IBM北亚太区SOA①技术战略与合作总监陈琦程曾说,在竞争白热化的市场环境下,谁的响应速度越快,谁就能够率先占领市场的制高点,反之,就可能被淘汰,这早已是开放性市场的“生死定律”。为此,企业必须要进行信息化建设,架构一个管理信息系统,而管理信息系统并不是单一的,其中很重要一个组成部分就是——成本管理信息系统。

一、成本管理信息系统的发展历程

信息系统是指为了组织决策和管理而进行的信息收集、处理、储存和传递的一组相互关联的部分。它除了支持决策、协调和管理以外,还可以帮助经理和员工们分析问题,观察复杂的事情,创造解决问题的新办法。企业建立一个成本管理信息系统不能一蹴而就,而需要是一个漫长的过程,其建设的进程经过三个阶段。

(一)初期阶段

首先是取代手工操作,提高企业工作效率,这是企业成本管理信息化建设中最基础的一个阶段。对象是针对企业的计算岗位(比如相关的合同管理人员),它可以取代一些手工操作,降低管理成本,提高岗位的工作效率。比如快速查询各类合同的相关信息。在纯手工成本管理时期要翻箱倒柜的找,达不到快速查询的要求。如果成本管理信息系统的建立达到了初期阶段,就可以很方便地搜寻到企业管理层、决策层所需要的信息。因为在所有的核算岗位中都采用了统一的标准。

(二)中级阶段

中级阶段主要是优化流程,改善管理。在此阶段针对的是企业中高层管理人员,采取的手段是优化部门及岗位设置、调整业务流程和分工。在此阶段的建设中,信息建设人员要调研当前企业内部具体的一些业务流程、实际情况、管理水平,然后通过此阶段的成本管理信息系统的内置功能制作出一些规范的流程。其作用是使各个岗位分工更加明确、流程更加通顺,提高整体的运作效率。比如:规范和优化现场签证的管理流程,合同的签订、款项的审批。

(三)高级阶段

这是真正起到一个降低成本,创造效益的阶段。在此阶段主要是针对高级管理层、决策层,通过动态成本的分析,找出成本控制的薄弱环节。可以及时发现问题,采取措施,有效降低成本,通过此阶段的成本管理信息系统,能强有力地进行成本控制管理。可以通过信息化管理手段,采用数据挖掘方式,将成本控制出现的一些问题搜索出来,对变更的情况深入分析,有效地找出原因。这样就能达到企业最终降低成本、控制成本的目标。

二、现代企业成本管理信息系统建立的模式

根据现代企业的组织形式、部门分工、日常业务量的大小及企业的信息化能力不同,企业成本管理系统的建立模式也有所不同,大体上有四种模式可以选择。

(一)以成本管理核心部门为主导的模式

这种模式主要是采用集中录入、集中处理的形式来处理。主要针对的企业形式是业务比较集中,各部门的分工较明确。但有些公司,成本核心的录入处理可能由多个部门合作完成。如有部分数据是财务部门录入,有一些数据是预算部门录入,还有一些数据是投资发展部门录入。如何判断出成本管理核心部门,哪个部门才能成为成本管理核心部门?这就需要企业的决策层聘请成本管理信息化建设的专家进行专业分析,找出成本管理领域业务专家领导的部门、业务专家相对比较密集的部门、信息化意识与水平比较高的业务部门,这样一些部门均可作为成本管理核心部门。但是在不同的企业,成本管理核心部门可能是不同的,上述中的预算部门、财务部门、成本部门、投资部门等都可能成为成本核心部门。找出成本管理核心部门之后,各成本业务部门与成本管理核心部门要协调工作。成本业务部门的工作关键是及时的、规范的提交业务表单,并传递到成本管理核心部门,在此企业要制订相应的制度保障提交时间、提交的规范性及相应的奖惩措施。成本业务部门提交业务表单之后,由成本管理核心部门收集,并集中录入,包括各业务部门的成本相关数据。将集中录入的数据进行专业的数据处理与分析,计算出目标成本、动态成本。同时制订出资金计划,并实时进行成本控制。必要时设置信息专员岗位,负责数据复核、录入、催办。此种以成本管理核心部门为主导的模式特点是成本管理核心部门资源效率的最大化,基本不影响成本业务部门现有的运作,实现了所有成本相关业务部门的信息共享。

(二)跨部门简单协同模式

采用此种模式之前要先对企业的各部门进行简单分析,找出企业的成本管理核心部门与成本业务部门。将平时发生的各种业务表单由各个相关的成本管理核心部门及相关业务部门直接进行分布式的录入,再由成本管理核心部门进行集中处理,其处理模式就是分布录入集中处理。具体实现的要点是:成本业务部门主要是各自录入并维护本部门的一些成本相关的业务数据,包括合同变更付款计划等等;成本管理核心部门关键在于聚焦成本业务数据的处理,包括企业的目标成本、动态成本、资金计划、成本控制。此种成本管理信息模式有两个特点:一是各个业务部门直接负责部门成本数据的维护,保证了数据的专业性、及时性,实现日常管理的精细化;二是成本管理核心部门的经理聚焦,有利于不断提升企业成本管理的整体水平,所有的成本相关业务部门都是信息的建设者与受益人,有利于提升全员成本的意识。
(三)跨部门深度协同模式

在跨部门深度协同模式下,企业通过成本管理核心部门进行数据录入及数据的集中处理、相关的业务部门做一些分布式的录入和协同处理。其中部门协同、审批流程协同的主要内容包括招投标、合同、变更、付款的审批流程;资金计划协同的主要内容包括付款申请、付款计划、月度资金计划上报审核、下发、现金流量预测;成本控制协同的主要内容包括合同、变更、申请、成本影响评估、调整成本或拒绝申请;职员与岗位分工及成本业务部门的协同主要是维护本部门的成本业务基础数据。协同处理将关键流程纳入,通过信息平台进行管理。在跨部门深度协同处理模式下,成本管理核心部门站在控制的角度,参与关键业务的审核、成本核算与成本控制,包括预算执行情况分析、异常成本分析、成本控制、现金流管理等等。此种成本管理信息系统建立模式的特点是,实现了成本相关业务在信息化平台上的流程化控制和规范化管理;成本管理核心部门在成本事前、事中控制方面的功能得到最大发挥;所有成本业务相关部门都深度融入到成本信息化运作体系中,保证业务的高效运作、知识经验的及时沉淀。

(四)全面成本预算模式

要实施全面成本预算的成本管理信息系统模式,需成立成本管理委员会,通过成本管理部门,专业的职能部门,成本控制中心完全对相关的成本业务进行集中处理。集中将成本目标、执行、控制、考核落实到基层。在各部门的职责与岗位分工中,成本业务部门,关注更多的是全面成本预算的关键要素,包括预算目标、执行情况、控制与调整、评价与考核。成本控制中心的功能的关键在于体系、规范的建立与优化。如责任成本与考核体系、作业过程规范,成本监控与协调等;成本管理委员会的主要功能是建立成本战略制度、重大战略制度。此种模式的特点是,从有效推进业务协同到全员关注预算完成,有效提升成本战略的整体执行力。成本战略的制度、重大成本事项的决策有了成本管理委员会这样的专家团队来制定制度、统一规范,更加全面和有效。成本控制中心的设立使“执行监控与协调”更加专注和有针对性。


三、现代企业成本管理信息系统模式的现实选择

(一)现代企业成本管理信息系统模式选择的误区

目前,大多数企业在成本管理中面临的问题主要有五个方面:第一,缺乏管理成本制度和体系;第二,无法实时掌握项目动态成本;第三,无法积累历史成本数据;第四,无法对目标成本进行精确测算,虽有目标成本,但是目标成本比较粗略,没有做到精确的测算;第五,目标与执行两张皮,企业作了预算,但与最后执行的情况差距非常大。为此,企业的管理层在进行企业成本管理信息化建设中存在典型的两种思想误区。

1.非常理想主义。为了一次性解决上述面临的问题,对成本管理信息系统的建立期望值非常高,想通过此种信息化的手段,在很短时间,使企业成本管理水平一步登天,希望任何一个过程、任何一个业务环节、业务领域都能够达到非常理想的状态。但是信息化不是万能的,在信息化建设过程中需要根据企业自身的现状、能力逐步去规范整个管理体系,循序渐进地提升企业的成本管理水平。

2.悲观主义。悲观主义是企业成本管理信息化建设的另一个极端,对于上述面临的问题,企业的决策层能感觉的到。但认为企业比较小,基础管理与一些大、中型企业相比差距太大,成本管理信息化建设难以发挥任何作用,解决不了实际问题,这就是悲观主义。如果企业在成本管理信息化能力比较弱的情况下,可以找一个起点逐步推进,完全可以建立适应本企业的成本管理信息化系统。

(二)现代企业成本管理信息系统模式选择的理性分析

要解决企业成本管理控制所存在的五大主要问题及其导致的两个典型误区,企业可根据实际情况与上述四种模式进行对比,择其一种作为参照,建立企业的成本管理信息系统。

1.如果企业的形式是业务比较集中,各部门的分工比较明确,此种类型的企业的可选择模式一来进行成本管理信息系统建立。当然在建设的过程中发现企业的成本核心部门资源较强,其它部门资源相对较弱,整体信息化应用水平相对偏低,可先在成本核心部门进行试点,再在企业各部门中进行全面推广。

2.如果企业的各成本业务部门相关资源有一定保障,整体信息化水平有一定基础,企业具备一定的规模,日常业务信息量较大,可参照模式二来进行企业成本管理信息系统的建立。

3.如果企业中各业务部门的软、硬件资源配置较强,整体信息化水平较高,那么企业的执行力也相对较强,这样的企业也建议其采用模式三作为参考建立企业的成本管理信息系统。

4.如果一个企业已经建立了比较完善的成本管理体系,整体信息化水平已经很高,执行力也很强,建议其采用模式四来建立企业的成本管理系统。以整体提升企业的竞争力。

四、暂行结论

综上所述,可以得出以下暂行结论。

第一,对企业成本管理系统的建立持理想主义者的,其愿望是好的,但理想与现实是有差距的。太理想化,期望值太高的思想是不适应信息化建设的。要清楚地认识到信息化不是万能的,在信息化建设过程中需要根据企业自身的现状、能力逐步去规范整个管理体系,循序渐进地提升企业的成本管理水平。如在某些地方,可先将“合同”、“合同审批”进行信息化管理,将目标测算先进行定义等等,达到一个阶段性的目标,等到企业管理水平不断提升之后再往后面推,不可能短期内一步登天。
第二,对企业成本管理信息系统的建立持悲观主义者的,需要转变观念,要相信企业在信息化能力比较弱的情况下,可以找一个起点逐步推进。这需要企业先选择好一个突破口,从基础管理入手,从基础性工作做起,不断积累经验,这样对企业的日后发展及提升企业的竞争优势会越来越好。关键是如何找突破口。例如企业在某三个月内,要达到什么样的目标,要努力解决这一问题,这就是一个突破口。当然在选择突破口之前,要先对企业进行业务调研,依据企业的现状,找出企业实施信息化的最初目标是什么,在企业认可这个目标的情况下再去推行。有了切实可行的目标,就能让信息化落到实处。

【参考文献】

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[2] 刘德存. 水与成本管理[J]. 中国有色金属,2009(12):8.

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