近年来，伴随着社会主义市场经济体制的不断完善和经济全球化进程的加快，中国企业的改革与发展成就斐然，在积极实施“走出去”的国际化战略方面也取得了很大的成绩，为增强我国的综合国力作出了重要贡献。从实践看，无论是在国内发展，还是走向海外，财务信息已经成为各方利益相关者所日益重视的重要“信息源”。这就要求国家主管部门在做好法规制定、政策引导和资源配置的同时，企业管理当局一定要把财务管理工作提高到企业“第一要务”的高度予以重视。

“财务力量”是建立在传统的企业盈利能力、成长能力和市场能力等诸多“能力”基础上的一个高度的“整合力”。从《中国总会计师》杂志初步的研究成果和正在关注的案例看，我们认为，财务力量的提升和打造是一项综合、庞大的系统工程。无可争议的是，从多方面入手，建立具有中国特色、兼容世界智慧的财务管理体制与机制，让财务力量真正成为我国企业做大、做强的“助推器”，已经成为中国企业的当务之急。



一、夯实财会基础，完善财会机制建设

通过实施财会基础建设，建立良好的财会管理基础平台，为财会机制和财会治理建设提供技术支持、方法、手段和工具，是企业财务管理工作的第一道“防线”，也是企业全部经济活动的起点和归结。因此，坚实的财务基础，对于企业的整体稳健发展尤为重要。

作为新中国设立的第一家国家专业银行和改革开放后第一家恢复成立的国家专业银行，中国农业银行始终秉承“大行德广 伴您成长”的品牌理念，坚持审慎稳健经营、可持续发展。财务会计部紧紧围绕全行改革发展的整体部署，以财会综合改革为目标，从财务基础、财务机制和财务治理建设入手，做了大量基础性和开创性工作，财会管理的现代化、规范化和标准化水平显著提高，为构建现代化财会管理体制奠定了坚实基础。

在财会基础建设方面，中国农业银行通过实施财会基础建设，建立良好的财会管理基础平台，为财会机制和财会治理建设提供技术支持、方法、手段和工具。着重完善了以下七大体系：一是财会制度体系，二是会计核算平台，三是管理会计体系，四是应税事务管理体系，五是中间业务管理体系，六是财会管理综合平台，七是财会队伍体系。与此同时，持续推进财会机制建设，不断深化财会治理建设。

2009年1月15日，中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为股份有限公司。2010年7月，中国农业银行A+H股成功同步上市，标志着中国农业银行实现了国际化战略的重要一步。

实践表明，中国农业银行始终从战略高度和长远角度重视财务管理工作，经过财会工作者的孜孜探索和辛勤努力，公司财务管理工作取得了巨大成就。可以毫不夸张地说，在深化改革与完善公司治理的宏伟征途中，财务力量对推动公司改革和发展、进而为“服务三农”作出了非常重要的贡献，也充分显示了“财务力量”的深刻内涵。



二、建立高效、科学的集团财务管控模式，优化企业财务管理机制

集团管控是一个复杂的系统工程，必须成为一个可操作的系统和流程，必须将集团战略和宏观管理落地扎根。有学者简单地把集团管控分为财务管控、战略管控和经营管控，这是有失偏颇的。在我国现有的集团管控模式下，集团公司财务管控体系主要包括全面预算管理体系、财务信息系统中心、资金集中管理体系和财务会计管理体系。而传统的集团公司财务管控体系目前存在的不足主要表现在：（1）主要重视传统的财务会计管理，财务管理功能相对薄弱；（2）资金集中管理不够到位，资金集中水平不高，集团整体融资优势未能得到充分发挥；（3）资本运营体系尚未完全建立。

国资委成立以来，把“增强集团公司控制力”作为中央企业改革发展的主要工作之一，积极引导中央企业加强有关工作。作为国务院国资委监管的中央企业，新兴际华集团有限公司（原“新兴铸管集团有限公司”） 构建了包括动态的全面预算管理体系、先进的财务信息化体系、高效的资金集中体系、资本运营体系、税费管理中心、高效的财务会计管理体系、完善的产权管理体系在内的七大体系，制定了“战略管控+财务管控”的集团管控模式，实行三级法人体制，集团定位于战略投资中心，二级定位于经营管理中心，三级定位于成本利润中心，从而保证了企业经营权灵活的协调统一下实现财权的集中管理，实现了集权和分权的有效平衡。新兴际华集团有限公司的实践说明，集团财务管控是在集团整体管控模式下实施的专业领域的管控体系，同时也是集团管控的核心之一，其体系受到整体管控模式、企业发展阶段、整体管理水平（包括母公司和各级子公司）等多种因素的制约和影响，是一整套的体系、组织、制度和流程的集合。

此外，在建立高效、科学的集团财务管控模式方面，中国国际航空股份有限公司和国电电力发展股份有限公司等也采取了许多切实有效的措施，有力地促进了企业的持续、快速、健康发展。

三、构建全面预算管理体系，增强企业的资金管控能力

预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段，对提高资金的管控能力极为有利。在这方面，中国石油天然气集团公司旗下的大港油田分公司和大庆油田有限责任公司的做法具有较强的典型性和代表性。

在构建全面预算管理体系中，大港油田突出了三个方面的工作：（1）凝心聚力，压力共担。按照中石油集团指标的调整结果，各项成本费用指标都进行了一定比例的压缩，公司积极对各单位经营指标、费用指标进行了重新测算，并充分考虑了各采油单位的成本承受能力，从而很好地完成了集团的考核要求。（2）严格预算过程控制。在预算的执行过程中，公司坚持资金跟着预算走、预算跟着项目走，牢牢抓住资金、成本运行的主动权，真正实现资金运行的全过程监控。（3）严考核，硬兑现，认真落实考核政策，确保了预算的刚性执行。

而作为中国石油的全资子公司，大庆油田有限责任公司组织建立了政策导向型预算管理机制，实施差别化预算管理，配套完善了不同业务类型的财务经营政策，为大庆油田保证国家石油战略安全，履行经济责任、政治责任、社会责任提供了财务支持和保障。由此，昔日的“铁人精神”在今天的石油财务人身上又重新焕发光彩。



四、财务战略必须服从和服务于集团整体战略

财务管理战略既是集团企业财会工作的重大举措，也是企业整体战略实施的重要组成部分。从企业各级领导、部门经理到每一位员工，都必须充分认识到财会工作在现代企业管理中的重要性，不断强化“企业战略引领财务战略、财务战略推动企业战略”的思想意识。

山东黄金集团有限公司是一家黄金主业实力雄厚、有色资源增长迅猛、非金产业发展蓬勃的综合性大型企业集团。自2006年以来，公司确立了“做大做强主业，以资源为核心，内强机制，外扩资源，实现国内综合竞争能力最强黄金企业”的战略目标。在这一整体战略的指引下，财务管理从财务管控模式、融资模式、全面预算管理、资本运营、风险与内控等多方面积极服从、服务于集团战略。与此同时，针对近几年集团发展战略的调整，集团财务管理理念和体系也在不断创新和变革。通过打造高效的财务管理团队，致力于优化和完善财务控制系统、资金管理系统、风险控制系统、会计信息系统四位一体的大财务管理体系架构，为集团发展提供财务支撑，实现管理效益型财务管控模式。

在此，需要特别强调财务战略的执行力问题。很多企业在制订财务战略时热火朝天，战略发布时隆重热闹，却往往忽视对财务战略的有效执行，这是一个非常值得注意的问题。



五、以“中国特色、世界智慧”的思维指导企业财务工作

历史的实践表明，理论和研究研究也告诉我们：中华民族的伟大复兴，必将伴随着中华先进财会文化的伟大复兴。以“中国特色、世界智慧”为核心的财务理念是推动中国企业“走出去”的强大思想武器。联想集团的国际化战略中，财务管理的作用尤为突出，也是中国企业在世界舞台上彰显财务力量的杰出典范。

联想集团于1984年在北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。

联想集团以其独特的的4P文化作为价值核心，有力地促进了集团财务管理工作的不断升级和飞跃。一是主动迎战国际金融危机，创新融资模式，为生产经营保驾护航；二是未雨绸缪，精心组织，积极落实各项财税优惠政策；三是专业增值，打造值得信赖的业务伙伴，助力业务迅猛增长；四是运用端对端毛利管控体系、双向成本管理模式，全力推进公司低成本运营；五是精细化管理，完善预测，制定资源折扣管理机制；六是用投资的方法管控资源，转变传统费用管理体系；七是传承联想4P文化，努力打造世界级财务团队。

联想集团的财务团队秉承与时俱进的精神，为联想集团成为全球IT领军企业的宏伟目标而继续努力着……

同样，在2010年，“吉利”财务人也成为业内关注的焦点。

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。多年来，“吉利”充分发挥财务职能，规范内部控制、巧设股权结构、精妙资本运作、夯实业务基础、稳定员工队伍、不断创新财务管理方法，逐步导入国际化管理机制，对资本链、融资线、现金池进行系统筹划，为集团战略目标的实现提供了强有力的支持。2010年，成功收购沃尔沃，演绎了中国汽车史上首例完美的“跨国之恋”。

让中国企业走向世界，让中国财务力量在全球大放异彩，这既是我们的光荣和梦想，也是我们的使命与责任。



六、国外知名企业财务管理模式之鉴

戴尔公司：零营运资金管理助推直销模式

戴尔公司是世界上最成功的计算机公司之一，目前为计算机世界前三强。在计算机界，戴尔实现了大规模定制的计算机制造，并将其直销给消费者。戴尔直销模式在财务管理中的关键集中在存货管理上，尤其强调准确预测、监测存货速度、实施两级JIT存货管理，以实现“零运营资本”。这对于提升公司的客户服务水平、提高资金流动周转和经营利润率发挥了至关重要的作用。

丰田公司：三大财务攻略演绎不死之“非典型”传奇

上世纪50年代，丰田公司开始大胆尝试运用金融手段来促进汽车的销售，并坚定地探索其汽车金融的“蓝海”之路，历经数十载努力，成就了地道的“丰田银行”；为了打破传统的供应商的垄断联盟，丰田公司一反行业常态，不惜采取撕碎供应链的方式来谋求“通吃上游”收益的目的；2001年，丰田公司提出了《“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划》，“拧干毛巾上的最后一滴水”为大名鼎鼎的“丰田主义”作出了新的阐释和升华。正是这三大财务攻略，成就了“丰田不死”的传奇。

诺基亚：全球一致的财务战略在中国

中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。

诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：一是其中国区财务战略目标的确立；二是其财务管理的体系结构与系统战略；三是其财务管理体系建立的实施战略。其中，第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。

从目标设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，一个成熟的大型跨国公司在制定中国财务战略时的煞费苦心，也是值得借鉴的。