《中国总会计师》　2006年第11期


个人小档案
方建一,男,1953年出生,中共党员,研究生学历,高级会计师、高级经济师、中国注册会计师,现任首钢总公司董事、总会计师。

获奖理由
作为首钢总公司的领导之一和首钢计财方面的当家人,方建一同志通过他在首钢财务系统所做的一系列开创性的工作,为首钢摆脱低迷状态、进而做大做强作出了突出贡献,他所组织推进的一系列改革也赢得了社会各界对首钢的赞誉。

方建一在公司党委领导下,率领所有财务会计人员,认真贯彻执行会计法律、法规,严格遵守财经纪律,本着忠于职守、坚持原则、诚实守信、敬业奉献的原则,围绕首钢的改革发展,创造性地开展会计工作,在加强资金管理、参与改制改组决策、组织推进管理信息化建设、推行全面预算管理到强化人才建设和制度建设等方面都作出了突出贡献。

一、盘活存量资产,扩充融资渠道,增强企业资金活力,提高资本运营质量与效率

1995年以后,首钢生产经营形势一度出现大滑坡,资金紧张是首钢面临的一大难题。资金是企业的血液,对资金密集型的钢铁企业更是如此。同时,1998年国际钢材市场价格大跌,国外钢铁产品低价倾销到中国,国内钢材市场普遍低迷,首钢面临资金运转的压力。方建一临危受命,出任首钢总公司总会计师。在任八年间,他积极打造资金管理平台,强化内部资金管理,盘活各类存量资产,开拓多种融资方式,通过控制资金流,积极为首钢的生产经营、优化升级和搬迁调整提供资金保障,实现了首钢从低迷状态向做强、做大的转变。
(一)组织建立资金集中管理信息系统,杜绝资金分散、沉淀、闲置、体外循环的弊端,提高了自有资金的使用效率。集团内部各二级单位都设有财会机构和银行账户,都占用一定的闲散资金,使原本有限的资金缺少监控、沉淀较多、资金周转速度慢,资金利润率低。方建一组织清理银行账户,建立资金集中管理信息系统,实现了对集团成员单位530个账户资金动态的查询功能,同时对集团单位沉淀资金进行集中管理,将钱用在刀刃上,提高了自有资金的使用效率。
(二)精心组织清产核资,摸清集团家底,为合理配置企业资源奠定了坚实基础。方建一组织所有清产核资人员学习了清产核资的有关文件,制定了首钢清产核资工作实施细则和相关工作程序,并指导和协调有关单位和部门完成了账务清理、中介审计、数据汇总上报、结果申报等主体任务,基本摸清了集团家底,圆满完成了清产核资工作,为有针对性地合理配置资源,盘活存量资产和调整增量资产的投资方向奠定了坚实基础,推进了首钢主辅分离、辅业改制和首钢结构调整的进程,也为集团的ERP信息化管理提供了有效保证。
(三)盘活存量资产、引进增量资本,多种方式充实企业发展资金,提高资本运营质量和效率。方建一组织开展的辅业改制、改组、转让闲置资产等方式,盘活大量存量资产。从1995年到2005年末,首钢集团收回盘活存量资产资金达41.23亿元,其中现金36.49亿元,其它方式4.74亿元。2004年,在方建一同志主持下,首钢通过出售、股权置换等方式,先后与民营企业、外资资本对电力厂、秦中板、钢丝厂等单位实现股权置换,或成立股权多元化新公司,增强了首钢集团海外企业融资能力,既为首钢集团实现了股权多元化,又为集团从资本市场融入了大笔资金。
(四)组织开展增收节支活动,向内部挖潜增效益。在经济运行中,方建一时刻关注市场动态、行业发展和内部运营,及时调整经营策略。组织计财等专业部门时刻关注内部运营情况,了解掌握市场形势变化,通过及时平衡炉料、品种和产量,做出最优的生产、销售、出口安排,实现了总体效益最大化。2004年二季度以来,由于受宏观调控影响,钢材市场价格大幅度下跌,使钢铁产品处于亏损边缘,方建一组织计财部对现状进行了分析,提出了加大“双高产品”、“拳头产品”的生产力度,努力向内部挖潜要效益,并及时组织开展了增收节支活动,实施了包括降低采购成本、压缩生产成本和增产增效等三项内容、经过努力,2005年首钢集团实现增收节支效益17亿元。

(五)积极与国有商业银行开展银企合作,建立战略伙伴关系。在方建一领导和组织下,首钢总公司积极开拓融资渠道,先后与中国银行、中国建设银行、中国农业银行等三家国有商业银行签订了银企战略合作协议,共获得综合授信额度311亿元,为首钢的生产经营提供更多的信贷资本支持。通过各项措施的有效实施,有效地保证了集团经济效益目标的实现,使首钢集团财务状况明显好转。2005年集团资产保值增值率达到102.5%,超计划1.7个百分点;实现利润16.01亿元。

二、积极协助首钢领导班子深化首钢体制改革,提高企业核心竞争能力;首钢一些经验与做法引起北京市和国家有关部门的高度重视

方建一自1998年担任首钢总会计师之时起,就面临着如何通过体制改革、提高企业核心竞争力从而使首钢再创辉煌这样一道难题。1998年以前,首钢集团的公司法人治理结构松散,核心竞争能力差。针对这种状况,方建一积极提出、组织并参与了一系列企业体制改革:
(一)积极推进首钢集团化改革进程,建立以投资为纽带的母子公司管理模式。1998-2001年,首钢总公司分立出子公司26家,将过去垂直的上下级行政隶属关系,转变为以资本为纽带的法人实体之间的关系。在集团化改造过程中,方建一根据首钢集团的实际情况和国家有关法规制度,组织有关部门对母子公司之间和子公司之间的经济往来进行了规范,使企业实现了自主经营、独立核算、自负盈亏。
(二)主持股改上市工作,积极推进首钢股份制改造。1997年首钢总公司提出股改上市设想,成立了首钢股改上市筹备组,方建一任筹备组副组长,主持股改上市工作。其间,他策划了首钢股改上市所必须的资产划分工作,组织协调公司有关部门制定了首钢股份有限公司财务管理制度及核算管理办法及有关文件;组织完成了预选材料并上报国家有关部门,并积极协调承销商、证监会进行协商,制定了股票发行及上市方案,并组织推介会对首钢股份进行大力宣传。首钢股改开创了我国流通股上市“配售与上网”发行方式的先河,并为首钢集团募集资金18亿元。
(三)积极推进投资主体多元化,完成债转股工作。2000年,首钢总公司董事会作出了对钢铁业存续资产进行债权转股权的计划。方建一结合首钢实际和国家相关文件基本要求,组织编制了六套债转股方案供首钢总公司董事会决策参考。在董事会批准后,组织首钢集团管理部、计财部抓紧实施,及时了解工作进展情况,并协调方案上报后出现的各种问题。他多次与工行、建行和农行等债权单位进行协商,在资产退出年限、回报率、聘请中介机构等问题上争取华融、信达等资产管理公司的支持,并积极与国家有关部门沟通,争取他们的支持。之后,首钢被原国家经贸委列为第二批债转股推荐名单。2000年9月,首钢总公司与中国华融资产管理公司、信达资产管理公司和东方资产管理公司成功组建了债转股企业——首钢新钢公司。新钢公司是我国第三家债转股企业,同时也是华融资产管理公司成立后的第一家债转股公司。首钢成功实行债转股,直接为首钢集团节约利息支出14亿元。
(四)积极推进企业划转、破产工作,提升集团核心竞争力。为了调整集团经营方式和方向,寻求新的发展路子,加快首钢结构调整步伐,自2000年起,方建一积极组织制定和实施了主导产业“归核化”,对外围辅业进行划转和破产的方案,并实现13家企业划归地方管理,其中北京地区8家,外埠地区5家;破产9家,其中北京地区1家,外埠8家。



(五)积极推进主辅分离,加快首钢产权体制改革。国家关于辅业改制的“859”号文件下发后,方建一主持了首钢企业改制和产权制度改革工作,并积极组织相关部门和单位进行清产核资、产权界定和辅业改制工作。同时还组织编制了配套文件,其中《国有企业主辅分离改制分流工作流程和参考文件汇编》获得了北京市国资委高度评价,并在全市各控股(集团)公司范围内进行了推广,在2004年年底国务院国资委召开的全国辅业改制工作研讨会上,也获得一致好评。到2005年底,首钢总公司已完成辅业改制的企业有21家单位,改制企业运转良好,职工思想稳定,企业经济效益总体有明显改善。首钢改制工作在市国资委系统处于领先位置,获得北京市表扬和认可。

三、适应信息时代的要求,组织推进制度建设和管理信息化建设,强化应用ERP信息平台,健全首钢指标考核体系,全面提升财务管理水平

(一)针对首钢集团各单位会计核算方法不统一,内部会计监控弱的状况,从2003年起,方建一组织有关部门加强了制度修订工作,截至到目前,先后出台了规范核算、强化会计管理的《首钢集团内部会计控制制度》,《首钢集团会计制度》、结合ERP系统管理的《一级核算、集中管理、分层控制制度》;加强资金管理的《首钢总公司资金管理暂行办法》、《首钢集团内部结算管理办法》、《首钢总公司内部借款管理办法》等多项制度。这些制度的建立,有效地加强了对财务管理过程的控制。
(二)为了加强企业管理,提高执行力,2004年初,方建一提出了全面预算管理的新思路,组织建立了集团全面预算管理的模式,包括综合损益预算、资金收支预算和主要计划指标三个部分,其中每个部分又分别由集团、子公司、部门、单位预算四部分,并积极组织有关部门落实。全面预算管理的实施,改变了首钢原来仅限于钢铁业、仅限于公司和厂矿预算的状况,增加了部门预算对全部钢铁业预算的支撑,增加了子公司预算对总公司投资回报的落实。
(三)建立ERP管理信息平台,提高集团整体运营能力。首钢ERP系统是以物流驱动资金流,以财务为核心进行功能集成的,决定了首钢的计财系统在整个ERP系统的平台建设和优化管理的应用中,始终处于功能的核心地位。为满足ERP上线对业务工作的要求和集团效益最大化的需要,方建一组织对首钢钢铁业财务、统计人员进行集中管理,实现了集中一贯制管理,简化了业务流程,提高了工作效率;组织编写了详细的调研报告,做了极其庞大的准备工作;系统上线后,仅用了3天的时间就完成了开账工作、8天的时间就完成了月度结算和差异分析工作,在系统内成功地完成了由二级核算向一级核算的转化,系统建设中开账时间之短、差异分析准确率之高和二级核算向一级核算过渡之平稳,在其他上线单位史无前例。首钢ERP一期工程顺利上线,为首钢推行全面预算、建立KPI考核体系和提高企业生产运营质量奠定了良好的基础,也为正在进行中的二期工程积累了宝贵经验。
全面预算管理的推行、首钢的信息化建设以及KPI指标考评体系的实施,既帮助总公司决策者及时掌握生产经营的重点环节,又使“以正向激励为主”的考核指导思想得以贯彻,从而调动起了企业各个层面的积极性,体现了新形势下首钢集团绩效挂钩的分配原则,同时也进一步提高了集团整体经营管理水平。

四、以身作则,注重个人学习和团队学习并重,通过加强人才队伍建设,全面提升首钢财务工作者的专业素质

方建一一直坚持财务管理专业知识和企业管理知识的学习,顺利完成了中央党校经济管理专业和长江商学院EMBA研究生课程的学习,并通过考试取得了中国注册会计师资格证书。他本人2005年被评选为北京市杰出会计工作者和全国优秀会计工作者。
方建一通过把理论与实践相结合,完成了许多具有很强实践意义、较高可操作价值的研究课题。1999年,《以消化减利因素为目标,开展增收节支活动,建立化解市场压力的抗风险机制》一文荣获国家级管理现代化创新成果一等奖、北京市管理现代化创新成果一等奖、首钢第一届优秀管理成果一等奖;2000年所作《适应两个转变,实行全面财务预算管理》荣获北京市管理现代化创新成果二等奖;2000年,《首钢钢铁主流程部分厂的改制与上市》一文荣获钢铁行业管理现代创新成果二等奖;2001年,《首钢投、融资的决策与管理》一文荣获北京市管理现代化创新成果一等奖;2004年,《概算审查新模式在重大结构调整项目中的应用》一文荣获北京市管理现代化创新成果二等奖。
方建一在加强自身学习的同时,也十分注重对队伍结构建设和专业人才的培养。一是利用首都高校资源,开展企业与学校共同办学的模式,抽派业务骨干攻读在职财经类、经济学类、工商管理类专业研究生,为首钢事业可持续发展储备专门人才;二是开通学术界通道,与国家部委、行业协会加强沟通,对财务、金融、行业和相关产业发展的前瞻性政策和变化趋势进行探讨研究,定期交流信息通报和提出研究报告,在实际工作中培养一批专业精、理论强、综合素质高的高层次计财管理人才,以满足首钢建设事业的需求;三是在组织专业人员继续教育中,方建一锐意创新,采用形式多样的培训方式,提高专业人员的整体素质;四是对子公司、独立厂矿财务负责人实行委派制,加强了对集团企业的财务控制;五是对首钢总公司计财部处级岗位实行公开招聘,并在每年年末对招聘人员进行考核,实行末位淘汰制。通过人才招聘和末位淘汰制,增强了计财部处级干部的危机感和为基层服务的意识,同时也提高了管理人员的业务能力,公开招聘处级领导也开创了首钢干部管理的先例。
方建一帮助打造的这支首钢财经队伍,正是靠着专业人员的硬功夫和高素质的团队协作,为首钢改革和发展做出了他们应有的贡献。