石油企业执行性成本动因本质上是一种对成员企业的成本管理业绩目标的战略强 化，其最终目的是提高供应链及其成员企业的成本管理水平。当结构性成本动因分析为 执行性成本动因分析明确了方向，成本管理的重点应放在执行性成本动因上。

(1)全面预算与成本控制水平

全面预算与成本控制水平是影响石油企业供应链及其成员企业财务执行与控制的 重要因素。油藏经营全面预算是指结合油藏经营管理方案，以产量结构为基础，以定额 成本与历史成本相结合为依据，按照成本动因理论和零基预算思想编制的集经营预算、 投资预算、财务预算于一体的全面预算。全面预算包括三年滚动开发方案和年度预算， 其预算内容有业务量预算、财务预算及资本预算等。其中，三年滚动开发方案侧重于油 气开发的投资规划，年度预算侧重于各责任主体实物工作量和成本投资预算。

(2)资产管理水平

资产管理就是以实现企业经营业绩最大化为目标，以生产经营为基础对资产进行管 理并从中获取最有利的企业盈利机会，逐渐成为现代企业经营管理的重要概念。资产管 理要求企业坚持资产多元化，将多角度经营和多轮驱动作为企业的战略支撑，将效益作 为生产经营中心来把握，重视投入产出和资产回报率的作用，故资产管理水平的高低会 直接影响当期利润。譬如:固定资产往往以折旧的方式计入当期利润表中，资产管理水 平低，资产折旧速度快，当期成本费用高;相反，则成本费用低。因此，资产管理的好 坏往往影响石油企业供应链及其成员单位效益水平的发挥，进而影响供应链总成本。

(3)投资方式选择

合理选择投资方式是从源头上对石油企业供应链成本进行控制的重要手段。产权买 卖作为投资方式之一，是供应链成员企业进入资源市场的重要手段，利用兼并、收购、 参股等途径，积极参与到国际招投标中去，把项目、劳务、产品和资本有机的结合起来， 把原油、成品油的国际贸易同合资、合作、国际招投标等结合起来，最终追求企业跨国 经营的多元化、多样化和多渠道化，完成对资本国际化的整合。

(4)合同模式选择

石油合同是资源国政府同国外石油公司签订合同，开采本国资源的一种书面合作协 议。根据资源国政府的要求，世界各国采用的合同模式也有很大差异，其中矿费税收制 合同和产品分成合同占有最重要的比重，约占了全部合同的%.7%。由于合同模式选择 的不同，石油企业得到的收益也有很大区别。中国三大石油公司在国内实行分地域而治 的方式，在对外合作中实行国有石油公司专营权，市场竞争机制并未完全引入石油行业， 没有实现对石油资源的有偿、公平和高效的开发利用，主要原因在于缺乏科学的合同模 式管理。因此，正确选择合同模式是现代企业管理的重要内容，石油企业供应链成本管 理也必须将合同模式管理作为重要的内容。

(5)供应链效率测评与提升

供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，实现了从供应商到最终用户的管理和 控制的职能，将供应链各个环节看成一个整体，追求供应链效率最高的目标。随着石油 企业从传统粗放经营向精细化、专业化方式转变，市场反应速度成为提高其核心竞争力 的重要手段，但是，由于我国石油企业的战略性重组改革及历史原因，供应链管理在石 油企业应用过程中，供应链管理与信息系统方面存在很大不足，供应链效率较低。因此， 石油企业供应链成本管理要着重将供应链效率测评与提升作为重点考虑的因素。

(6)供应链协作水平

区别于传统的生产模式，供应链的生产协作可以对整个供应链生产进行协调，避免 了信息不对称或成员企业单方面考虑自身成本对整个供应链成本管理的影响。不同的供 应链协作水平所产生的效果也存在很大的差异，供应链协作水平越高，则信息流通得就 越迅速，成员企业之间的协作能力就会越高，形成对整个供应链有利的决策效果。对石 油企业而言，形成了以油气开采企业为核心的集上中下游为一体的石油供应链体系，以 原油的流动为导向，实现供应链整体协调，为降低成本和提高管理水平建立良好的基础。

(7) HSE管理体系的建立与实施

HSE管理体系的建立将“健康、安全、环保”的理念引入到石油企业供应链管理中， 有利于创造良好的工作环境，保护矿区的自然生态环境，同时，在保证提高工程质量的 前提下，实现环境与资源、经济的良性互动和可持续发展。以东部某石油企业为例，一 方面，将“海外战略”作为生产经营的重要战略，积极参与国际项目竞争;另一方面， 通过HSE管理，实现对油气的勘探、开发、采油等全过程的监督与控制，降低工程事 故的发生率，减少对环境的破坏，提高资源使用效率，降低相应不必要的成本费用支出， 获取成本竞争优势，提高企业经济可持续发展的能力。