一、企业海外并购的动因分析
　　（一）并购是企业进入新行业、新市场的首选方式Brouthers、van Hastenburg & van den Ven（1998）的研究表明已经被广泛接受的企业并购动机共有三类：经济的动机、私人的动机以及战略的动机。不过Buckley & Gjairi（2002）指出，最常见的并购动机，即经济动机、私人动机与战略动机，并不能为跨国兼并作出解释。他们进一步提出了一般框架（如表1）。Buckley & Ghauri的框架表明，跨国并购中公司间的国家差异使得公司有能力把经营转移到最低成本的国家，并增强了公司处理市场变革或者政府方针变革的能力，也提高了公司对其他国家文化相关的优势进行学习与适应的能力。该框架进一步指出，跨国并购带来的规模经济能够使价值链中的活动更有效率，同时也带来了将规模与灵活性相平衡的需要，并且从经验曲线中可以获取利益。Buckley & Ghauri还指出，有新的产品、业务与市场带来的规模经济会导致投资和成本的共享，通过地域、产品、市场以及业务的多样化降低风险，并且增强在不同部门之间共同学习的能力。如果两个国家之间的文化差异比较大，那么国家差异的优势也可以得到增强。因此，我国企业应积极尝试利用并购拓展海外市场，提升竞争力。企业通过并购不仅能增加产品或增大市场、最快捷和有效的强化研发力量、消化过剩的生产能力、进行行业整合、建立起新的组织、收购瓶颈资源、占有核心技术、增加持股价值、提高规模经济和协同效应、获得避税优惠等，还将为企业深入拓展全球市场创造大好商机。
　　（二）从微观角度看企业海外并购 我国的企业经过几十年的改革和发展，公司治理结构取得了显著的改进，在制造能力、成本控制、质量管理、运营管理等方面积累了一定的优势，以及由于劳动力低成本而具有的价格优势和国内市场优势等，使我国企业已具备了一定的国际竞争力。此外，随着国企改革不断深化，企业并购在许多时候成为产业结构深入调整的一种选择。同时，我国产业整合，越来越多的企业通过资本运作手段，有效整合市场资源，增强核心竞争力，获得了规模发展，这些都为我国企业海外并购打下了坚实的基础。国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入我国，我国企业廉价劳动成本优势逐渐丧失，缺乏核心技术和国际化品牌的弱点逐步显露出来。面对全球化时代的竞争，国际市场对于我国企业具有越来越重要的意义。我国企业必须寻找自己的合作者，要主动寻找全球合作的机会，要将自己的价值链放到全球价值链中，同全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。我国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，让自己融入全球化，提升企业国际竞争力，谋求更大的发展空间。
　　（三）宏观角度看企业海外并购 我国企业2004年以来海外并购的规模越来越大的主要原因在于我国资源秉赋条件的逆转。一方面，改革开放以来，我国财富增长速度很快，储蓄存款、企业积累的资金、外汇储备都在高速增长，外汇储备已达1.6万亿美元之多，位居世界第一，可以说我国已具备在国内外大量投资的资源条件。另一方面，我国始终是一个资本净输入的国家。由于贸易和资本的“双顺差”，我国的外汇储备越来越多。统计数据显示，2005年6月末，国家外汇储备余额为7110亿美元。这样的状态必然造成外汇供需不平衡，人民币升值的压力凸显。面对人民币升值压力，通过购买国外原材料、对外投资、跨国并购等方式将美元花出去是合理选择。没有一个国家可以长期保持“双顺差”，也没有一个国家可以长期保持资本净流入。随着我国企业的资本越来越多，资本、存款、外汇比较富裕，由资本净流入向资本净输出转化成为一种必然的趋势。资本净输出的方式，可以是直接到国外投资，也可以是通过并购达到企业发展的目的。因此，我国企业的跨国并购将是一个战略阶段的行为，而不是一个短期的偶然行为。
　　二、企业海外并购风险成因
　　（一）外因分析我国企业的海外并购面临不同的政策风险。进行海外并购的公司大多是国有企业，即使有些不是国有企业，也与政府有着千丝万缕的联系。这种政府背景对企业在海外并购时会带来一些意想不到的麻烦。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击企业，有的甚至设置障碍阻止我国企业在海外并购。即使并购成功，我国政府的政策和并购对象所在国家的政策，都将对并购公司的发展产生不可预测的影响。
　　（二）内因分析我国企业的国际化正处于初级阶段，对当地的商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景不熟悉，不能本土化。而海外并购又是风险很大的企业行为，即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”得十分理想，海外并购案例的成功率很低。我国企业海外并购的目标，大多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，我国企业不仅需要吸收被并购企业文化的先进成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的部分。企业文化的整合已成为我国企业实施海外并购的必修课，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，企业的海外并购就往往达不到预期的效果。
　　三、企业海外并购风险控制策略
　　（一）制定明确的收购计划一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付方式、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等。尽管海外并购往往是计划赶不上变化，但明确的收购计划会降低失败的可能性。许多失败的企业海外并购案例表明，我国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划，企业囿于本身的经验和能力，很多时候从一开始便被动地参与谈判，未能对所有可能的备选方案作全面分析，匆匆投标，结果对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，同时许多企业不重视并购后的整合工作，殊不知整合才是并购中最艰难的环节。
　　（二）熟悉法律环境当前，我国企业的低成本优势明显，有的企业初步具备了海外并购的资金实力，但对于一起成功的并购而言，仅有资金和低成本是远远不够的。被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，了解和研究投资经营所在国的法律制度和文化，是我国企业进行海外并购活动的必修课。
　　（三）组建高效的收购团队有些企业缺乏海外并购经验，通常会将交易的前期沟通交由中介机构全权办理，从达成并购交易来看，这是一条捷径，但其中蕴含了巨大的风险。海外并购风险是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，有时会把复杂性和不确定的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而其又因为未参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。如果不能尽快成立自己的管理团队，无疑将导致混乱。
　　（四）注重管理整合如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应暂时保持其管理制度与方法的稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情与工作积极性。但从长期发展看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然不合理，因此充分吸取优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法是必要的。但管理的整合并不是对两个企业的优秀管理经验简单地加总，因此根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期任务。
　　（五）注重管理人才的培养与运用对于我国企业而言，并购之后，被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例很多，然而，大多数企业都缺乏海外市场的运作经验，想要成功完成海外整合与转型，国际化的人才不可或缺。而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年的时间。我国企业目前十分缺乏高素质具有国际化视野的人才，而只有通过海外扩张过程逐步培养和积累人才或者借助于被并购企业原有的核心人才才是完成并购整合的捷径。