一、企业并购中存在的问题
　　（一）并购动机偏离在西方国家，企业并购的动机主要是源于企业的竞争压力和目标利润的追求。但在我国企业并购动因一方面是政府以“减亏、缓解财政压力、甩财政包袱”的动机代替了企业的动机；另一方面是由于我国上市公司的稀缺及其具有便利的融资功能，导致部分企业并购动机的价值取向就是“买壳上市”来获取融资渠道，并非看中上市公司中既有的业务与资产价值，并购行为的重点是放在如何粉饰报表，以实现“圈钱”为目的的财务性并购，而不是战略性并购。这种重视资本经营，忽视产品经营的并购思想，导致企业并购形成不了核心竞争力，缺乏竞争优势。
　　（二）政府干预过多企业并购应是企业间的市场交易行为，因而企业无疑是并购的主体。但从我国企业并购产生的背景分析，企业并购并不是纯粹的市场经济行为，企业的主体地位不够独立，只是导体而已。而政府在某种程度上不是作为并购活动的服务员、监督员，而是充当了企业并购活动的主体，直接主导企业之间的并购。尤其是在困境企业、国有亏损企业的重组问题上，政府依靠行政手段，搞“拉郎配”，强行兼并。这样，由于政府的不当干预，企业并购代替了企业破产，使并购仅局限于“优帮劣、强管弱、富扶贫”的强弱联合，而导致一些优势企业在并购后因兼并成本高、难于整合，出现了经济效益明显滑坡，甚至需重申进行企业清算的局面。
　　（三）产权界定不清 产权明晰是企业并购顺利进行的基本前提。而在我国，一方面由于有的企业因行政隶属关系几经变更、组织结构多次调整，存在个人所有、集体所有、全民所有等多种所有制形式并存、复杂的产权关系，使企业在并购中遇到了诸如转让费归谁所有、兼并后企业性质如何划分等方面的许多难题；另一方面因地区之间、部门之间的利益磨擦，形成了“地区所有”、“行业所有”的条块分割的产权关系，使企业并购遇到了跨地域上的区域限制和跨行业上的部门限制等障碍。
　　（四）国有资产流失严重目前，我国国有资产占全社会总资产的70%左右，并且以股权，债权等各种形式存在于国有和非国有企业中。由于我国绝大多数企业存在产权制度和治理结构方面的问题，再加上国有资产管理机构的职能不到位，对国有资产的管理滞后，产权交易市场不完善，政府、企业领导人在企业并购中存在腐败行为等因素的影响，导致了企业并购过程中国有资产价值的严重低估、所有权的丧失，造成了国有资产的大量流失。
　　（五）资金筹措能力不足在我国企业并购中，一方面由于企业并购的证券化程度很低，被并购或交易的标的多为实物形态的资产，而非证券资产，从而直接导致了企业并购的资金需求量大，如我国目前国有企业的兼并收购就需要筹措上千亿元的资金， 如何筹备如此巨量的资金，是企业并购面临的现实问题；另一方面由于我国现行的财税制度不够规范，金融体系发展水平低，对社会资金的动员能力弱，再加上投资银行业介入不够，资本市场发展滞后，致使企业并购缺乏必要的资金支持，无法筹集所需资金，从而影响了企业并购交易的规模、范围与活跃程度。
　　（六）中介机构的服务功能薄弱企业并购的复杂化以及并购支付方式的多样化需要中介机构，如投资银行、证券公司等发挥重要作用。目前世界上较有名的高盛、美林等不仅参与企业并购的咨询、策划和组织，还可以通过参股或控股，参与企业的经营和管理。而在我国，作为中国特色而发展起来的企业产权产易中心，只能提供供求信息等方面的服务，仅是一个进行产权交易的场所而已。
　　（七）并购后的整合成功率低 并购的价值创造源于后期的整合，是决定并购成败的关键因素。就我国的实际情况来看，企业并购成功的案例不多，究其原因主要体现为：首先，我国的企业并购动机多以“借壳上市”的财务性并购为主，并购对象是在政府主导下强弱联合，这样就大大增加了并购整合的难度和成本。其次，管理层在实施并购交易和管理并购整合方面缺少经验，对原有企业的结构惯性、变换冲突未进行深入细致的分析和了解，导致职工抵触情绪严重，阻碍了并购整合工作，使得被并购企业由于生产线、产品、组织结构及人员的调整而暂时瘫痪，原有的客户、供应商被竞争对手抢走。最后，存在大量形式上的并购。很多企业的并购只停留在表面，并购双方仅是使用同一个冠名而已，而在业务上仍然是各自单干、互不干涉，缺少真正意义上的实际整合。
　　二、企业并购改进措施
　　（一）从市场和战略的高度把握并购动机并购作为企业一项重要的资本经营活动，是企业为了生存和发展而做出的战略选择，并购的动力主要源于源于竞争压力，追求资本最大增值的动机。企业之间的并购完全是一种市场经济行为，必须按市场经济规律办事。因此，决策者一定不能头脑发热，或盲目服从政府的安排，要从企业发展的战略高度去做调查研究，把握好并购动机不偏离。为避免并购决策失误，建议决策者做好如下思考：（1）树立以提高企业核心竞争能力、实现资本最大增值为动机的并购思想，充分认识到通过并购必须达到优化企业资源配置，增强企业价值创造能力的目的。（2）充分考虑通过并购能否实现并购的经济效应。企业并购的经济效应主要体现为获取企业发展的战略机会（如可实现企业主营业务转移、产品结构调整、多元化经营，扩展市场、减少主要竞争对手等）；生产经营上的协同效应（即1＋1＞2的效应。如可产生规模经济效益，减少销售环节、降低交易成本，增加产品市场控制力等）；财务上的协同效应（如可买“壳”上市、快速融资，实现合理避税，使并购双方股价上涨、实现企业价值增值，发现被并购方的资本价值严重低估等）；增强核心竞争能力（如获取了关键环节、关键资源、关键技术，解决了供应短缺的问题等）。（3）从战略的高度挑选目标企业，走“强强联合”之路。决策者要组织专业人士对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断，要多角度、全方位地对目标企业进行缜密的财务分析，应重编财务报表，以深入了解目标企业的财务状况。
　　（二）转变政府职能，切实改变企业并购的行政管理模式 在并购市场上，政府的角色是“裁判员”，不是“运动员”，其职能应主要体现为：（1）以产业政策为导向，从宏观上引导企业并购行为向优化企业组织结构、促进资源优化配置的方向发展，积极扶持大型企业采取并购的方式发展壮大。（2）制定有关企业并购的法律、法规体系，制定有利于并购的财税制度，金融制度等，为企业并购的有效性和高效运作创造条件。（3）利用行政手段打破并购中的条块分割，消除并购中的非资产因素的影响，特别是对于企业债务剥离、富余人员安置等关系到职工切身利益的问题，应积极主动帮助企业协调好各种关系，为企业并购提供一个良好的社会环境。（4）充分履行监管的职责，要用立法的形式对企业并购活动进行规范和控制，积极预防企业并购过程中国有资产价值严重低估、所有权丧失的问题；要制定措施规范国有资产的管理，保护中小股东和债权人合法权益，维护正常的市场竞争秩序。
　　（三）创新金融产品和完善资本市场，解决并购资金的瓶颈问题我国目前的金融资本市场与经挤快速发展的要求相比是滞后的，不能够为企业并购提供有力的资本保障，制约了并购市场的充分发展。为解决这一问题，应做好以下方面的工作：（1）强化金融产品创新，丰富和完善金融融资工具如可转换证券、表外工具等，促使金融工具多样化，为企业并购开创多种多样的筹资渠道。（2）积极培育投资银行、证券公司等中介机构业务，并依托其资本实力、信用优势和融资功能，为企业并购融资提供保障服务，如投资银行可利用表外工具来帮助企业顺利完成杠杆收购。（3）积极实行产业资本和金融资本的结合，设立有雄厚资金实力的金融机构或中介机构通过参股或控股的方式，参与企业的并购过程，参与企业的经营管理。（4）完善企业并购支付方式和融资方面的法律法规，解决支付方式落后和单一的问题。
　　（四）重视企业并购后的整合，解决并购中低效率、低成功率的问题并购过程中的最后一个阶段就是双方的整合。并购后的整合在整个并购中是最关键也最艰难的环节，整合的成功与否，对企业并购的成败起着至关重要的作用。建议从以下方面做好并购后的整合工作：（1）制定系统的整合规划和有效的整合执行计划。在整合中要紧紧围绕企业核心能力的塑造和提升来进行，注重对如何实现并购双方协同效应的透彻研究。（2）做好经营战略的整合。经营战略整合包括经营发展战略、产品结构战略、资本运作战略等方面的重构与协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造等。（3）做好人力资本的整合。人力资本的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性。在并购整合过程中，要预防因企业组织结构及人员的调整而出现人心涣散的局面。要制定措施，调动被并购方员工的积极性，防止关键人员和技术人才流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾。（4）重视企业文化整合。每个企业都有相对稳定的组织文化，如行为准则、思维惯性等。对企业文化的整合不能一蹴而就，应采用循序渐进的手段来进行，要多组织活动，让双方员工多接触、多交流、多沟通。在整合方式上，可根据双方企业的文化特点及各自的优势、劣势，分别采取输出式、互补式、吸收式、共存式等方式进行整合。（5）做好财务方面的整合。有效的财务整合可以实现合理避税、节约交易费用的目的，也是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径。进行财务整合要重点抓好会计核算体系、存量资产、现金流转内部控制、债权债务等方面的工作。