一、引言

作为对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的大型软件系统，ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源规划在整合企业资源方面有着无可比拟的优势。从20世纪80年代初传入我国到现在，它已经被越来越多的企业应用，其中不乏各类施工企业。然而据有关统计，目前我国企业应用ERP的成功率不足20％，甚至有一种观点认为成功率几乎为零。后者固然有些极端，但我国企业实施ERP不高的成功率却是不争的事实。导致企业应用ERP失败的原因有很多，没有很好进行BPR（业务流程重组）是其中非常重要的一个原因。许多企业把实施ERP系统单纯地看作是一个技术项目，在系统实施过程中对业务流程没有做任何适应性的改变，甚至仅把原来手工管理的业务流程简单地计算机化，这不但会使企业实施ERP的预期效果无法实现，甚至在一定程度上还降低了企业的原有效率，最终ERP系统的应用只能遭遇失败。

基于此，本文在分析BPR对于施工企业成功应用ERP必要性的基础上，通过对施工企业现行基本业务流程进行分析、重构，就其如何应用ERP系统展开研究。

二、BPR对于施工企业成功应用ERP的必要性分析

BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组，由美国麻省理工学院教授Michael Hammer在1990年提出，指对企业的经营流程进行根本性地重新思考和彻底地再设计，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得“戏剧性”的改善。通过“根本性”的、“彻底性”的和“戏剧性”的变革来打破企业传统的高耸型的组织结构，建立全新的更加扁平的组织结构，以便使企业能适应信息社会的高效率，适应市场变化的快节奏，实现企业内部上下左右的有效沟通，从而具有更强的应变能力和更大的灵活性。我国施工企业要想通过实施ERP来提高其竞争能力，必须对现有的业务流程进行重构。

（一）ERP的产生背景要求其成功实施首先要BPR

ERP系统是在西方发达国家发展起来的，是成熟市场经济环境下的管理思想和技术的集成。但我国目前还处在由计划经济向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还不完善，许多施工企业的管理思想、管理手段和管理方法都很落后，与ERP软件的要求差距很大。为了给ERP的应用创造一个良好的环境，施工企业有必要首先通过BPR的方式，理顺企业内外的各种关系，规范业务流程， 消除业务处理过程中的重复劳动，进而实现业务处理的标准化和规范化。

（二）ERP系统中的流程模式化特点要求其成功实施首先要BPR

目前，市场上的ERP产品都是以先进、成熟的管理理念和管理模型为指导，结合知名企业的应用和实践经验来搭建企业的业务流程体系的。大多数施工企业通常都是直接通过购买这种现成的产品来实施ERP系统。然而，我国施工企业规模有大有小，管理水平有高有低，其现有的业务流程不经改造很难直接适应ERP系统先进业务流程体系的要求。另外，ERP系统的业务流程体系是由IT平台支撑的，与企业原有的手工作业完全不同，不同的业务平台特点要求采用不同的业务流程，为了充分发挥ERP系统IT平台的技术优势要求其成功实施首先要进行BPR。

（三）ERP系统的功能实现要求其成功实施首先要BPR

ERP强大的管理功能主要是通过功能模块的集成来实现的。施工企业的ERP系统由项目管理、财务管理、经营计划管理、物资管理、审计管理、合同管理、人力资源管理、招投标管理等模块组成。这些模块功能的实现要求施工企业对原有的组织机构、岗位设置、业务流程进行重新安排。ERP系统的正常运行需要大量有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据是否准确有效的，这就要求我们对基础数据进行优化分析，而这正是通过施工企业在对ERP应用前开展的管理咨询和业务流程重组来实现的。

（四）ERP系统的应用目的要求其成功实施首先要BPR

施工企业实施ERP的根本目的在于改善经营管理，提高经济效益。所以，施工企业必须通过应用ERP来优化业务流程，使其整个经营活动更加适应市场的要求。施工企业实施ERP不是让现有的业务流程自动化，而是让现有的业务流程更加合理化。对于任何施工企业来讲，现有的业务流程中都存在着一些不合理的地方，应用ERP系统使复杂的或者不产生价值的流程自动化不仅不能提高生产力或提高企业绩效，反而会导致低效的流程和浪费。

总之，施工企业要想成功实施ERP，就必须先进行BPR。而施工企业BPR的重点在于对其现有业务流程的分析诊断与新业务流程的构建。

三、施工企业现有业务流程的识别与分析

（一）施工企业现有的组织结构及分析

组织结构是指为了实现企业管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的体系。根据访谈资料及收集的其他相关资料，目前我国施工企业中实行的一般都是总经理领导下的层级管理体系制度。首先，在总经理下设置副总经理和三总师（总工程师、总会计师、总经济师），他们处在整个管理体系的最高层，主要负责解决企业在整个生产运作过程中出现的问题；其次，按照施工企业基本业务活动相似或技能相似的要求，成立了如经营预算部、技术部、工程部、物资部、设备部、财务部、法律事务部等专门的职能管理部门，这些和副总及三总师构成了管理体系的第二层，主要从企业层面负责项目的管理问题；最后，由来自部分职能部门、具有不同专长技能的人员组成的项目部形成管理体系的第三层，他们负责项目的执行问题。为了加强对项目部的管理，项目部专门配备了项目经理，项目经理直接对某一副总经理负责。
我国施工企业现在的组织结构存在的问题主要表现在：1.管理层级多，整体上仍然是属于金字塔型的结构形式。过多的管理层级往往影响信息的传递速度，这一方面可能会增加信息的失真度，另一方面也会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，使得管理工作变得更加复杂。2.职能部门设置不够简化。施工企业中有些部门设置分工过细，这样虽然部门专业化程度较高，但是各个职能部门只做一项工作，如一项投标工作，就同时需要技术部、经营预算部及其他部门的配合来完成。这样工作牵涉面难免过大，经常出现部门与部门之间难以沟通与协调、不以企业整体利益为己任的现象。同时，因为部门设置过多，也会使得企业价值链过于复杂，出现不产生价值增值的作业，增加企业额外的管理费用。

总之，在信息时代和知识经济社会的新形势下，这种高复杂性、高正规化、高集权化的金字塔式的并且分工过细的组织结构，越来越不能快速响应市场和顾客不断变化的需要，成为施工企业进一步发展的障碍。

（二）施工企业现行的基本业务流程及分析

施工企业项目管理的基本业务流程如下：1.经营预算部跟踪市场工程信息，并有选择地进行投标，编制投标报价文件，同时技术部编制施工组织设计文件，法律事务部办理保险和履约保函；2.中标后，法律事务部代表公司和招标方签订合同；3.经营预算部向项目部移交全部项目资料，并组织进行成本与合同的交底会议；4.项目部根据进度分别编制物资需求、设备使用计划和现场资金使用计划，经营预算部审核后报物资部、设备部、财务部等部门；5.物资部接到材料计划单后，在市场上寻找合适的供应商并签署供货合同和编制付款计划，设备部选择租赁机械的来源和签署租赁协议；6.物资部组织供货和租赁周转材料到施工现场，办理和汇总物资验收单据并定期与财务部对账。7.项目施工队根据实际需要凭领料单向仓库领材料，仓库保管定期向经营预算部反馈材料库存情况；8.供应商在规定时间内向财务部核对供货清单，财务部支付货款；9.工程部组织劳务、专业分包招标，对中标单位审查并签署合同和制定付款计划；10.工程竣工后或年底，经营预算部根据工程合同、工程竣工图、补充预算及预算外费用，编制工程竣工结算或工程年度结算，并将结算结果报财务部；11.财务部根据预算部提供的结算结果和实现的营业收入，确定工程的营业利润。