一、“阿米巴经营”
　　 京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）有一次读中国的《西游记》，孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是孙悟空。稻盛和夫就想，我做企业老板，能不能在遇到困难时，拔出一把毫毛来一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫呢？
　　 于是，稻盛和夫独创了一种小集体独立核算制度――阿米巴经营。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
　　 在阿米巴经营体系中，“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格，按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的，并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入，从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间，得出的数值就是单位时间核算，它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。
　　 二、“自主经营体”
　　 海尔集团CEO张瑞敏在海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体，让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”：让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。对于每一个自主经营体，首先要划定市场，还要做到三句话，“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等。
　　 三、两种管理模式存在的相同之处
　　 1.最大限度发挥员工积极性。现在很多企业都在倡导全员参与式经营，但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营，但实际上只是把员工当做一种信息来源罢了。还有一种情况，就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情，能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足，消除他们工作中产生的部分挫败感，效果甚微。以上两种情况都不算是真正的授权，员工并没有真正得到充分施展才能的机会，因此很难说是一种参与式的经营。但是在京瓷与海尔则完全不同，其成功的关键就是做到了真正的授权。
　　 在京瓷，企业被分成许多个阿米巴小组。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然。这样员工就必须全身心地投入，虽然辛苦，但却很有价值。每一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也就更明显。阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要努力自己也能做到”。在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。
　　 在海尔，张瑞敏认为新的管理模式能不能成功，完全取决于是否是全员参与，主动权是否掌握在全体员工手中。在“人单合一双赢”的新商业模式下，所有的员工都有单，只是单的大小不同而已。张瑞敏的“单”就是负责海尔在全球的竞争力，而县网经营体的“县长”的“单”是负责该区域的所有用户，怎么创造出这些用户的需求。海尔的目标是：让每个人都能创造出自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值。让每个人都成为自己的CEO。
　　 2.勇于创新。引用稻盛和夫的一句话：“我们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不成的事。”在京瓷，员工每天都会坚持的是：今天胜过昨天，明天胜过今天。无论你在什么岗位，无论是多么简单的作业，他们都会贯彻这种精神。虽然每天的努力只看到一点成果，但是日积月累的话，这种创新就能迎来巨大的硕果。
　　 在海尔也是一样。从开始的“砸冰箱”到后来的“砸仓库”，海尔的创新之路走得并不平坦。但正是这种自上而下的革命使得海尔实现了从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。
　　 四、两种管理模式存在的差异
　　 1.考核时限不同。海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。虽然管理层对于阿米巴经营者的监督很严格，如果完不成目标，整改措施也比较犀利，但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩，对于人才成长显得更宽容一些。
　　 2.激励方式不同。海尔自主经营体采取“包干制”的形式，以财务考核与物质刺激为主。稻盛和夫则认为，日本是一个讲求平均和中庸的国家，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨。因此，虽然每个阿米巴的成绩有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任。但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。
　　 3.经营哲学不同。海尔崇尚亚当・斯密的“经济人”原则，相信人都是自利的，因而只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学，用一句话来表达就是：把“作为人，何谓正确”当做判断一切事物的基准。就是“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”。他认为：“阿米巴经营”是一种管理模式，是“术”，但它有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“作为人，何谓正确”的企业哲学，也就是京瓷公司的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”
　　 五、对中国企业的启示
　　 中国企业从改革开放以后就没有自己的管理模式，从学习日本到学习欧美，事实上只学到了一些管理方法和工具，顶多只能算“知道”。凡事唯有知识再加上经验才能算真正的“学会”。学习本身没有错，问题出在心态上。中国企业总希望“拿来就能用”，“急用急学、急学急用”。如此务实的学习，造成的结果就是学西方不像西方；学日本不像日本；学古人不像古人。其实每个企业的经营氛围或环境不尽相同，这就需要适当的调整经营方式。每个企业都要根据自身实际情况进行变通，从而总结出专属于自己企业的管理模式。
　　 在将京瓷的“阿米巴经营”与海尔的“自主经营体”进行分析的过程中可以发现，让一些小规模的组织单位承担利润责任的经营制度已经成为一种趋势。今后，把利润责任或附加价值责任下放给现场，充分发挥现场员工智慧的全员参与式经营将会日益普遍。在中国企业新管理模式的探索之路上，海尔集团一直是个先锋军。在过去的25年里，张瑞敏致力于把海尔打造成一个来自中国的全球性品牌，同时，亦在不断寻找能够最大程度满足消费者需求的新管理模式。但在与京瓷的对比中也不难发现，海尔也犯了中国企业的一些通病，那就是急功近利，看重结果。其实，正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。”企业经营，与其纠结与“术”，更要专注于“道”，一个伟大的企业必然有一个立足高远的领导者，而深谋远虑，当从“修心”开始。