一、基于价值创造的财务战略、财务战略管理的含义

近百年来,财务管理作为一门独立的学科,在企业管理中始终扮演着重要角色。随着经济的发展和改革的深化,财务管理的作用在企业管理中更是越来越显得重要。现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战,从而将其推进到新的财务管理阶段,即由传统财务管理上升到财务战略管理阶段。财务战略管理是在新时期条件下对财务管理活动的客观要求,是战略理论、财务管理理论和企业理财环境综合发展与共同作用的必然结果。

财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向,通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后,针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。财务战略管理就是对这套系统的方案进行制定并保证其有效实施的过程。基于价值创造的财务战略管理模式可以定义为以企业价值最大化目标为出发点,企业价值评估为基础,价值驱动因素为核心,通过投资活动、经营活动和融资活动的财务管理循环以及价值规划、价值控制、价值评价等财务管理职能进行企业价值创造,实现企业价值可持续增长的一种财务管理模式。从企业价值创造的角度出发财务战略管理可以理解为:企业为了实现价值创造而选择的投资、筹资、股利分配等经营活动,以及在实施这些活动中怎样展开竞争已实现企业价值创造的最大,由此决定企业价值创造的基本模式和潜力。

二、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建思路

(一)确立财务战略实施原则

1.切实性原则

企业是在开放环境下运行的组织,财务战略管理体系的设计必须建立在对内外环境进行分析、预测的基础上。 因此,必须要明确企业的现状,分析企业的优势与劣势,以确认企业目前的机会和威胁,才能保证财务战略实施的有效性。

2.整合性原则

财务战略管理体系是一个完整的系统,其中的各个层次和模块不允许相互脱节,必须做到前后如一,力争在实施过程中发挥整个系统的最大效力,实现价值最大化的增长。

3.权变原则

由于客观环境变化具有不确定性、预测的不准确性,因此企业财务战略管理体系应该能够随着环境的变化而变动,财务战略的实施也要能随着进行相应的变动,以达到实现价值创造的目标。

(二)确定财务战略目标

企业财务战略目标是其一系列战略举措的基本前提,是指按照企业总体战略的要求,综合运用各种价值管理手段及财务资源以降低融资成本,改善投资决策,合理赚取与管理利润,确保企业管理者目标与投资者目标的最佳平衡,实现企业整体价值优势持续稳定增长。

(三)强化财务战略思想

在日益纷繁的市场经济环境中,企业必须要有自己恒定的价值追求,能准确地找到有用的信息,确立合适的经营理念,对企业资源进行有效地整合,谋求整体价值最大化。因此,要有效实施财务战略管理,就必须强化财务战略思想。

(四)树立持续创新理念

创新与竞争优势相互促进,没有创新就没有竞争优势的形成,没有竞争优势的形成与保持的愿望,也就没有创新的动力。创新是企业持续存在和发展的动力之源。要将企业的财务战略有效运行下去就必须要有竞争优势,这就意味着企业只有不断地创新思想、创新举措,才能创造更多的竞争优势,实现企业价值的增加。因此,企业必须树立持续创新的理念。

三、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建

对企业价值以及价值管理进行研究分析之后,在借鉴企业价值管理框架的基础上,从四个层次来分析构建基于价值创造的企业财务战略实施框架,该框架由基础层、目标层、联结层和运行层构成。通过实施框架的建立不仅可以有效地解决财务战略实施过程所存在的有关问题,而且能保障制定的基于企业价值的财务战略有效实施,最终实现企业价值增加的目标。

(一)价值创造型财务战略实施的基础层

这个层次的重点是支撑财务战略的实施,其目标是为财务战略实施营造良好的氛围和有效投入财务战略实施的各种资源。这一基础建设是一个长期的过程,它在企业财务战略实施中起着极其重要的作用,合适的企业基础建设起支撑作用,传统的基础建设不仅不能支持新财务战略的实施,甚至还会阻碍战略的有效实施。因此,在制定、实施新财务战略的开始,就应该改善企业的基础建设,才能有效地支持财务战略的运行。影响企业财务战略实施的基础因素有很多,有外部的、内部的,有硬性的、软性的。企业在这一层次的建设中要找出财务战略实施各方面的支撑因素,从领导支持、战略沟通、治理结构、企业文化等多方面建立起强大的支撑层,为价值创造型财务战略管理的成功实施提供必要的保障。另外,这个层次是一个长期的过程。企业文化的建设和公司治理结构的建构是一个长期而动态的过程,领导的支持和战略沟通也是长期互动的过程。因此,这个层次需要投入大量的时间和资本,不能因为过程的艰巨而半途而废,基础层一旦做不好,整个财务战略实施就会受到影响,甚至得不到实施。
(二)财务战略管理的目标层

目标层是整个财务战略管理体系的核心和出发点,通过建立财务战略的目标来反映企业真正想实现什么,从而实现对企业财务战略目标的理解。企业价值最大化是基于价值创造的财务战略管理的目标,也是企业价值管理倡导者提出的核心理念。为了使企业的相关业务层,更有效提高企业价值,以达到企业价值最大化这一最终目标,首先要在企业内部,清晰、准确地阐明企业价值的内涵,通过建立财务战略实施的目标来反映企业真正想实现什么,从而达到理解企业财务战略的目标。这个层次的目标是企业价值创造,即最大限度的增加企业的价值。

(三)财务战略管理联结层——价值创造的驱动因素

联结层是用来联接目标层和运行层的,其目标是实现企业价值目标,指导运行层顺利的运行。为了消除传统的目标层和运行层互相脱节的现象,建立连接层以有效联接目标层和运行层。这个层次需要部门间的大量互动工作,以实现目标层和运行层的有效联接。但这个层次应在短时间内形成,以免耽搁财务战略的运行时间。另外,价值驱动因素是变量而非固定不变的常数,与其相关的标准即为主要绩效指标,需要从以下方面来考虑:第一,价值驱动因素应该与整个组织的价值创造紧密结合起来;第二,价值驱动因素的确定和衡量应该使用财务与经营两方面的绩效指标;第三,价值驱动因素还应该考虑持续发展能力。

(四)基于价值创造的财务战略管理的运行层

运行层是财务战略实施运行中最关键的部分,是基于价值创造的财务战略实施框架的关键层次。这一层次的关键是顺利实施既定的财务战略,保证企业财务战略目标的顺利实现。财务战略的目标是企业价值最大化,因此,建立“基于企业价值创造的运行过程”是本层的重点,保证使运行层的运行真正达到企业所要的目标。此过程需要一个较长的形成期。这个层次有两个主要的部分:预算和评价。这两部分是财务战略实施中不可缺少的关键环节。

1.基于价值创造的财务预算

财务预算是计划和控制的基本手段,是一种有效的财务战略管理方法,基于价值创造的财务预算是加强企业全面、全过程的经营理财管理,而不仅仅是财务预算本身的管理。企业要以价值为导向,运用现代管理理论和方法,在科学经营预测与决策基础上,对企业资金的筹集、使用和分配等财务活动所进行的计划、组织、调控和分析,使资金能按照预定的财务战略计划流转和运动,实现企业财务战略目标的有效管理机制,是集战略思想、目标思想、系统思想和人本思想于一体的综合性管理。

财务预算管理既是管理控制的主要手段又是财务战略形成与实施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企业价值导向的预算管理必然会增加企业价值。在资本预算中可以从以下几方面来提高企业价值:(1)提高预算程序的效率。利用信息技术整合企业信息流程达到提高预算效率的目的;从详细地编制与反馈转向只关注关键数据,在减少工作量的同时增强了工作的有效性;减少完成预算所需的资源,可以直接降低成本费用,使节省出管理人员的时间用于更富效率的活动中,从而提高企业的实际价值。(2)提高预算的战略相关性。主要途径是在思想和方法上同时使用财务指标和非财务指标。此外,还要区分经营预算和资本预算的本质,经营预算是维持性的、战术性的,而资本预算是发展性的、战略性,二者的计划方法、理念都应大不相同,资本预算更具战略权变性,而不仅仅是一个财务成本收益的配比问题。(3)提高预算中的预测准确性。有效方法就是将控制职能从预算中剥离,通过科学的模型进行更加准确、迅速和低成本的预测,在此基础上编制预算,同时由于环境的波动性增强,更多企业采用滚动预测方法来及时调整预算。

2.财务战略实施的评价

建立有效的财务战略评价机制是企业财务战略管理过程中必不可少的一部分,它利用财务战略实施的效果,并结合企业预算,同时在财务战略评价的过程中不断修正评价指标,以促进价值创造,达到企业价值最大化的目标。合适的财务战略评价体系的构建是企业实施财务战略管理,实现价值创造最大化的有力保障。

在分析经济增加值(EVA)和平衡计分卡的基础上,可以确立“一个中心、四个层面”的评价模式。“一个中心”即是以“企业价值最大化”为中心,“四个层面”是把业绩评价指标分为财务指标和非财务指标,其中财务指标占一个层面,指标的选取应用EVA,非财务指标选三个主要层面,则选用“平衡计分卡”的非财务指标:顾客层面、内部业务层面、学习和创新层面。在EVA和平衡计分卡联系使用中,财务层面是其他三个方面的出发点和归宿点。其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上,其他三个方面的绩效只有达到一定的平衡才能实现财务指标的提升。这样便可帮助管理者认识到:平衡计分卡上的各项指标是用来确定方向、集中力量、揭示问题以及发现机会的,绝不能成为企业行动的最终目标,企业所有行为的最终目标都是为了EVA的增加;而平衡计分卡是帮助管理者选择能使EVA增加具体策略的有力工具,将组织高层战略目标转化为具体目标,这样就使得企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长这个总目标服务。此外,企业还应该根据自身条件制定不同的财务评价指标,进行绩效评价。如果企业通过提高顾客满意度、改善内部业务绩效和增强创新能力促进了企业的经营绩效,但是却不能反映为企业价值的增加,企业管理阶层就应该重新检查自己的战略是否正确。
【参考文献】

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