一、“太子奶”的财务危机

湖南太子奶集团成立于1996年3月,是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料科、工、贸集团。2008年11月,这家曾经由于“央视标王”“对赌协议”“海外上市”而风光无限的企业却由于“对赌”失败、资金链断裂而陷入困境,最终被株洲市政府接管才存活下来。

“太子奶”自成立以来一直保持着高速发展的趋势。“太子奶”在中国发酵奶行业产量、销量、市场占有率均居第一,实现销售收入十几个亿,净利润一亿多。这么一家高速增长的行业龙头企业却在短时间陷入困境,究其原因,主要是高负债的运营模式和激进的财务战略。就此,笔者探讨了“太子奶”财务危机发生的根源。

(一)“太子奶”规模扩张过快。摊子铺得太大,超出了其财务资源允许的范围,从而导致营运资金不足

自2000年以来,“太子奶”先后投入数十亿元资金,“跑马圈地”般地在北京设立了总部,又在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了5大乳酸菌奶饮料生产基地,共有生产线50条。食品行业是一个轻资产、重流动性的行业。公司规模的迅速扩张消耗了太多资金,而所形成的资产又不能产生相对应的销售收入,因此“太子奶”陷入困境只是时间上的问题。

(二)“太子奶”对资本市场的运转、资本市场的理论缺乏研究,在筹资时较少考虑资本结构和财务风险等,具有较大的盲目性

2006年11月,太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶(开曼)控股有限公司,三大投行联手注资7 300万美元。同时,“太子奶”创始人李途纯与这三家投行签下“对赌”协议:在收到三家投行7 300万美元注资后的前3年,如果太子奶业绩增长超过50%,就可调整(降低)对方股权;如完不成30%的业绩增长,李途纯将失去控股权。这次“对赌”协议为后来的李途纯出局埋下了伏笔。

(三)缺乏对企业战略的合理安排,没有科学合理的筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划

“太子奶”依靠外国投行的融资,商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持,迅速扩张规模,开展多元化经营,形成了很高的资产负债率。根据2008年德勤会计师事务所出具的尽职调查报告显示:太子奶总资产为26亿元,债务为25.4亿元,其中,包括花旗、建行、招行等在内的银行债务13.6亿元,经销商约4亿元,供应商约3亿元,建筑工程款3.7亿元,内部集资款超过0.9亿元等,共有债权人超过7 300人。从数据可以看出,“太子奶”高达97%的资产负债率孕育了很高的财务风险,直接导致了其财务危机。

(四)忽略了对成本的管理和控制

2007年下半年,原材料价格持续上涨。据统计,2007年至2008年一年间,进口奶粉从2.2万元/吨,上涨到5.3万元/吨,再加上受金融危机影响市场需求萎缩,直接导致“太子奶”成本骤增、营业收入下降、现金流日趋紧张。此后,经常发生供应商催款、经销商催货、员工催工资的情况,银行也中断了对“太子奶”进行的放贷,“太子奶”陷入困境。

二、“太子奶”财务危机对民营企业财务管理的启示

“太子奶”的财务危机与其之前进行的规模扩张是密不可分的。“太子奶”缺乏“做大做强”的合理规划,在盲目扩张之下形成脆弱的资金链,蕴含极大的财务风险。“太子奶”的财务危机也反映我国民营企业发展惯有的“不扩张不发展,一扩张就死亡”的怪圈。那么,对于民营企业如何加强财务管理工作,从而提高企业防范和化解财务风险的能力,增强企业发展实力,保持企业平稳健康发展?

(一)根据企业财力,积极稳妥地推进企业的发展和扩张

民营企业要生存和发展,必须要进行一定规模的扩张,以达到规模经济,提高自身竞争力。但是民营企业在发展和扩张过程中,应该根据企业的长远发展战略,评估自身的财务状况和风险承受能力,分析扩张的必要性和可行性,避免因盲目扩张而造成不必要的损失。

(二)保持合理的负债水平,加强企业财务风险分析和预测

资产负债率是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标。较高的资产负债率往往意味着较大的财务风险。因此,企业在筹资和投资过程中,要将资产负债率控制在一个比较合理的水平,这样既有利于公司的长远发展,也可以有效防范风险。

(三)加强财务风险的分析和预测

目前企业面临的宏观经济形势和市场发展变化更加复杂。因此,企业应该根据宏观经济形势和市场发展变化,强化财务风险分析和预测,提高企业财务管理水平,提升企业的战略决策能力。利用各种财务风险的预警手段,针对企业经营过程中的经营风险和财务风险进行及时地防范和处理。

(四)加强现金流管理

现金流是一个企业的“血液”,企业的生存、发展离不开资金的合理筹措和有效使用。因此,民营企业应当树立以资金管理为主导的企业财务管理理念,强化现金流管理意识,高度重视企业现金流管理。

(五)加强成本的管理和控制

成本的上升会“吞噬”企业的利润,因此企业必须加强对成本的管理和控制。首先,企业应该优化自身的业务和管理流程,推行全面预算管理,强化各项预算定额和费用标准的约束力。其次,企业应该强化精细管理,推进挖潜增效,降低企业成本费用水平。最后,企业应大力倡导节俭意识,尽可能减少非生产性支出,努力降低管理费用。
三、结论

“太子奶”财务危机表明,表面的规模强大不会长久,稳打稳扎才是企业发展的必由之路。民营企业要突破“不扩张不发展,一扩张就死亡”的怪圈,应该实施稳健的财务管理战略,积极防范财务风险,保持企业平稳健康发展。

【参考文献】

[1] 贺广华,曹昌.谁来拯救太子奶[J].中国经济周刊,2009(7).

[2] 财政部.关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见.2009(5).

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