随着我国经济的稳定持续快速发展，建筑施工企业面临着巨大的机遇和挑战。笔者认为建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否进行有效的工程项目管理。笔者以建安公司为例详细阐述了当前工程项目管理存在的问题及原因，并从工程项目管理的全过程提出相应的优化工程项目管理的具体方法。
一、绪论

（一）建筑市场发展现状及趋势

建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。2001年以来，中国宏观经济步入新一轮景气周期，与建筑业密切相关的全社会固定资产投资（FAI）总额增速持续在15%以上的高位运行，导致建筑业总产值及利润总额增速也在20%的高位波动。2009年，在国家积极财政政策的推动下，建设领域投资规模不断扩大，建筑业呈现良好的发展态势。建筑行业取得良好的业绩主要得益于社会固定资产投资和房地产投资的较快增长。据权威部门预计，未来50年，城市化进程将高速起飞，这也预示着建筑业更广阔的市场即将到来。

（二）强化工程项目管理的目的及意义

在看到建筑业广阔发展前景的同时，必须要面对严峻的市场考验。目前建筑行业已经实现了市场化，实行公开透明的招投标制，并且标底压得都非常低，建筑市场已经进入了“微利时代”。面对如此激烈的市场竞争，能否在市场竞争中立于不败之地，笔者认为关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，也就是要做好每一个工程项目。工程项目管理的好坏，直接影响到该工程项目部的盈亏及企业的生存能力。

二、当前项目管理存在的问题及不足

（一）工程预算编制不到位

在工程预算编制过程中必须重点关注以下两个方面的问题:

一是面对竞争日益“白热化”的建筑市场，不能急于求成、盲目投标，以防中标后才发现标价过低或对方资信评估较低，工程款回收困难；二是预算人员能力有待提高。当前很多预算人员只会运用预算软件编制预算，套用现成的预算定额，脱离了预算软件就无从下手，既不考虑业主的招标缺陷，也不熟悉项目的财务状况、成本的损益点、工程结算的底线，致使工程项目预结算编制的质量不高。

（二）合同签订不完善

因招投标制度在国内建筑市场的广泛实施，特别是最低价中标原则的实行，中标项目的利润已经很小，甚至零利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

（三）项目成本控制不合理

1．工程项目成本控制存在认识误区

有些施工企业简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。在以往的项目管理流程中，财务人员只是成本控制的组织核算者，而不是成本控制的主体实施者，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

2．工程项目成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成了极大的隐患。

3．非生产性开支居高不下

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快的情况，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加；二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。主观上：一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，存在浪费等现象。

三、强化工程项目管理的对策

（一）做出合理的工程预算，赢得招投标阶段的胜利，为工程项目开好局

在投标揽活过程中，一定要克服急于求成、盲目中标的现象。对于一些企业资信评估较低、标价低、标的既小又难做的坚决放弃，确保既要中标，同时还要有利可图。

要在企业内部推行设计招标，开展方案竞选，引进竞争机制。在招标过程中，项目法人与项目造价员应积极参与到经营活动中，了解业主的招标文件内容与报价要求，参与标书报价，仔细研究投标策略，并与工程结算工作统筹考虑，既要降低投标报价，增强价格优势，提高市场竞争力，又要为最终的工程结算工作留有一定的空间。

（二）加强合同管理，维护企业合法权益

工程中标后，施工企业要与建设单位签订施工合同，签定合同时要确保构成合同的各种文件、条款齐全，用词准确，对工程可能出现的各种情况有足够的预见性。规范的合同管理，有利于维护企业的合法权益。合同管理是施工企业项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，企业应加强合同管理，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

合同管理的时间应从合同谈判开始日至保修日结束止，在项目实施过程中要严格控制和处理由工程设计变更引起的工程量、施工进度以及工程价款的变化。当工程变更发生时，合同双方要及时处理并确认工程变更的合理性；对于合同价款的变化，双方实行按照公平合理的原则予以调整，同时健全施工索赔制度。
（三）做好施工现场管理，正确处理工期、质量与成本的关系，提高市场竞争力

对于工期要求紧的工程，进度控制当然摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。故笔者认为做好现场管理必须要抓好施工工期、工程质量、成本控制三个方面的工作，处理好三者之间的关系。

1．施工工期控制

施工工期是施工企业重要的核算指标之一。工程能否按期竣工直接影响建筑企业的经济效益。一般施工单位都是利用施工计划来控制施工工期，但是计划在实施过程中变化是很大的，受到很多外部因素的影响。这些因素主要包括施工单位自身能力、现场施工环境、自然环境的影响等。在实际工作中，施工企业应把这些不利因素一一找出，并将其分析后逐步去解决，排除不利因素的干扰，真正有效地控制好施工工期。

2．工程质量要求

如何加强工程质量的控制呢？笔者认为首先项目部应对工程质量管理有足够的认识，从施工前的测量到组织实施材料投入以及施工后的工程质量养护都要按质量要求进行，从而保证项目工程的质量，减少不必要的损失；其次要建立完善的质量体系，运用更加系统的方式对工程质量形成的整个过程及全部的质量活动进行分析、设计及控制，使质量管理更加的科学合理。

3．项目成本控制

工程施工项目的成本控制是贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。在施工工程中影响项目成本的因素较多，要根据情况的不同来采取不同的控制方法，合理控制项目成本。笔者认为做好项目成本控制着重要抓好三大直接成本：材料费、人工费、机械使用费。

（1）材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%-75%，直接影响项目的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本至关重要。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和价格控制；（2）人工费在全部工程费用中的比重大约占到10%左右，项目部应根据上级制定的劳动及工时定额，随时与业主联系和沟通，要有预见性的考虑以后的施工细节，对整个工期要有全面的把握，积极主动地督促建设单位及时协调与配合，进行合理的人员配备和安排，控制用工数量，同时减少或缩短某些工序的工时数，减少不必要的人员和工时浪费；（3）机械使用费方面，根据施工生产的需要，配备必需的施工机械，通过合理地组织机械调配，提升机械设备的利用率，减少施工工程中所消耗的机械设备台班量。

4．工程竣工结算

要做好工程结算，首先必须要熟悉合同以及招标投标文件的所有内容，利用好业主的招标漏洞。熟悉项目的财务状况、成本的损益点、工程结算的底线，做到胸有成竹；其次应注意与财务部门的沟通，要清楚该工程成本支出情况及业主可能转过来的款项。只有在夯实成本的基础上才会形成一个确切的、真实的结算成本底线。在编制结算时，编制人员不仅要有娴熟的专业技能，还需了解、掌握业主与审核人员的心态。有针对性地编制结算文件，编制时要留有余地，要为审核人员留有一定的操作空间。

四、结论

工程项目管理的最终目的，就是向管理要效益，让细节决定成败，让执行力决定效果。所以，建筑施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，强化项目管理人员和广大职工的效益观念和成本意识，优化每个环节的系统联系，进行严格的成本控制，以实现经济效益最大化，使建筑施工企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。