随着知识经济时代的到来，一种新的劳动群体出现了。他们就是知识员工，即具有一定的知识储备，并从事知识传播、知识应用或知识创造的人。美国管理大师德鲁克指出，在知识经济时代，知识员工是本世纪新型生产力的代表，其与传统的农业经济、工业经济下的员工存在很大不同，因此知识员工的激励方式应有别于传统员工。从现有的知识员工激励实践来看，效果欠佳。笔者认为，这是由于管理者在激励知识员工时没有抓住这类群体的特征，导致激励失效。鉴于此，本文将首先明确知识员工的定义及特征，然后试图从授权这个角度来探讨知识员工的激励问题。
　　 一、知识员工的定义与特征
　　 国内外不同学者对知识员工进行了定义。最早的定义来自美国管理学大师彼得・德鲁克教授，他认为“知识工作者”(Knowledge Worker)是指“运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，该定义在内容上将知识员工和非员工进行了区分。加拿大学者弗朗西斯・赫瑞(Frances Horibe)也对知识员工进行了定义，她指出，“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析，判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。”国内学者也对知识员工进行了界定。例如，杨杰等认为，知识员工(Knowledge Worker)=知识型的工作(Knowledge Work)+人(Person)，该定义强调了人和工作的匹配。
　　 尽管学者们从不同的角度对知识员工进行了定义，但我们从这些中可以看出，知识员工具有鲜明的特征，具体而言：（1）知识员工一般都掌握了较专业的知识和技能，因此他们对本职工作了解得非常清楚，希望自主性的工作方式；（2）知识员工的工作方式一般都是通过脑力开展的，也就是说，他们的工作过程具有较强的隐蔽性；（3）知识员工的工作具有一定的风险性和团队性。从这些特征可以看出，对知识员工的激励不能采取常用的方式，而需要针对他们的特征来激励。本文认为，授权是一种激励知识员工的良好方式。
　　 二、授权对知识员工的激励机制
　　 简而言之，授权就是“权利的准许和权威的分享”。授权一词最先起源于参与式管理理论和员工卷入理论。这两种理论都认为，只有让员工参与到管理过程中，才能提升他们的工作效率，并进一步增强他们的工作主动性。
　　 那么，为什么授权能对知识员工产生激励呢？笔者认为，其原因主要如下：
　　 第一，授权在本质上是一种信任，这能增强知识员工的工作自主性。知识员工从事的大多为创造性劳动，自身拥有专业知识，能充分运用自己的智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。知识员工往往更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。因此要对知识员工赋予一定的自主权，使其能够自行安排自己的工作方式、方法等，从而充分挖掘每一位知识员工潜在的生产、创新、应用和扩展知识的能力，提升其绩效表现。授权恰恰能满足他们的自主性要求，进而对他们产生较高程度的激励。
　　 第二，授权能充分开发知识员工的工作潜能。由于知识员工的工作不具有可视性，所以管理者不能对知识员工的过程进行控制。此时，授权反而能增强他们的工作潜能，让其自由发挥。根据自我控制理论，当员工处于自我控制的状态下时，员工的绩效能得到最大的提升。这在一定程度上也增强了知识员工的自我效能感。通过授权，让知识员工感到自己有能力胜任工作。
　　 第三，授权能让员工产生更强的工作责任感。由于知识员工的工作具有一定的风险性，此时管理者如果一味采用控制的管理，他们反而不愿意承担工作的义务。授权则有利于员工产生工作的自控性，从而愿意承担工作中的风险，并对工作的结果承担相应的责任。这会进一步使知识员工感知到工作的价值与影响力，作为回报，员工会提供更优的工作表现。
　　 三、对知识员工授权的实践
　　 为了能对知识员工进行有效的授权，并最终达到激励的效果，本文认为应该从以下几个方面入手来实施授权：
　　 第一，授权与支持相结合。授权并不意味着实施放任自流式的管理。由于知识员工在本职工作中同样会遇到很到的问题，这些问题需要管理者从更高的角度来予以解决。此时，管理者的支持就显得尤为重要。特别是对那些刚走上岗位的新员工而言，尽管他们具有较强的专业知识，但他们对工作流程和组织环境并不熟悉，这就需要有组织和管理者的支持。此时，一味的授权反而不利于知识员工的成长。大量的理论研究也表明，只有领导者将授权与支持相结合，才能达到良好的效果。
　　 第二，授权与考核相结合。这种结合主要体现在两个方面：一方面是在授权之前要有明确的考核目标。只有当双方都明确了考核目标之后，授权才有意义。否则，授权可能会导致知识员工的迷茫。因此，管理者应该采用科学的方法，为知识员工制定可量化的考核指标，并与他们就指标的合理性进行充分的沟通，双方达成一致；另一方面则是任务完成之后的考核反馈。针对工作的结果，管理者应该与知识员工进行深入的沟通与反馈，指出其工作改进的方向，为今后进一步授权提供空间和基础。
　　 第三，授权的范围评估。管理者在授权之前应该根据知识员工的工作特点评估完成某项工作所需要的权限，然后赋予相应大小的权限。不可对知识员工赋予过高的权限，否则有可能会在造成权利的泛滥，同时也会使知识员工产生较大的工作压力；另一方面，也不能赋予过低的权利，那样职责权限不够，就不能完成某项工作，也不利益调动知识员工的工作积极性。
　　 总之，正如德鲁克所言，对知识员工的管理和激励是21世纪最大的挑战。尽管人们在不断探讨知识员工的激励问题，但目前的实践效果却有限。本文从授权的角度出发，系统探讨了授权激励知识员工的作用机制，并指出了对知识员工授权的注意事项，为我国组织今后激励知识员工提供了一定的参考和启示。