一、家族企业代际传承
　　（一）家族企业的概念
　　一般认为，企业是否称“家族企业”，是看其家族对企业的影响力。那种以一个或者几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。一项对全国21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行的抽样调查显示，中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式。而南通作为纺织企业集群地，据统计数据显示，2/3的企业为家族企业，而这些企业即将面临着传承的问题。
　　（二）家族企业代际传承的内容
　　1、表层传承：职位传递。企业中的领导职位，是和一定的权利、责任、义务紧密联系一起的。越是高层职位、关键职位，对应的责任权利越大，对企业运作的影响力也越强。有谁担任领导人，直接决定企业的决策。因此，家族企业的代价传承首先表现为职位的传递，即企业更换重要经营管理职位的负责人。
　　2、深层传承：所有权、控制权、经营权传递。仅仅是企业关键领导人职位发生变更，并不能完成家族企业的传承。家族企业创始人在淡出领导岗位后，仍然可能对企业发号施令，甚至再度出任领导人，或者更换后继者。在企业初创时期，创始者集所有权、控制权、经营权于一体。随着企业壮大，家族企业会吸收更多的家庭成员加盟其中，领导人也会讲部分经营权、甚至部分资产让渡给子女或者朋友、亲戚等。这种情况在企业创始初期就会出现，由于纺织行业属于劳动密集型行业，很多企业采用的是家庭作坊生产，其中4/5的创始人表示在创始初期会遇到许多困难，其中最难的就是资金问题，往往这些创始人会采用合伙的方式解决困难。于是就会发生经营权、所有权、控制权的转移，而将这些权利转移给后继者才算是真正的完成转移。
　　3、核心传承：事业传递。家族企业领导人从来都不会仅仅将企业看做是自身拥有的存量资产或在未来可以带来增量资产的机构，而是发自内心地将企业视为在有生之年积聚全部心血构建的事业。尽管80%的创业者希望自己的子女接管企业，但是，企业领导人认为传递给后继者不只是数字形式的货币资产和以机器、设备、厂房等形态存在的物质财富，而是将未尽事业向新生代传递。所以在企业是否由职业经理人接管企业时，60%的创业者表示只要有利于企业，将会同意这样的做法，他们不希望企业走向衰落，尤其不希望企业毁在子女手中。
　　
　　 二、家族企业传承中的企二代
　　（一）企二代的概念
　　子承父业 既是两代人之间进行的财富转移,更是企业控制权的交接 。严格地说 , “子承父业 ”并不是典型意义上的企业控制权移交 ,因为其企业控制权仍然控制在家族手中 ,发生的仅仅是企业的经营权在代际之间的转移 ,但这种转移 ,一方面可能由于新一代具有较高的文化教育 、更开阔的经营思路 ,能加快企业改革的力度。另一方面 ,也有可能是仍然完全继承上辈的衣钵,使企业的控制权更集中于家族成员手中。这正是我们说这种企业控制权转移具有非典型意义的原因所在 ,这也决定了“子承父业 ”的转移方式的局限性 。然而 ,不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性 。
　　（二）企二代的优势与弱势的分析
　　据调查80年代企业家中，硕士以上学历的占26%，大专与大学占46%，没有受过高等教育的占28%，而90年代企业家相应的数字分别是54%、42%和4%。而这批企业家中就有着大量的“企二代”的身影。
　　作为高学历、高出身的企业的第二代领导者，渴望被社会认可、渴望用业绩证明自己的因子。他们在公司的发展上多采取并购、多元化等可使企业成长速度呈几何状发展壮大的战略，“品牌与资本运营”、“打入国际市场”，对他们来说了如指掌。相比之下，他们比第一代创业者身上更多了几份大气和高度。但是盲目的超越企业承受极限的大肆扩张和不重视稳固扎实的根基以及媒体和公众的礼赞，使得他们只能在风暴来临时才恢复清醒。
　　作为企业的第二代掌门人，他们继承了创业者们许多特点，并且在观念上比之更加大胆、创新，但是对待困企业遇到的困难，他们那种犀利敏锐的眼光，没有独撑危局的魄力霸气，看不清矛盾本质的能力。而凝聚力、号召力、感染力这些可以使员工全体一心克服难关的能力，他们同样也比较欠缺。
　　平心而论，企二代们目前的尴尬境地，只是创业者希望他们做的更好的恨铁不成钢，为了企业的生死存亡，老帅们只得复出、指点，但是相信这些创业者也明白，许多更大的风雨雷电还在后面，如果不给企二代更残酷的磨练、更狂暴的考验，那么每逢遇到为难，他们就必须一次次的出山，而企二代会逐渐褪去上进、张狂的个性，蜕变成为阿斗刘禅。而这结局，绝非是创业者和第二代领导人所希望看到的。
　　“企二代”与他们的父辈相比，头脑更灵活，知识面更宽，很多人将继承父辈产业，他们大都接受过良好的教育，在接人待物、言谈举止方面都显得有一定教养，比较豁达，同时视野也更为宽阔，接受新事物能力更强，敢想敢做，敢闯敢拼。 但同时“企二代”对个人生活品质考虑得更多，欠缺对事业的执著。相对来说，他们的经营管理能力需要进一步提升，普遍缺少性教育，所以需要培训提高。
　　目前的企二代挫折感、危机感较为欠缺。这对企业发展是一个危险的信号。第一代人吃苦耐劳，敢于冒风险，机遇和勤奋加上果断处事成就了家具产业今天的辉煌，这一点从第一代人日常的言谈举止和办事风格上都会有所体现。与此相比，民企第二代的紧张感、危机感明显不如第一代，特别是在心理素质上，缺乏父辈那种敢冒险、善打拼的精神。由于第一代创业者具有累积财富及努力实现自我奋斗的强大动力，在维护财富方面他们要比第二代细心和谨慎得多。而“二代”由于父辈给予了他们远超出社会常规的优越条件，对财富的珍惜程度相对讲就会弱一些。
　　同时，企二代们也接受着来自父辈的阻力。由于时代原因，一代和二代对于企业管理、企业文化、企业经营等方面都会存在不同的看法。“二代”在逐渐接班的过程中，两代人的经营理念时常发生冲突。
　　改革，是促使事业走向另一个高度的必经之路。有80%的企二代认为接管企业以后会施行改革，而图一显示尽管有60%的创始人接受改革，但是仍有40%的创始人不愿意改革。这就促成了两代人矛盾增加以及父辈们的阻力。
　　不可否认，与父辈相比，接班的民企少帅更多的具有现代知识型色彩和青年人的激扬。看上去他们管理企业要比父辈现代得多，眼界更为开阔，目标也更为清晰。他们注重现代公司发展战略，重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。他们有着在全球化市场中与国际化力量较量，继而获胜的强烈渴望。这绝对是种进步，也是民企在全球经济一体化加快、市场竞争规范化程度提高的大环境下，必须适应的新方向。
　　然而，在这一过程中民企二代表现出的整体浮躁，也令人担忧。如他们热衷于资本运作，而非实体经营，不管条件是否成熟，都试图早早“上市”，或者动不动就制定海外战略，这或许与他们拥有富足的家境和良好教育有关。
　　
　　 三、解决传承的对策
　　我们建议家族企业的传承应采用内部培养加外部培训相结合的方法，有意识地培养接班人将成为首要任务。”通过多项措施培养第二代企掌门人，包括在省、市委校开展集中培训，并到国有企业进行挂职锻炼，此外还有导师帮带，聘请具有丰富务工作经验、经营实绩突出、会形象好的员企业家，对他们进行帮带培养，这个模式很好。通培训提高二代的经营管理能力所做的培训，既要有理论上的提升，更要注重实践能力的锤炼和提高。




　　对于继承而言，应该采用四个阶段。
　　第一阶段是传承决策。创业家族在对行业环境、 企业发展战略和家族现状进行综合分析的基础上 ,确定传承时机、 继承候选人的范围 ,明确所有者、 管理者和其他家族成员在传承过程中所扮演的角色 ,并在企业和家族内部就相应决策内容和传承意愿进行充分的沟通和交流。
　　第二阶段是继承人的培养。在目前的制度环境下 , “子承父业” 仍将是我国家族企业首选的传承模式 ,因而继承人的培养就显得尤为重要 ,其中包括继承人的正规教育、 在岗培训、 职业发展、 外部工作经历等。此外 ,对继承人的能力进行阶段性评估 ,及时发现能力缺口 ,进而对培养计划做出调整也是非常重要的。
　　这一阶段是至关重要的阶段，它可以分为五个步骤。
　　1、后继者完成系统的正规教育。良好的正规教育是将子女塑造成为合格接班人的重要基础。几乎所有的家族企业领导人，都努力把子女送往国内外最后的大学接受高等教育，学校现代科技知识，掌握管理本领。
　　2、后继者在完成学业或者其他外部个人发展事项后进入企业，具体负责处理某项业务工作。刚刚进入企业的后继者几乎对企业发展的所有事项都很陌生。因此必须扎根企业，参与企业的经验活动，在实践中培养经营企业的知识和能力。而且，后继者还要借助具体业务展现自己出色的才能，树立形象，解决其在公司信赖度和威信度的问题。
　　3、后继者进入公司管理高层，协助创业者处理重要经营事务。这一阶段主要是将后继者带出来。在创业者的带领下，后继者通过参与整个企业的经营工作，逐步培养从全局出发深刻理解企业内外条件和作出决策的综合经营能力。对于家庭成员后继者而言，这一阶段还可以考虑给予其少量的公司股份。
　　4、后继者担任关键职务，全面负责企业经营管理工作。创业者在这一阶段仍然扮演着最终决策者的角色，日常经营管理工作则全部交给后继者独自负责，创业者只是进行指导，如果后继者是创业者的子女，在该阶段可以考虑赋予其更多的股权。
　　5、后继者完全负责企业的经营决策。该阶段标志着家族企业代际传承工作的基本完成。创业者退居二线，或者完全离开企业，充当辅政大臣的角色，后继者全面控制企业，并独立地对企业所有的重要经营决策作出决断。在继任者是子女的情况下，这一阶段可以考虑将大部分股份转让给后继者，创业者只保留少量股份。
　　第三阶段是继承人的甄选 ,包括继承人选拔标准和程序的确立、 继承候选人能力的评估和接班人的确定。尽管继承人选择的部分规则在第一阶段已经确立 ,但是还需要根据企业战略和行业环境的演变做出相应的调整 ,因为继承人的选择并不是简单的二元决策 ,而是一系列决策。此外 ,家族企业中往往有多个家族成员的参与 ,因而为大家所认同和接受的选拔标准和程序的确立对成功传承也是非常重要的。
　　第四阶段是 “权杖” 的最终交接。在这个阶段 ,家族企业根据预先设定的标准和程序确定满意的继承人 ,并实施 “权杖”的彻底交接。创始人淡出领导层 ,通过参与董事会或顾问委员会扮演起监督者或顾问的角色;继承人真正进入领导角色 ,开始脱离父辈实行 “自治” 。此外 ,在这个阶段往往会发生股权结构的重新调整和重要社会网络的代际转移。