一、引言

由美国次贷危机引发的全球金融危机,给中国的实体经济带来沉重的打击。2009年第一季度的各类经济数据显示,经济已停止下滑,但复苏尚未开始。国家发改委经济研究院副院长陈东琪在2009年4月提出,世界经济从下降阶段进入调整阶段。也就是说,危机被管理住和经济恢复增长两者之间还有漫长的距离,这一时期,被定义为“后危机时代”。中小企业是中国市场经济的主要参与者,在后危机时代,它们是否能够在保增长的同时求得发展,是事关中国经济健康运行的关键。成本管理是企业管理的组成部分,在中小企业渡过金融危机中起到重要作用,那么,在后危机时代,成本管理应如何发挥作用呢?

二、后危机时代的主要特点

时期长短难预料。各类经济数据处于混沌期,部分数据好转后又有下滑趋势,美国经济在低谷徘徊多久很难预测。例如,美国房产销售量以及开工率在2009年3月已经停止下跌,6月现房销售上升3.6%。同时,Conference board消费者信心指数和密歇根大学消费者信心指数“步履蹒跚”,两者在连续两月上升后,又出现了较大幅度回调。2009年6月,私人家庭储蓄率从半年前的1%上升至6.9%,标志着中期消费信心处于低迷。虽然2009年第三季度GDP环比增长3.5%,但银行业与就业市场依旧表现疲软。

经济将缓慢恢复增长。日本央行预计,世界经济将保持缓慢恢复态势,2009后半年,由于美欧经济好转,新兴国家经济继续保持高增长;2010年,因各国内需刺激效果减退,经济恢复势头有可能放缓,但全球经济复苏中断的可能性很小;2011年全球经济增速将会加快。

创新的经济增长点。经济增长具有周期性的特征,每一个经济增长周期都有重大的技术革命所产生的新产业在支持,危机过后必然产生具有新技术革命意义上的产业创新,需要新产业革命支持新的增长周期。洪银兴认为,参与新产业革命,关键是要发展创新型经济,以创新型经济迎接新产业革命。

三、后危机时代中小企业成本管理的特征

中小企业在我国国民经济中占有重要地位。企业数量占总数的99%,经济总量占60%左右,上缴税金占50%左右,容纳就业人数占75%以上。2009年10月,信息化部长李毅中表示,没有中小企业的复苏,就不会有经济的复苏。由此可见,中小企业复苏稳定,是后危机时代的重大问题,对促进国民经济恢复健康发展至关重要,而成本管理无疑是中小企业复苏过程中不可忽视的一项工作。笔者认为,后危机时代中小企业的成本管理呈现如下特征。

(一)思路较窄,目标定位较为陈旧

多数中小企业延续以往经验,仍把成本管理目标单一地理解为降低成本。以江苏常州为例,八成受访的制造业财务经理谈及在危机过后如何进行成本管理时,核心思想仍集中在如何降低成本上。具体表现为:一方面努力降低产品的料、工、费,从而使得产品的总成本下降;另一方面降低各项管理费用。

(二)基础薄弱,成本算准成为难题

仍以前例,财务经理普遍认为,目前成本管理工作重心体现在如何核算清楚每种产品的成本。如某地毯公司的财务主管表示,弄清每一批地毯所耗纱锭的精确成本已经是个难题,更不用谈如何去降低产品的各类耗费了,即便在金融危机下,也无法将成本管理工作做细。

(三)方法简单,成本计算远离需求

当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,这样的生产方式最适用的成本核算方法为分批法,即按批次计算汇总每种产品的成本。据调查,我国制造业企业过半数使用品种法,约41.5%的企业使用分步法,只有约5.7%的企业采用分批法计算成本。

(四)渠道单一,资金追逐短期利益

Murillo Campello,John R. Grahamd Campbell R. Harvey(2009)认为,金融危机发生后,美国、欧洲及亚洲的企业几乎都有减少或取消那些有助于企业长期价值的开支及项目的行为。研究表明,企业为了赢得短期的现金流渡过金融危机,常常放弃长期利益。有学者认为,我国中小企业一方面投资渠道单一,另一方面投资能力较弱。中小企业投资后更关注如何快速收回,而不是着眼于长期战略。

为渡危机,尽力削减各类支出。2009年4月财政部关于应对当前金融危机,加强企业财务管理的若干意见中指出,严格控制企业成本,是企业应对国际金融危机冲击的重要举措。在此政策指引下,中小企业已尽力消减瘦身,以缩减工资、管理费用等方式渡过难关。据国家发改委中小企业司的统计资料表明,仅2008年上半年,全国就有超过2 000万员工被解聘。

四、后危机时代中小企业成本管理的方法

理论上说,成本管理对企业而言应是一个连续不间断的工作。中小企业虽然规模小,但都设置了成本管理的机构,执行成本管理的职能。在接下来一段相当长的后危机时期,笔者对中小企业成本管理提出三大系统要求。
(一)以危机管理的阶段性理论为指导

关于危机管理的阶段性理论,总体说来有以下两个观点:米特若夫的五阶段模型是指将危机管理分成信号侦测、探测和预防、控制损害、恢复阶段和学习阶段五个阶段。罗伯特·希斯的4R模型即危机管理分为缩减(Reduction)、预备(Readiness)、反应(Response)和恢复(Recovery)四个阶段。以上两个观点中,又以米特若夫的五阶段模型最流行。以五阶段模型为据,后危机时代正对应着其恢复和学习两个阶段。在危机的恢复阶段,危机的损害已经停止,表现为,经济的各项指标停止下滑,学习阶段要求企业分析危机原因,调整自身战略,吸取教训,为迎接下一个旺销做准备。

中小企业应适应危机管理阶段性特征的要求作出成本管理的战略部署。第一,成本管理目标调整。并将成本管理目标从单一的降低成本转为创造利润空间。第二,区分降低成本与节减支出。节俭支出一定能降低成本,但降低成本不一定要节俭支出。有效率、有计划地降低成本而不是一味地节俭支出。第三,成本管理也讲求速度。成本管理应迅速和企业所处的危机阶段相匹配。

(二)以和谐的外部环境为基础

企业外部环境是对企业外部的政治环境、经济环境等的总称。成本管理作为企业管理的组成部分,良好的外部环境能为成本管理工作提供有力的支持。中小企业通常认为成本管理是本企业内部的事,因此割裂了成本管理与外部环境的关系,增加了成本管理推行的难度。

以政治环境为例,中小企业的政治关联性可以增加中小企业融资的便利,从而为中小企业的成本管理创造一个较为宽松的空间,可使成本管理站在扩大利润空间的战略高度进行项目可行性评价。Faccio(2005)发现,政治关系对企业的影响是一个世界性的问题。胡旭阳(2006)以浙江民营企业为例,论证了在中国的转轨过程中,民营企业家的政治身份通过传递民营企业的质量信号降低了民营企业进入金融业的壁垒,便利了民营企业的融资,从而促进了中国民营企业和民营经济的增长。

理顺外部环境,能为成本管理提供更高的平台。笔者认为,首先,中小企业应改变原有思维模式,积极主动与政府建立并保持良性关系;其次,密切关注后危机时代出台的各项经济政策,充分理解并创造条件利用政策;最后,顺应增长模式转型的经济规律,在利用新技术、新能源等方面下功夫。

(三)以具体的战略计划为武器

后危机阶段的中小企业成本管理不应再埋头于危机怎么过,而是为下一阶段新的产业革命的高潮做准备。笔者认为,具体战略计划应重点关注基础、瓶颈、信息化以及人力资源四个方面。

第一,梳理并且优化业务流程。成本管理的效率依附于各项工作具体的业务流程,依赖于实物流、资金流、信息流的顺畅。后危机时代经济尚未复苏,中小企业应借此机会打基础,持续提升内部管理水平。以各个部门为主体,以服务产品订单为宗旨,以各项具体工作为对象,调动全员参与,梳理企业的全面业务流程,将业务流程细化、优化继而固化。

第二,区别对待成本管理瓶颈。前述分析可看出,中小企业成本管理的特征之一是基础薄弱,可能存在多处瓶颈。按瓶颈影响力的大小,将瓶颈分为两类:一是制约类,是指该类瓶颈影响成本管理的效率以至于改变了成本管理的目标;二是影响类,是指该类瓶颈仅影响成本管理的效率,不改变成本管理的目标。运用“抓大放小”的原则,解决制约类瓶颈,改善影响类瓶颈。

第三,对ERP项目进行可行性评估。在后危机时代,中小企业管理者为了快速提升内部管理水平,为经济复苏好转做准备,往往寄希望于上马ERP项目。笔者认为,尤其在危机后期,作ERP项目需要认真作可行性分析。一是因为中小企业是否具备ERP成功实施的基础条件有待论证;二是因为ERP成功实施后的真正效果有待实践。

第四,充分计划人力资源成本。在后危机时代,成本管理中关于人力资源成本的战略应确定为“保工资,保队伍”。后危机时代再执行降低人力资源成本的计划是不恰当的,而应注意保存其中坚力量。同时又由于后危机时代周期长短难预测,中小企业不应立即扩大招聘规模。总之,中小企业的成本管理具体战略计划中,应充分考虑人力资源的因素。