《中国总会计师》　2006年第11期


个人小档案
焦文军,安徽黄山市人,资深财务专家、会计学教授、注册会计师。先后获中国人民大学(会计)学士、美国俄克拉荷马大学工商管理硕士(MBA,Finance)、天津财经大学管理学(会计)博士学位。自2001年5月至今,担任天狮集团副总裁、集团CFO、天狮国际生物技术集团公司(美国上市公司)CFO及董事,天狮国际投资集团总经理,同时担任中国津投期货经济公司监事会主席。

获奖理由
纵横捭阖创大业,激情理财谱新篇。在国际化“天狮企业帝国”的舞台上,焦文军利用自己卓越的才识,合理控制财务风险,夯实企业管理基础,将企业的财务战略与企业的发展战略完美结合,为国内众多的中国企业“走出去”并发展壮大提供了一个可资借鉴的成功范例。新的一年,在焦文军的领导下,天狮集团积极加强和完善内控体系,全面开展全球风险管理工作,为天狮的持久发展打下了牢固的内部基础。

再次见到焦文军,他风采依然。岁月在他身上似乎没有留下印记,繁忙和快节奏的生活丝毫没有销蚀他的热情和豪气。
这是一个思维敏捷而且非常健谈,理论与实践完美结合,具有丰富的资本运营、财务战略、效绩评估、财务管理和投资经验,擅长于境外上市融资、跨国公司理财及全球战略管理的专家。他通晓美国、英国、香港、新加坡股票上市与融资业务,精通上市规划、上市模式、上市架构设计、上市重组、资金募集等技巧,精通中国、美国、国际会计准则下的账务处理及差异调整,并熟悉相关证券法规及内部控制体系。他于2003年9月率队成功实现天狮集团在美国OTCBB运作上市,随后升至美国主板市场。
他集实战与理论与一体,具备很强的实战经验,自1993年7月以来,他先后在大型工业、建筑、商业、外贸等企业担任CFO及会计师事务所所长与咨询公司董事长,参与众多大型项目的规划与执行,并活跃于资本与财务领域。同时,具备较高的理论水平,致力于国际会计研究,发表专业论文28篇,2005年著有《中国跨国公司财务控制研究》(32万字),现兼任中央财经大学研究生导师,天津财经大学MBA答辩委员会主席及研究生导师。
焦文军经常反复强调他的“一二三一”。这既是他经营企业的哲学与信念,也是他作为CFO之所以能够引人注目的很重要的一点。在焦文军的眼里,“一”便是价值最大化,此为CFO的意义所在;“二”是指两个手段,其一是电子化系统(包括全球支付系统),其二是预算系统;“三”是三个具体方法,分别是内控系统、预警系统和绩效考评;而最后的一个“一”则是战略,即全球战略。
过去的一年,天狮集团继续推行自己的全球化和多元化战略路线,焦文军作为财务负责人,依然在挥洒着自己卓越的才华,推动着天狮朝着健康、快速发展的方向前进,依然“勇于挑战”,而且“干得非常痛快”!

绘宏图,构建天狮全球战略体系

作为CEO的战略合作伙伴,焦文军积极协助进行战略管理。第一,将公司战略与价值最大化的目标结合起来,主要包括:站在战略角度上,不断评估各项计划的价值创造能力,在重大问题上为CEO和其他管理者提供专业建议,并制定战略控制系统与业绩评价系统保证战略的实施;第二,制定、实施财务战略,以支持公司推行其经营战略。
面对市场良好情况及快速扩张的趋势,天狮集团在2005年底重新进行了全球战略规划,包括短期、中期和长期,彻底实现流通转型,追求规模和利润的共同发展,做直销行业的领跑者,追求在创新、网络规模、客户满意度和销售收入的全面领先,并明确总部与区域管理的规划重点,即进一步强化区域的自主经营,实现产供销一体化,确保责任与权利的对等,总部作好战略实施监控和专业指导的职能。
同时根据公司整体发展规划,制定相匹配的财务战略规划,包括完善全面预算管理体系,全球内控体系、建立财务风险预警体系,加强资本运营、制定项目融资计划,保障、推进战略的进程,制定、实施全球转移定价、建立完善的税务管理体系,加强财务ERP信息化海外推广,建立高效系统的资产管理体系,加强区域管理,包括资金存量合理、收支预算管理、财务报表管理、产品销售价格管理。

深筹划,完善全面预算体系和绩效考核机制

为推进战略目标管理,实现长期规划与短期计划相结合,作为天狮的财务总负责人,焦文军主导组织成立专门的预算管理委员会,强化事前预测、事中控制与成本监控,以提高公司整体绩效,从而推动天狮战略目标的实现。预算管理委员会将各业务单位与职能部门划分为不同的责任中心,并设置相应的考核标准,审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法,然后由各个预算责任部门进行预算的编制,包括经营预算、财务预算、资本预算,具体情况为:集团公司根据全球战略,确定本年度总体目标后分解到各个子集团(如营销集团、生产集团、物流集团、研发集团等),各子集团再将目标分解到各区域平台(如美洲区域、欧洲区域、非洲区域、亚洲区域等),各区域平台再将指标分解到所属各国子公司,各子公司最后分解到各员工,层层分解予以落实。并设立预算监控机制,最后根据预算实际执行情况进行考核,并根据预先制定的奖惩办法对各预算中心进行奖惩。在预算执行过程中,明确各项业务的授权审批权限及审批流程,强调预算的“硬约束型”,对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。当然,为了保证预算的科学性、严肃性与可操作性,对预算进行适当的调整是必要的,但这种调整同预算的制定一样,是全面预算管理的一个重要、严肃的环节。
作为战略的支撑,业绩评价系统属于公司管理控制系统的一部分,是公司战略目标实现的重要保障。天狮集团通过远景分析,结合企业实际经营情况,焦文军带队与咨询公司合作,将战略目标层层分解转化为实际行动,设计行之有效的评价体系以及相应的激励制度,并实时监控战略的实施情况,以确保战略的最终实现。
集团公司根据区域各年度经营指标的历史、环比速度,结合公司目前及未来战略,依据天狮目前业绩衡量标准,在考虑公司环境变化的基础上通过科学的方法将关键成功因素转换为可衡量的、可付诸行动的、并对员工起到引导作用的关键绩效指标,针对考评单位设立绩效考评体系,然后各区域及所属分公司对集团公司设定的绩效指标结合各单位的实际情况予以反馈,通过不断沟通与修订,最终确认绩效考核体系。然后再层层分解至各子集团、区域平台、每个岗位,将绩效考评目标予以落实,以业绩管理代替对人的管理,引导员工的目标趋于公司的目标,为加强企业的财务控制,确保公司战略的实现提供基础保障。在此过程中,集团总公司与各被考核单位及时沟通考核结果,并验证考核指标设定的科学性或是适时地调整企业战略目标。激励制度是绩效考评体系的一个重要环节,包括短期激励与长期激励,天狮短期激励包括宽带薪酬设计、EVA奖励制度;长期激励包括股票期权与员工持股计划。

展才华,全力打造内控体系

2006年7月15日,被称为“企业内控管理紧箍咒”的《萨班斯-奥克斯利法案》(SOA法案)对所有在美上市的外国企业生效,这对在美上市的中国企业来说是一个极其严峻的考验,因为其内控水平远未达到SOA的要求,无法起到全面控制风险的作用。作为一家在美上市的生物科技公司,为达到萨班斯法案的要求专门天狮集团成立404内控项目,由CFO焦文军担任项目总监,然后分别从各个相关部门抽调具有一定工作经验的骨干员工,并高薪从外部聘请全球“四大”会计师事务所的员工,组成精兵强将,选择合作方为PROTIVITI咨询公司,双方首先确定项目的实施方法与范围,首先对财务报告风险进行评估,并将上市公司业务分为采购及付款循环、存货及生产循环、销售及收款循环、固定资产及在建工程循环、人力资源流程管理循环、资金管理循环、账户管理与财务报告循环、总体财务监管循环、信息系统管理循环、公司级管理循环十大循环,确定重点业务循环与非重点业务循环,然后将关键的财务报告要素与相关业务流程联系起来。按照预先设定的流程清单,对各循环中所包含各流程进行流程记录,并找出关键风险点与控制点,包括现有及潜在,并与流程责任人进行确认,编制风险矩阵,对现有内部控制进行穿行测试与样本测试,以验证其执行的有效性,对于流程中尚未有内部控制的现有风险及潜在风险进行解决方案的设计,并对改进方案进行测试,项目小组定期将流程与内部控制的记录与测试文档、风险矩阵等工作成果提交外部审计师审核,并对审计委员会进行相应汇报,目前的进展情况良好。
萨班斯法案对在美上市企业固然是一个挑战,但它却对完善、健全企业内部控制、为企业长远发展提供了强有力的内部保障。对于一个意欲持久发展的企业而言,通过SOA要求并非最终目的,内控机制的不断更新与自我完善才是企业防范风险的牢固基石。SOA通过后,天狮集团欲将其成功经验推广至于全球六大区域,全面展开全球风险管理工作,为天狮的持久发展打下牢固的内部基础。
焦文军志在建立一个全球系统,然后利用个中子系统将企业所有者的意图执行下去。这样的构思,无疑将要整合企业的宏观与微观结构、要协调外在控制系统与内部权责部门的矛盾、要将自己对企业战略的理解贯彻到每一个员工身上。虽然道路是艰难的,但是焦文军志在必得。