在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。不论是什么经济成分的企业，不论从事何种行业的企业，除高度重视市场，重视产品的形象外，还要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司可持续发展的重要课题。
　　 在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。不论是什么经济成分的企业，不论从事何种行业的企业，除高度重视市场，重视产品的形象外，还要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司可持续发展的重要课题。
　　 一、强化财务管理理念
　　 一、强化财务管理理念
　　 1.树立以财务管理为中心的理念。在市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大。要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的中心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核方面的作用，这是由财务管理工作的性质和特点所决定的。
　　 1.树立以财务管理为中心的理念。在市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大。要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的中心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核方面的作用，这是由财务管理工作的性质和特点所决定的。
　　 2.树立知识和人才价值理念。21世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业竞争取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识和人才价值理念。
　　 2.树立知识和人才价值理念。21世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业竞争取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识和人才价值理念。
　　 3.严防资金链断裂的理念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化和资金链断裂，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
　　 3.严防资金链断裂的理念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化和资金链断裂，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
　　 4.树立风险理念。在市场经济条件下，市场信息瞬息万变，存在着不确定性，存在着蒙受经济损失的风险。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须加强营销、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险理念，控制投资，加强对子公司的收入、成本、利润的考核和控制。
　　 4.树立风险理念。在市场经济条件下，市场信息瞬息万变，存在着不确定性，存在着蒙受经济损失的风险。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须加强营销、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险理念，控制投资，加强对子公司的收入、成本、利润的考核和控制。
　　 二、理顺企业集团内部的产权关系
　　 二、理顺企业集团内部的产权关系
　　 目前我国企业集团在发展过程中，存在着产权不明、主体不清、管理松散、效益低下的问题。要理顺企业集团内部的产权关系，根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遗董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关责任。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的资金拥有者或控股公司的大股东，母公司对子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。
　　 目前我国企业集团在发展过程中，存在着产权不明、主体不清、管理松散、效益低下的问题。要理顺企业集团内部的产权关系，根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遗董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关责任。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的资金拥有者或控股公司的大股东，母公司对子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。
　　 三、实施全面的预算管理
　　 三、实施全面的预算管理
　　 实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的主持下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地运行。应将各预算指标分别向下贯彻，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实现情况分解为月度预算，进行月度经营活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的脉膊。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面的分析，找出影响预算完成的各种因素，发现不足，提高集团经营管理水平。
　　 实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的主持下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地运行。应将各预算指标分别向下贯彻，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实现情况分解为月度预算，进行月度经营活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的脉膊。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面的分析，找出影响预算完成的各种因素，发现不足，提高集团经营管理水平。
　　 四、强化现金流量管理
　　 现金流量是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。
　　 现金流量是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。
　　 合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排，集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金，要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的比例，以确保资金占用和资金成本最低。
　　 合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排，集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金，要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的比例，以确保资金占用和资金成本最低。
　　 合理使用资金。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金，谋求资金效益。集团公司对资金可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算，以及集团内企业间的资金调拨；通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的监控，以节约使用资金。
　　 合理使用资金。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金，谋求资金效益。集团公司对资金可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算，以及集团内企业间的资金调拨；通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的监控，以节约使用资金。
　　 加强对下属子公司应收账款管理和对货款回笼的考核，减少资金占用，提高资金效益。
　　 加强对下属子公司应收账款管理和对货款回笼的考核，减少资金占用，提高资金效益。
　　 五、合理分配集团公司利益
　　 五、合理分配集团公司利益
　　 获取经济利益是企业间相互合作的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
　　 获取经济利益是企业间相互合作的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
　　 集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该是：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司在各子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制定集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产的结算价格。内部结算价格的制定基础，可以有市场价格、协商价格和成本价格等。在制定内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。
　　 集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该是：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司在各子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制定集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产的结算价格。内部结算价格的制定基础，可以有市场价格、协商价格和成本价格等。在制定内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。