内部控制制度如今已成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。企业实施内部控制应当结合实际进行认真研究。胜利油田是一个以油气生产为主，集勘探、开发、施工作业、后勤辅助生产和社会化服务为一体的资金密集、技术密集、知识密集的特大型综合性企业，是全国第二大油田，是中石化的龙头企业。胜利油田严格贯彻执行中石化的财务制度，高度重视内部控制工作。

一、胜利油田内部控制系统的实施框架

2003年，中石化提出实施内部控制制度。2005年，胜利油田ERP项目成功上线，为引入内部控制制度奠定了技术基础，内部控制制度逐步建立形成。目前，中石化实施的59个流程，胜利油田已实施了45个，涵盖19个大的管理门类。其中，胜利石油管理局设有收入、支出、管理、检查评价4大类，胜利油田分公司设有物资采购、生产成本、全面预算、信息管理等15大类。胜利油田内部控制工作围绕财务预算审批、投资项目决策、货币资金支付、物资采购管理、关联交易结算“五条主线”，严守ERP预算控制、现金流控制、内部控制审批、考核兑现“四道防火墙”，强化招投标、合同签订、结算付款三个关键关节，加强价格、质量两个重要节点的控制，有效保证了内部控制制度的顺利执行。

（一）物资采购控制

胜利油田物资需求量大，每年需要采购各类物资100亿元以上，所需物资的料性要求复杂、品种繁多，涉及的专业多，专业性强，且用料具有突发性，采购管理难度较大。因此，油田按照内部控制制度的要求加大了物资采购管理的力度。采购管理业务流程如图1所示。

通过内部控制制度规范供应商管理，经过清理整顿，供应商网络结构得以优化。供应商由3 200余家减少到1 671家，同比减少近50%。严格控制中间商的比例不超过总量的10%，生产商的比例逐年增加，厂家直供率从2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通过直接面向生产厂家进行采购，从源头降低成本。2009年共招标采购117.03亿元，节约采购资金3.3亿元。通过大力推进招标采购和框架协议采购，切实改变了过去“一单一招，一单一签”的采购模式，2009年全年实行框架协议采购65次，签订框架协议1 490份，总采购金额84.29亿元，节约资金3.45亿元，节约幅度为3.93%，不仅促进了物资采购管理，有效地控制了物资采购的价格和质量，更确保了油田生产建设的物资需要。


（二）生产成本控制

石油企业成本过高已成为不争的事实，因而降本增效势在必行。胜利油田号召全员强化降本观念，把降本减费的指标任务和措施责任落实到各部门，对压减指标进行了详细分解。此外，油田还成立了精细管理、挖潜增效领导小组，并定期召开成本分析会，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部门联合，要求相关业务部门共同参与，根据财务部门揭示的问题从各自角度进行对照落实，确定具体的解决方案。在考核上实行问责制，坚持严考核、硬兑现，对完不成经营指标的部门严格按制度考核，追究责任。以前油田超计划运行的单位占到大多数，近两年大大减少。面对世界金融危机带来的困难，胜利油田坚持“精”字当头，勘探上精查细找，开发上精雕细刻，经营上精打细算，努力降低勘探成本、开发成本和操作成本，生产经营保持良好发展态势，2009年上半年累计生产原油1 383.68万吨，同比增加1.2万吨，创1998年以来胜利油田同期产量的新高。

（三）全面预算管理

石油企业预算管理制度的推行开始于20世纪90年代中期。经过多年的探索与实践，胜利油田形成了全面预算的新思路：“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量保证生产任务完成”。按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任单位”的原则，坚持量价分离，实行精细预算。预算由财务部门牵头，生产、人力资源、经营管理、仓储、基建、安全环保等部门参与制定，采用“自上而下、自下而上、上下结合”的程序，自下而上层层编报、逐级汇总，自上而下审批下达。预算指标按照“以月保季、以季保年”的运行思路按月下达，指标一经批复下达，各单位以横向到边、纵向到底的形式合理分解预算，预算指标逐级明确，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，明确责任，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。为了使预算落到实处，油田强化了预算运行控制，按成本费用的性质实行归口管理，相关部门负责人为预算管理责任人。各二级单位建立月度预算平衡会议制度，做到预算始终受控。近几年，财务系统加强了与计划部门、生产部门、经营管理部门和其他业务部门的联合与协调，把生产开发、计划投资和财务成本等事项有机结合起来，许多事情共同参与，共同研究。例如，对于污水处理，油田每年要投入资金五千多万元，效果却并不理想。原因在于财务部门只有根据往年计划拨付资金的权利，却没有考核权。近年来，财务部门主动与开发部门、经营管理部门结合，制定处理办法，确定考核指标和标准，使水质达标率由三年前的60%达到了80%。由此可见，这种职能部门与责任单位的联动考核机制，使财务预算更加符合生产实际。
（四）信息管理

近年来，以ERP为核心的信息化管理已成为石油企业管理走向现代化的标志性代名词。胜利油田把ERP系统建设作为企业信息化工作的重中之重，实施了财务管理、资金管理、成本控制、销售管理、项目管理、物资供应管理、物料管理、辅助审计等8个模块，设计了307个业务流程。系统上线以来，运行效果显著，为油田加强内部控制发挥了重要作用。一方面所有信息都集成在统一的ERP平台上，可以按照报表——账册——凭证——业务来进行穿透查询，直至追溯到经济业务发生的源头，对经济业务进行全过程监控。另一方面，管理层可以实时查询各成本控制点的成本发生情况，实现成本费用纵横分析，实时控制，满足油田内部更深层次管理考核的需要。

另外，油田通过建立“内部控制管理网上签批系统”，实现了内部控制审批的信息化管理，确保了业务审批的及时性。实施内部控制制度后，业务项目的审批得以规范运行。2008年胜利油田对办公费、会议费、业务招待费、差旅费等共计一千多万元进行了否决；科技处审核退回科技开发合同68份；财务、定额管理、技术监督、法律事务等部门审核退回物资采购合同共计3 088万元，对20份物资采购合同要求落实后另行上报。通过对以上项目的审批，减少了非生产性支出，较好地发挥了内部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入资金数亿元，以前只是由信息部门负责，内部控制制度实施后，项目从立项到审批到最后审核，需要计划、财务、信息中心、使用单位等多个部门的共同参与，从而保证了项目的公开透明、规范运作。

胜利油田通过创新方法来提升内部控制管理水平也体现在资产管理、关联交易等各个方面。其中，系统节点管理法和生产成本分因素控制法是目前油田在开发系统中全面推广的重要方法。它们将内部控制制度同生产经营管理工作有机地结合起来，助推了油田经营管理水平和经济效益的全面提升。


二、胜利油田内部控制系统实施中存在的问题

胜利油田所取得的成绩说明目前的内部控制管理模式有力地促进了油田的发展。由于各方面的原因，油田内部控制管理中仍然存在着一些薄弱环节。

（一）预算执行缺乏有效的控制

油田重视预算的编制工作，对于预算执行的跟踪调查和预算调整的关注度不够，常常出现大量预算外指标和超预算费用情况，预算约束软化现象依然存在，从而削弱了预算的控制职能和激励作用，并使得预算对实际行为的预控作用受损。主要原因在于：一是油田对预算控制的认识有偏差，管理人员没有充分认识到预算控制系统的本质特征及其重要性；二是预算组织职能薄弱，虽然成立了预算管理委员会，然而预算部门仅仅成为了一个编制、汇总机构，缺乏有效的预算审核、监督、评价功能，因而难以达到预算管理的预期效果。

（二）资金管理难度大，结算资金到账缓慢

胜利油田是综合类大型企业，资金管理的特点是点多面广、管理链条长、管理难度大，存在企业总部对下属企业的资金运动环节监控不力的现象，资金体外循环的状况依然存在，这不仅造成国家和企业的收入流失，还诱发和滋养了腐败现象，极易产生经济犯罪。近年来，油田的应收账款与日俱增，原因主要在于对客户信用资料缺乏系统管理和有效分析，使得企业信用决策和控制无法得到相应的信息支持。另外，由于日常控制不规范，追讨欠款工作不得力等进一步加大了应收账款风险。

（三）投资决策盲目

决策是投资管理的关键环节，成功的决策会带给企业好的效益。然而，由于受某些原因的影响，油田在投资决策上还存在着不少缺陷。一是投资决策盲目，对于项目的可行性研究及现金流量分析等工作不够重视，使之流于形式；二是项目决策者不考虑本单位的实际能力和发展目标，不经深入调查研究，只在争项目、要投资上下功夫，盲目追求外延式扩张，由此导致决策失误经常发生；三是油田一些下属单位的投资意识和投资行为常常同市场和企业经营脱钩。究其原因，一方面是油田的发展战略和专项规划研究等投资管理的基础工作比较薄弱，不利于其投资方向的确定和重大项目的投资决策；另一方面由于决策主体与责任主体不统一，项目决策风险责任没有量化到决策者个人，有人决策，无人负责，因而造成投资风险责任无人承担的现状。

三、完善胜利油田内部控制系统的建议

胜利油田内部控制系统所暴露出的问题，归根结底就是如何加强和优化其运行模式中的若干环节。油田的未来内部控制管理工作可围绕以下几个方面展开。

（一）完善预算控制系统

首先要科学定位预算目标。目标的制定既要反映企业的战略又要保持其在实际中的可操作性和层次性。全面预算系统应与ERP系统紧密结合，进一步加大全面预算的监控力度。全面预算信息系统的数据进入ERP之后，应实现对财务预算的实时监控，如果出现超预算指标，系统就自动锁定，使数据无法提交，从而确保成本、费用等指标执行情况的动态监控。然而，目前实现控制的项目还很不完整，应拓展预算费用的监控范围，把包括人工成本、修理费、动力、辅助材料、燃料等费用纳入控制范畴。同时，相关考核指标以及实物量也应进入ERP系统，以实现预算在线控制和对比分析，引入平衡记分卡理念，改进预算评价体系。平衡记分卡引入到企业预算控制系统后，能有效避免传统预算控制系统与战略脱节的问题。此外，平衡记分卡的引入还能使预算控制关注重点从结果控制延伸到过程控制，从而实现全面的预算控制。
（二）优化资金管理模式

首先，应加强资金监管。油田对资金实行集中管理，要做到统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷，严格控制多头开户和资金账外循环，保证内部资金的集中管理和有效监控。根据现金管理规范，监控各单位的现金收支，使下属单位的资金处于总部的严密监管之下，使油田总部的资金管理人员统揽经营全局，促进油田内部资金管理专业化。另外，要加强重大资金流向监控，通过开展资金内部审计，以保证各项资金收付都在严格的程序下进行。

其次，加快资金回笼，加速资金周转。进一步建立健全客户信用管理体系，准确掌握债务人资信情况和财务状况的变化，并加强合同在履行中的监督管理。落实应收款项清收责任。按照“谁经手、谁负责”的原则，明确款项清收责任部门和人员。同时，加大应收款项清收考核力度，制定并严格考核应收款项余额控制指标，以确保资金的及时回笼，加速资金周转。

（三）强化决策机制

根据油田整体发展要求，应加强决策制度化建设。对于带有战略性、方向性的问题总部应集中统一管理，并把握投资方向和投资规模，各下属单位在总部的指导下，可以结合自身的实际情况在一些方面予以细化，但必须在总部备案，以利于油田实施内部控制；而对于战术性、个体性的问题可下放到各单位自主运作，以调动各单位管理者的积极性。通过建立严谨的制度和科学的程序，约束规范决策行为，既能有效防止企业决策的随意性，又能督促决策者不断自我完善，最终保障决策的高水平和执行的高质量。