关指标的完成情况进行考核、评比。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性, 挖掘内部潜力, 达到以最少的耗费, 取得最大的经济效益。为总结成功与失败, 改善经营管理提供依据和动力。

3 实施责任成本控制时应注意的事项

目标责任成本 ( 即责任成本预算) 的编制集中体现了企业的管理水平, 必须正确的反映施工企业的实际成本和管理水平, 若是过高就不能起到节约成本提高效率的目的, 若是过低则是失去了应有的指导意义, 失去责任成本的严肃性。目标责任成本的控制过程应该是建设性,创新性的过程, 而不是惩罚性的过程。目的就是通过实施管理控制来帮助全体职工实现企业的目标和任务, 而实现企业目标和任务正是企业职工的责任。因此, 目标责任成本控制的标准应该具有挑战性而同时又切实可行, 经过努力是可以达得到的。否则, 过高会严重挫伤职工的积极性, 过低职工高兴企业亏, 将是一论文格式条衰亡之路。抓好责任成本、计划成本、实际成本各项费用的预算及实际费用归集, 找出差异, 加以控制。其实, 对实际的绩效和目标预期结果相比较, 对下一期的控制是有用的, 但对当期的控制绩效仅是总结, 归纳出优缺点。要放弃过去“疑人不用, 用人不疑”的旧用人观、领导观, 过于依赖人的素质, 不是靠制度靠机制。没有系统健全的制度, 就会失去“亡羊补牢”的机会, 就会陷入“小洞不补,大洞吃苦”的恶性循环。因此责任成本控制要做到制度严明, 目标明确, 标准具体, 差异清楚, 控制点清晰。控制应着重于目标和行动的主要结果, 抓住关键点, 而且数目不宜太多, 以有利于控制。根据各层次的责任大小, 剥离不由该层次承担的风险及不可控因素, 减少不必要的干扰因素。将目标责任成本实施主体放入不受外界因素波动的环境中运作。