摘　要:文章论述了成本控制的含义,并从产品生产成本的控制、期间费用成本控制、产品的质量成本控制等角度阐述了成本控制的内容。在此基础上提出了成本控制的具体实施方法
关键词:成本控制;;含义;内容;方法

一、成本控制的含义
成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制,即运用一定的方法,对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费,进行严格的计算和监督,将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或标准的范围内,并通过分析,找出造成实际脱离计划或标准的原因,采取对策,以实现全面降低成本的目标。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。它不仅要控制产品生产阶段的成本,而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本,不仅要控制产品成本,而且还要控制产品成本以外的成本。它包括产品生产成本、期间费用成本和质量成本。
二、成本控制的内容
由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段的成本,也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理,既要突出重点,搞好产品生产成本控制,又要照顾全面,做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。要想进行成本控制,首先得制定出一个标准,有了标准,才能对成本进行控制。控制的方法是根据各种成本的具体特点,分别确定各自相应的标准,然后再对标准的执行情况进行考核,同时,分析脱离标准的差异的产生原因。
(一)产品生产成本的控制
企业的成本控制,首先应抓生产阶段的成本控制。这一方面因为产品生产成本是企业全部成本的主要组成部分,对全部产品成本水平的高低起着决定作用。另一方面,加强生产成本管理是企业管理的核心问题,对生产过程各个阶段的成本核算、各项消耗定额的制定与考核,与企业管理的其他环节比较,更便于严格监督和管理。因此,产品生产成本控制是成本控制的主要内容。
(二)期间费用成本控制
前面我们讲的直接材料、直接人工和制造费用都属于生产成本,在企业里,还有一块不计入产品成本,直接列入当期损益的期间费用,它包括管理费用、销售费用和财务费用。对于这一类费用的控制就不能像生产成本那样分为“价差”和“量差”来进行控制,应采用预算控制和审批控制相结合来进行。
(三)产品的质量成本控制
质量成本是指企业在产品质量上发生的一切费用支出,包括为了保持或提高产品质量所支出的一切费用,以及因产品质量未达到质量标准所产生的一切损失。
三、制造型企业成本控制的原则
成本控制工作应该实行分级管理与归口管理相结合的原则。实行成本分级管理与归口管理要处理好两方面的关系:一是处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系,在企业的统一安排下,明确各生产单位的成本管理内容,把企业与各生产单位的成本控制结合起来;二是处理好财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系,明确各部门成本管理的内容,在主管财务的厂长、经理或总会计领导下,以财务部门为主,把财务部门同其他部门的成本控制结合起来,形成一个贯穿整个企业上下,连接左右各方的成本控制系统。成本的归口管理和控制。即在财务部门负责全面成本管理的基础上,将成本指标按构成项目分解为各项具体指标,落实到企业各业务管理部门,由各业务部门分别按各自的职责范围,分工管理各项成本控制指标。成本的分级管理和控制。即在归口管理的前提下,从厂部到车间、班组,按生产系统把指标层层分解和落实,实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的成本控制指标。实行了成本分级归口管理,就可以在这种分工负责的基础上,对成本进行控制与考核。
四、成本控制过程的具体实施
（一）控制环境的建立
绝对成本的降低是通过建立控制环境实现的,而控制环境的建立主要依靠公司的战略计划实施和建立企业文化来实现。
1.战略计划的实施:在确定公司的管理体制之前,应当首先制定公司的战略计划,然后再制定公司的控制程序。管理体制和控制程序是为公司战略计划服务的。管理控制帮助管理者实现目标,管理控制主要强调战略执行,战略的实施主要通过管理控制、人力资源管理文化、组织结构来实现。
2.建立企业文化:企业成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观就是企业的文化。企业文化主要通过组织结构和人力资源来建立。组织结构确定地位、报告关系、制定政策的责任;人力资源主要涉及选择、培训、开发、评价、提升和解雇职员,人力资源决策应当和所选择的战略和结构一致,以便开发所要求的知识和技能。企业文化涉及一整套信仰、态度和引导管理的行为准绳。通过对公司战略的实施和企业文化的建立,给员工的思想灌输成本降低的观念,约束员工的行为,把不断地进行成本降低形成公司的文化,从而建立公司的控制环境,进而形成公司的核心竞争力。　
（二）控制要素的确定
1、生产成本的控制与分析可以从以下三方面进行。
（1）直接材料成本控制
直接材料是产品生产成本的主要部分,一般占70%左右,因此,是生产成本控制的重点。直接材料成本控制首先要区别产品生产用的材料种类,然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格,制订出标准成本。
（2）直接人工成本控制
直接人工成本简单地说,就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。“用量”是指人工工时,称为人工效率,“价格”是指小时工资率。在实际产量下,当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异,我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析,寻找原因,制订对策。“量差”即人工效率差异,反映了工作效率的高低,也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异,在非计件制时,当工人的工资等级确定的条件下,“价差”反映了企业在用人调度方面的差异,一项工作如果小时工资率在2.5元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在3元/小时的工人去做,就会出现实际成本高于标准成本的现象。
（3）制造费用控制
制造费用的标准成本是按部门分别编制的。各部门制造费用的标准成本,也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时(或机器工时等其他用量标准)。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下,各费用项目的最低支付金额。
2、期间费用成本控制
企业对某一时期可能发生的这类费用,事先做出预算,日后按预算控制支出。预算编制后,控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额,审核批准的权限划归各责任部门,负责审核批准的部门应随时注意预算限额,不能超过,如有超过预算的开支,必须事先报上级部门单独审核批准方可。
3、产品的质量成本控制
它包括两方面的内容:一是预防和检验成本,二是损失性成本。这两者之间存在着相互联系、相互制约的依存关系,是相互矛盾的一对成本。前者与产品质量水平成正比,预防和检验成本增加,也就是相应加强了产品质量的控制,产品质量就会相应提高,这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成正比,产品质量下降,废次品及不合格品比率升高,损失性成本就必然增高,相反,若产品质量上升,损失性成本就会大大降低,因此,要想使一个企业的质量成本最低,就必须使两者之和达到最小。

（三）控制过程的建立
在建立了公司的控制环境后,根据公司战略计划确定公司管理体制,第三步确定管理控制程序。在确定公司管理体制和管理控制程序的同时,公司财务和会计部门的管理职能也随之确定。通常,大型公司的财务和会计分别设置两个部门。管理控制程序是通过组织结构的建立——责任中心的形式以及预算的手段来实现的。
1、责任中心
责任中心通常是企业分权管理的一种有效形式,但现代管理理论认为,企业外部环境不够稳定时,企业应当采用分权的管理模式,以便迅速对环境的变化做出及时和合理的反应。在分权的模式下,常见的责任中心有投资中心、收入中心、利润中心和成本中心,各责任中心的权利和义务有所不同,业绩考核方法也有一定的区别。建立责任中心是为了从组织结构上落实成本的责任,以利于控制。责任中心由以下几个中心组成。
2、预算的编制
现代大公司普遍采用的控制方式是以预算制度为基础,但在编制预算时应当充分考虑公司的长期计划和战略目标。并根据预算执行情况适当地调整公司的长期计划。预算分为业务预算和财务预算,业务预算为销售预算、生产预算、采购预算。财务预算主要为现金预算和费用预算。编制预算时,首先应当确定编制预算的起点。编制预算的起点一般是企业生产经营的薄弱环节。一般来说,企业的销售环节是制约企业经营活动的关键环节,因而应当以销售预算为起点编制企业的整个预算。　
3、差异分析
差异分析的目的就是要找出企业管理的缺陷,提高管理的效率,全面节省成本,提高企业的竞争力。预算制度的有效性在于预算的执行,预算的执行取决于对预算执行结果的考核和评价。预算分析的主要方法是差异分析,即比较预算与直接结果的差异,分析原因,确定责任和奖罚措施。
4、奖励与惩罚
奖励是对超额完成目标成本行为的回报,是表示赞许的一种方式。奖励的原则是:奖励的对象必须是符合企业目标、值得提倡的行为,要让职工事先知道成本达到何种水平将会得到何种奖励,奖励要尽可能前后一致。惩罚是对不符合期望行为的回报,惩罚的作用在于维持企业运转所要求的最低标准。惩罚要一视同仁,一以贯之。现代管理科学认为要提高生产效率,必须从战略计划开始就实施正确的控制,建立健全内部控制制度,全面降低成本,从而提高企业的核心竞争力。