中国电信企业实行公司化运作后，作为集团公司财务管理工作的基础—地县级电信企业的财务体制仍没有摆脱计划经济体制的积弊，仅起到事后反映与监督的作用，不能有效地发挥事前参与经营、事中控制经营的作用，在一定程度上制约了企业的发展，已不能适应当前的发展需要。笔者试就此谈一点想法及建议。

一、集中控制与分散控制相结合，形成运作顺畅、反馈及时的组织结构

地县级电信企业的财务活动包括３个部分：分公司内部财务活动、分公司与县局之间的财务活动和县局内部的财务活动。这３个部分都有相应的财务机制，同时又构成一个统一的整体。

分公司在财务体制中一般采用的是集中控制与分散控制两种方式。集中控制可以使分公司财务的指导思想迅速、完整地得到贯彻实施，使集团公司的指令和县局之间的信息沟通更加直接。但是，集中控制又使权力过多地集中在分公司，容易造成整个地县级财务机制的僵化，使县局缺乏活力。在这种情况下，由于信息大量集中在分公司，就给分公司的决策带来压力。一旦决策失误，就会造成巨大损失。分散控制的优点，就是县局能获得部分信息，具有相对独立的决策权，能调动积极性，从而减轻分公司的决策压力。这样，即使县局决策出现失误，也只是局部问题，不会造成大的损失，而且局部的失误往往容易纠正。但是，分散控制也存在两点不足：一是县局的经营目标与分公司的经营目标很难协调统一；二是分公司的决策、方针在实施过程中，有可能在县局遇到一些困难。要克服集中控制与分散控制存在的不足，地县级财务机制就要从两方面进行改革：一方面要强化对市场的感知作用，一方面要强化信息的反馈作用。就是说，要将市场变化情况及收集到的信息，及时进行分类处理，并传递到上级公司。地县级财务职能作用发挥得如何，关键取决于集中控制与分散控制的协调情况，这实际上也是财务动力机制与财务约束机制藕合状况的反映。

二、健全和完善行之有效的监控手段

分公司财务对县级财务的监控一般有三种形式，即经济形式、行政形式和法规形式。

经济形式就是通过经济利益手段进行调控，它是激发基层财务体制积极性与创造性的最主要手段。实行公司化运作后，分公司的财务决策必须以市场为导向，以预算为参考，以监控为手段，尽快实现财务职能由核算型到管理型的转变。

行政形式包括三个方面：一是对财务人员的调配。分公司财务部门可协同人事部门对县局财务主要负责人和其它人员提出调整意见，以强化垂直化管理，适应县局财务工作的需要。二是对计划指标的控制。分公司可将收益率、费用率等指标作为指令性计划，要求县局在相应的财务成果期内完成。三是对资金的调用。分公司对县局的资金有调配权，对资金的控制有绝对发言权。

法规形式即通过建章立制，加强程序化管理。通过加强基础制度建设，可以逐渐减弱计划经济造成的消极影响，培养干部职工遵章守纪的自觉性，堵塞管理中的漏洞。

三、强化地县级财务核算一体化管理，提高财务管理工作效率

实行地县级财务核算一体化，就是建立以分公司为中心的经济核算体制。一方面，分公司对县局实施收支两条线管理，统一调度资金，统一负债，统一采购，统一建设。另一方面，县局又是相对独立的生产经营单位，负责辖区内电信业务的生产经营和服务，由分公司统一核算经营成果。这种地县级的财务核算一体化体制，是适应电信体制改革需要和建立现代企业制度要求形成的一种新的核算体制，是财务管理和会计核算制度的重大变革，是优化资金配置的有效途径。

地县级财务核算一体化管理包括经济核算、资费管理、资金管理、成本费用管理、固定资产投资管理、工资管理、物资供应管理等。实行这种核算体制，能使市场一线的信息迅速传达到分公司，缩短报表的汇总时限，加快信息的反馈速度，提高分公司财务管理的工作效率。

总之，作为集团公司财务管理工作重要支撑的地县级企业财务体制，应本着“适度收缩，‘重心’不宜过高”的原则，进行适度改革。这样，地县级企业才能在激烈的市场竞争中，及时把握市场信息并做出快速反应，才能准确领会和执行上级公司的经营意图，增强市场竞争力。