随着科技的进步、经济的发展和信息技术的革新,企业竞争日益加剧。企业竞争归根结底是顾客的竞争,而顾客的竞争取决于能否满足顾客的需求。面对新经济时代的竞争,成本管理的视角已跨越企业边界,并着眼于追求整体获利的长期战略。

一、需求变化与需求流动网

(一)顾客需求的新变化

历史进入20世纪90年代后期,随着网络经济的不断发展、生活水平的不断提高和顾客消费意识的不断转变,顾客不断地向企业提出个性化和多样化的需求。顾客需求的变化主要体现在如下方面:

1.需求个性彰显,顾客有了选择权,在顾客看来个性化就是价值化;2.精神化需求日益突出,顾客除了关注实用性外,倾向于精神满足;3.需求的即时性,顾客要求随时消费;4.理性消费,着重质量;5.消费选择多样化使得需求期望不断提高;6.追求零距离实时服务。

(二)需求流动网及其特点

在以不确定性为主旋律的今天,供应链的诸多概念渐渐不再适应以上顾客需求的变化,上述个性化、即时性、零距离实时性等特点,只有在需求流动网中才能得到充分的体现。所谓需求流动网,是指由一组自主独立而又相互关联的企业依据专业化分工和协作而建立起来的,以顾客需求的价值实现为内在指向性的企业动态网络集合体。

相对供应链而言,需求流动网具有目标性、动态性、复杂性、流动性及循环性等特点,更能描述顾客需求价值化本质,其内在动力是对顾客需求的满足,顾客的需求在网内流动的同时价值化,网内企业结构随需求变化而动态调整。随着顾客需求的变化、企业竞争与合作的共生关系日益突显,越来越多的有远见的企业开始构建需求流动网,旨在满足顾客需求,将顾客需求作为需求流动网的起点和终点。

二、需求流动网下的战略成本管理基本理念

美国学者Shank和Govindarajan在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》中指出,战略成本管理是服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善,从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。

战略成本管理的基本特点为:成本融于竞争之中,更关注企业外部竞争环境的变化。其实质是追求长期竞争优势,在激烈的市场竞争中最终取胜。而企业竞争归根结底是顾客的竞争,顾客的竞争取决于能否满足顾客的需求。目前的竞争已从企业间的竞争逐步演变为需求流动网间的竞争,哪个需求流动网具有满足顾客需求的能力,哪个需求流动网就能赢得竞争优势。需求流动网中的每个企业目标是相同的,即满足顾客的需求。所以,战略成本管理的目标应针对“顾客满意”,以“顾客满意”的效果性来体现终极的管理目标。(见图1)


需求流动网下的战略成本管理以顾客需求作为起点,以企业长期发展战略为基础,运用战略环境分析、战略定位分析、战略需求流动网分析、成本动因分析等方法工具,进行成本经营,追求合理成本,以帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效适应企业外部持续变化的竞争环境的目的。基本理念如图2所示。


概括地讲,该基本理念具有以下几层含义:

一是成本的发生、管理以满足顾客需求为出发点,要以“合理”的成本满足顾客需求,将企业战略地位的保持和竞争优势的获取与顾客需求的满足紧密联系起来。

二是该成本管理模式追求“合理”成本,而不再单纯为降低成本而降低成本,所谓“合理”是指在满足顾客需求的前提下,追求成本的结构合理化、规模最小化,以建立和保持企业的长期竞争优势,增强企业战略地位。

三是该成本管理模式并非单纯控制成本,而是进行成本经营,即在满足顾客需求、获取竞争优势的前提下,对企业成本进行动态的、综合的设计和运作。

四是该成本管理模式所运用的主要方法工具包括:战略环境分析、战略定位分析、战略需求流动网分析、成本动因分析等。

五是这里的企业成本,是指广义成本,包括需求价值化过程中的所有成本,即不只局限于产品制造成本,而且还包括产品设计开发成本、售后服务成本和管理成本等;相应地成本管理不仅局限于产品制造领域,而且还拓展到设计开发、营销、配送、售后服务等众多领域,是对经营战略进行的全面成本管理。

六是该成本管理模式不仅是对各个企业成本进行战略角度的管理,还囊括了整个需求流动网的成本分析,并且通过分析为需求流动网决策提供信息支持,在确定企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径的同时,提升整个需求流动网的竞争力。

三、需求流动网下的战略成本管理基本步骤

需求流动网下的战略成本管理,是战略成本管理在需求流动网环境中的延伸和实际应用,既体现战略成本管理的全局观、过程观和长期性观念,又突出满足顾客需求的终极目标。需求流动网下的战略成本管理基本步骤如下:
(一)战略环境分析

环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察,评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等,以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一部分需求流动网活动。环境分析的重点之一是企业及竞争对手过去满足顾客需求情况,确定顾客满意程度的具体内容、需求价值化具体环节。环境分析的基本方法是需求流动网分析。

(二)战略成本定位分析

战略定位分析,即在市场中选择与对手抗衡的竞争战略,而目前的市场竞争更多地表现为需求流动网之间的竞争。企业构建或参与、发展何种类型的需求流动网,是竞争战略决策的关键。需求流动网是由顾客的需求驱动的,由于顾客对不同产品的需求特点有较大差异,以满足顾客需求为目的的需求流动网战略的类型也不尽相同。依据不同产品特点和顾客的需求,本文将需求流动网战略划分为三类:

1.成本有效型战略。针对面向基本需求、生命周期较长、需求稳定、便于预测的功能性产品,为了获取竞争优势,必须在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势,需要构建成本有效型需求流动网。其核心是低成本,企业应同网内其他节点企业共同提高内部效率,同时降低企业间交易费用,以控制需求流动网总成本。

2.价值创新型战略。针对面向创新性需求、生命周期较短、需求不稳定、难以预测的创新性产品,为了提高创新价值,需要构建创新型需求流动网。其核心是所提供产品或服务的创新优势,注重顾客服务以及优势品牌的建立。要求对顾客需求有准确的把握,并通过加强节点企业间在研发设计上的合作,创造出适当的价值来满足顾客的需求,实现需求价值化。

3.速度敏捷型战略。针对个性化、难以预知的需求,或顾客无意识的潜在需求,需要构建速度敏捷型需求流动网。其核心是对市场需求变化的快速响应,注重需求流动网的柔性和速度。这要求以提前期为管理的核心,对顾客需求保持高度敏感,并能快速高效地满足其需求。

以上三种战略适用于不同的产品和顾客需求,但有时也可将几种战略结合,如既追求低成本又强调快速反应等。

(三)需求流动网分析

不同企业在各自需求流动网的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势,也可以通过与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。需求流动网分析,即对需求流动网中的需求流、价值流、能力流、信息流、物流和资金流等进行考察评价,确定企业自身及整个需求流动网的竞争地位,了解相关行业和竞争对手的情况,以便依据不同战略,制订和实施需求流动网的构建、参与、优化、退出等决策。

(四)成本动因分析

成本动因,即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素。开展成本管理首先应识别成本来源,了解成本动因后,实施管理措施影响成本动因,就可以达到改善成本地位的目的。成本动因可分为两个层次:一是微观层次上的与企业具体作业相关的成本动因,即生产经营成本动因;二是战略层次上的成本动因,即战略成本动因。战略成本动因是从企业整体的、长远的宏观战略高度出发所考虑的成本动因,分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。应该指出的是,在需求流动网环境中,成本动因分析不能忽视各节点企业间交易费用的驱动因素。在成本管理过程中,应注重整个需求流动网总成本的优化。此外,在制订成本决策时,成本动因的消除不应背离战略目标,如大批量生产可降低单位生产成本,但对于追求柔性和速度的企业和需求流动网,则是不适宜的。

(五)战略成本绩效管理

企业成本管理目标的实现,必须以有效的绩效管理为基础。在企业内部绩效管理中,业绩评价指标应与企业的竞争战略相结合,以是否有效满足顾客需求作为根本标准,而且要将成本业绩评价指标由生产制造领域扩展到研发、营销、售后等其他领域。笔者认为,平衡计分卡法作为一种长期的、可持续发展的绩效管理制度,有助于衡量、培植和提升企业核心能力,是与战略成本管理相适应的首选评价方法。

企业要真正满足顾客的需求和期望,就必须在整个需求流动网中,与其他节点企业和顾客紧密联系在一起,来完成新产品的开发、制造和销售。而需求流动网中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾。资源共享会带来额外的利润,各节点企业会担心利润分配不均。利润分配不均主要是由于缺乏合理的绩效考核与激励机制。所以,必须完善外部绩效管理,制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效,以及节点企业本身的运营绩效对其他节点企业或整个需求流动网产生的影响。

以上步骤如图3所示。


四、结论

成本管理经历了以“产品”为中心的传统成本管理、以“管理”为中心的现代成本管理、以“作业”为中心的作业成本管理和以“价值”为中心的价值链成本管理等阶段。这一演变过程反映了以获取竞争优势为目的的成本管理方法的演变规律。但这些成本管理理论的诸多概念渐渐不再适应顾客需求的变化,顾客需求变化的特点只有在需求流动网下的战略成本管理中才能得到充分的体现。需求流动网下的战略成本管理直接面向多变的顾客需求,针对需求变化的感性化、即时性和零距离性等特点,通过动态的、综合的成本设计与运作,实现满足顾客需求、提升竞争力前提下的成本结构、规模的优化。
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