实现客户的细分、产品服务体系的完善、业务组织架构的优化、业务促销理念的建立和人力资源的培养是决定国内商业银行个人理财业务市场竞争优势的关键因素。本文通过对各个具体要素的分析来揭示国内商业银行个人理财业务模式的构建。

1 实现客户细分

国内商业银行普遍奉行的“大户”战略是对理财业务的曲解，同质化的产品、雷同的服务标准、似曾相识的宣传口号，让人感觉不到各银行的服务特色。无论是对国有商业银行、民营银行还是城市商业银行，选择目标客户并对其进行细分，都是实行差别化服务，为每类客户提供贴心服务的基础。细分市场应具备以下几个特性：可衡量性，即范围明晰，能大致判断市场大小；可接受性，即供需双方能相互适应；还有稳定性和效益性。

银行可根据客户在本行财富的多少，将个人客户分为VIP客户、优秀客户、中产阶级、大众客户四类。再参考其财富增长的速度决定采取ABCD哪种类型的个人理财业务。每类业务对应的产品种类和银行人力物力成本都不相同。只有和客户建立伙伴型的长期稳定关系，培养客户对银行的忠诚度，才会为银行带来长期持久的利润。

图1：财富量和财富增长速度图

A系列客户：此类客户对银行赢利的贡献不大，银行应想办法尽量降低对其的服务成本。高度批量化生产的一般产品既可满足其理财需求。

B系列客户：应享有综合账户及其它增值服务。恒生银行为女性客户而设的“悠闲”账户、为男性客户而设的“翱翔”账户、汇丰银行的“运筹理财账户”就是这方面的典型例子。B1类客户虽然目前的财富量不够开设综合账户标准，但鉴于其较快的财富增长速度，银行应该提前做出对其信任、青睐的姿态，给与其比现有财富量更优良的服务。

C系列客户：是银行个人理财业务的重点。他们需要的不是标准化、批量化的一般产品，而是高度定制、个性化、能够带来财富增值的高端产品和服务。银行一对一的客户经理配备服务，是满足该系列客户需求的必要手段。针对C1和C2类客户的超前理财服务资源供给，将对提高银行未来的竞争力和扩大优质客户的市场占有率发挥重要作用。

D系列客户：他们可以得到一流的贴身私人银行服务。投资是服务的重点，银行为客户量身订做结构性的投资工具，如结构性的期权及其它金融衍生产品，若客户的投资额高于某一标准，银行可为其单独设计这些产品。对于D1和D2类客户银行要了解其人生规划，提前给予其投资的指导，这既可以稳定对原有客户的联系，又能提高银行在VIP类客户中的口碑，增强银行对竞争对手同类客户的吸引力。

以上分类都是对直接事实（即客户财富量与速）的总结，银行还可以根据客户的年龄、地域、偏好、职业、受教育程度等非财富因素对客户进行更深层次的挖掘。

各银行可以根据自身人力资源的丰富程度和业务开展的实际情况，设置高低不同的门槛来区分上文提到的不同客户类型。针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和理财服务，把每一个有价值的客户发展成为银行的赢利客户。

2 完善产品服务体系

丰富且适合客户需求的产品是吸引客户的有效武器。这就要求银行有一个完善的产品库。银行个人理财业务从分业经营模式下的强化同业代理，综合经营趋势下加快产品研发创新的转变是必须的。国有商业银行的一级分行、民营股份制银行和城市商业银行的总行应该是产品研发的主力军。

核心产品：①存款类。②贷款类。③投资类分为直接投资和间接投资。客户经理说明各计划的利弊，让客户自行选择。④理财卡和理财账户。⑤各类资讯：本行新推出的理财产品、各种理财安全注意事项、理财小技巧、居家生活技巧、旅行保健资讯等等。根据客户类型及意愿收费或免费订阅部分内容。⑥附属产品：办理业务优先优惠、紧急支援、预订机票酒店、客户的重要人物的生日祝贺、客户行程提醒、保管箱业务、理财沙龙、24小时电子银行服务等。

3 优化业务组织架构

银行的组织结构经历了从地区型、产品型向客户型的演变。①地区型组织结构：即按照主要地区设置其分支机构，有利于集中开发各地区市场，它对产品种类和客户需求相对单一，而业务的市场地域差异较大的银行较为适用。②产品型组织结构：按银行业务产品，如信贷、信用证、信用卡、会计储蓄等为中心划分部门，有利于形成某些特定产品、业务的专长。它对市场地域和客户差异相对较小，而产品复杂的银行较为适用。③客户型组织结构：这种结构结合了地区型和产品型的优点，同时又克服了它们的缺陷。它是根据目标市场的需要来设置组织结构并提供服务，而具体的产品、业务只是满足客户需求、解决客户问题、为提供服务而采用的工具、手段。银行的竞争就是客户的竞争，要想在激烈的竞争中取胜，必须采取更加能够有效满足客户需求的组织结构。所以客户型组织结构代表了银行组织结构发展的方向。总之在运营模式方面的调整，遵循以下两条原则：一是成本效率原则，二是适合客户需求原则。
目前国内银行大多处于客户型组织结构的构建期，各银行都在做方方面面的努力。针对个人银行业务，各商业银行可借助这次的组织机构大调整，建立起一套能适应业务发展前景的模式。虽然国内商业银行规模大小不一，但其以客户为中心的结构建议宗旨并无差别。将银行组织按与客户关系的远近分为前（业务部门）、中（管理部门）、后（保障部门）三类。

4 做好人力资源开发

以上所有内容的实现都需要人力资源作支撑，否则只能是纸上谈兵。个人理财业务开展所需要的人才，不仅包括精通个人理财知识、有良好的职业道德、有一定的工作经验和较强的沟通能力的客户理财经理，还包括能制定个人金融服务战略、改善服务流程设计综合金融服务产品的理财管理人才和相关的计算机软件开发人才。

国内银行发展个人理财业务的当务之急是要解决如何吸引、培养、留住这些人才的问题。在市场上相关人才十分欠缺之时，培养人才显得更为迫切。

人才培养模式包括以下两种：

4.1 与注册理财规划师等社会职业资格团体合办的内部培训班：对象是银行内部中高层管理者和素质高、可塑性强的优秀员。培训内容包括本银行个人理财业务的发展策略、个人理财业务的内涵、个人理财业务具体操作。培训完后针对要直接从事个人理财业务的人员进行执业资格考试。保险、证券、基金、会计师事务所、律师事务所等机构的从业人员，由于其具备某方面的专长，也可参加银行举办的该类培训。考试通过者银行给与包销所有的培训费用，并吸纳进入银行个人理财客户经理的队伍，否则费用自理。内部培训还应重视对相关人员的继续教育。

4.2 与大专院校的合作办学：通过设立奖学金的形式走进高校校园，与会计、市场营销、金融学、心理学、计算机工程等专业的合作，在原有大学教育的基础上，抽取对个人理财业务感兴趣的同学组成个人理财业务班，班上的学员可优先享受银行提供的假期实习的机会、毕业时银行优先录取班上的学员、享受银行提供的专项奖学金等。但要定期进行相应的考核，淘汰一部分不合格学员。在银行各部门从事实践操作的优秀员工和各级领导将定期给学员授课。与学员签订协议，能顺利从学校毕业的同学有进银行工作X年的义务。

相信通过如此严格的、多方位的上岗培训，建立起一支全面掌握银行业务，具备各种投资市场知识，懂得营销技巧，又通晓客户心理的高素质理财人员队伍，为不同职业、不同消费习惯、不同文化背景的各类人士提供理财服务，将是银行提升竞争力的法宝。同时，银行要建立灵活的用人机制、责权利相挂钩的考核体系，实现人性化管理，帮助员工做好生涯规划，使其对银行产生强烈的责任心和归属感，使银行能够留住优秀人才。

参考文献：

[1]牛超.理财规划将迎来春天[J].理财沙龙.2005（11）.

[2]仲岩.对商业银行开展个人理财业务的思考[J].河南金融管理干部学院学报.2003(5).

[3]连育青.现代商业银行发展与竞争[M].北京：中国金融出版社.2005.