如果把我国电信体制改革比作登山，起码需要经过两次登顶：第一次是建立宏观市场经济体制，打破垄断，把企业推向市场。应当说，随着中国电信、中国网通的挂牌，第一次登顶已经顺利完成。现在则需要第二次登顶，即改革电信企业内部的管理体制，建立符合市场经济要求的内部运营机制。第二次登顶的难度不亚于第一次，在某种意义上，恐怕难度会更大。因为如果不顺利完成第二次登顶，我国电信企业就不能真正进入市场，更无法应对加入WTO之后国际竞争的挑战。

黑龙江联通从组织架构重建和业务流程重组入手，在企业内部管理体制改革方面进行了积极的探索，发起了第二次登顶冲击。

建立以损益责任为核心的专业化经营体制，各部门都形成面向市场的内在动力和压力

中国联通作为我国最早走入市场的电信运营企业，对构建与市场经济对接的内部管理体制进行了艰苦的探索，“建立新机制”是中国联通六大发展战略的第一条。

2001年岁尾，中国联通总部作出了一个重大决策：在全国联通内部建立“以损益责任为核心的专业化经营体制”，由此开始了构建新的管理体制的改革历程。

2002年伊始，黑龙江联通按照中国联通总部的部署，经过几个月的努力，基本完成了新体制的构建改革，使企业管理体制实现了根本性的转变。

“以损益责任为核心的专业化经营体制”，是一种全新的企业管理架构。在组织结构上，设立了移动业务、数据固定业务、互联网与电子商务业务和寻呼业务单元，以四个业务单元为主体组织生产活动；在核算体制上，以业务单元为实体划定资产界面，核算业务单元的投入、产出和效益；在责任体制上，业务单元承担损益责任，考核其经营绩效；在职能部门与业务单元的职责划分上，职能部门负责宏观的调控、协调、监督与服务，业务单元负责执行宏观决策和组织专业的生产、经营活动。

由于电信企业具有全程全网的特点，加上联通是一个综合电信运营企业，这样专业化经营的管理体制与企业资源的综合利用就出现了矛盾，如果仅仅强调专业化经营，就会造成企业资源的浪费。黑龙江联通采取三个思路解决这对矛盾：

第一，业务单元与基础网络部门是甲、乙方的关系，业务单元向基础网络部门提出使用基础网络资源的需求，基础网络部门负责向业务单元提供所需资源，业务单元要向基础网络部门支付使用资源的费用，双方形成交易关系，进行费用结算。

第二，业务单元与维护部门是客户和维护服务提供的关系，业务单元是客户，维护部门是服务提供者。业务单元向维护部门提出维护需求和质量标准，并负责监督维护部门的工作，维护部门按照质量标准向业务单元提供维护保障服务，并接受业务单元的监督。

第三，业务单元与营业部门是委托营销的关系，双方是交易关系。由营业部门为各个业务单元承销业务，并向用户提供窗口服务，营业部门要收取承销业务的劳务费用。

上述三个思路，使企业内部的基础网络资源、维护资源和营销资源得到有效整合，实现了综合利用，避免了资源浪费。同时，在部门之间形成了模拟市场的交易关系，相互有偿服务、相互制约，把工作责任用经济纽带串联起来。

“以损益责任为核心的专业化经营体制”这个全新的企业管理架构，其突出特点是将业务单元推向了市场，实现了各项业务的运营与市场接轨。由于业务单元走向了市场，并且承担了损益责任，这就促使业务单元必须根据对市场需求的预测组织生产活动，计算投入产出，讲求专业经济效益。

由于有了业务单元走向市场这条管道，使企业各类资源都与市场经营直接联系起来，各个部门形成了面向市场的内在动力和压力，从而使企业管理实现了真正的对接，这就是“以损益责任为核心的专业化经营体制”的根本意义所在。根据市场需求，再造企业内部流程，形成快速响应市场、方便客户的高效运作体系

传统电信企业的内部流程是自我封闭式的，很少考虑或者说不考虑市场和客户的需要，这样的内部流程成为企业发展和信誉提升的极大障碍。

企业内部管理体制的改革，必须对传统的流程进行再造，否则，无法保障新体制的顺利实施和高效运作。黑龙江联通充分意识到了这个问题的重要性，把内部流程再造作为十分重要的任务提上了改革的日程。

内部流程再造是一个复杂的系统工程，需要精心而科学地进行设计。为此，黑龙江联通提出了内部流程再造的基本思路：以快速响应市场、方便客户、建立闭环管理系统为原则，对现有的内部流程进行重新审视评估，在此基础上，设计、建立新的工作流程和管理流程。

目前，运行维护部门的流程再造工作取得了积极成效。公司运行监督部组织制订了各类网络管理流程，在移动网工作上，制订了无线网络运行维护管理工作流程，交换专业工作流程，日常维护管理及网络资源统计流程，局数据修改、网络调整测试流程，故障处理流程，运行维护人员素质能力考核流程；在传输网工作上，制订了省内长途电路调度流程，省内本地网电路调度流程，省内二级干线故障处理流程。

为了确保管理流程和工作流程的切实落实，公司运行监督部推行了“红榜管理法”，即在企业网的网管中心工作区设立一个红表专栏，该栏目由网管中心根据统计数据，将全省网络每周质量未达标的情况列入其中，这些内容自动从红表转发给本部门各专业主管和部门正副经理，各专业主管必须在主管经理规定的时间内给出解决方案和处理意见，并将落实情况按时回复红表栏，红表栏再将解决情况自动转发给各主管及正副经理。在解决问题的过程中，需要正副经理协调相关部门的，由各专业主管向主管经理汇报，主管经理按时限协调，协调未果的向主管副总经理汇报。同时，将问题形成材料转发至运行维护部信息专栏红榜专栏，红榜将内容自动转发给公司相关主管领导及相关部门经理，由公司综合部按时限督办。公司相关领导的批示会按规则自动转发。这个办法推行以来，对提高工作效率、促进部门协调和对工作绩效进行量化考核等发挥了积极作用。

快速响应市场、方便客户、建立闭环管理系统，这个流程再造的思路是正确的。因为内部流程只有能够对市场信号作出快速响应，只有方便客户，才是有用处的，否则就只是一种障碍。而只有形成了闭环管理系统，才能使内部流程真正高效率地发挥作用。以经营绩效考核为切入点，为新流程提供全面的配套改革和运行支撑

新的管理体制和业务流程能否有效运转，员工积极性、创造性的发挥是关键。对黑龙江联通来说，对经营绩效考核办法进行深化改革，是层层落实损益责任的重要环节。为此，省公司的业务单元经理与省公司总经理签订了业绩考核责任书，考核内容包括经济效益指标、管理指标；地市分公司总经理与省公司业务单元经理签订经营发展目标责任状，考核内容包括经营绩效指标、管理指标，通过这两级经营绩效考核，建立起全公司的损益责任体系。

对员工实行月工作绩效考核和年终业绩考核相结合的制度。省公司各部门按月对员工的工作数量、工作质量、工作态度和工作能力等进行定量与定性双重绩效打分，根据工作绩效评价结果发放薪酬，奖优罚劣。为了给员工工作绩效评价提供依据，实行了员工工作“日事日清周结”制度，要求制订月、周、日工作计划，并逐日记录工作完成情况，由部门领导按周作出评价，为月考核提供原始依据。

2002年1月，黑龙江联通面向社会公开招聘省公司部门副经理和地市分公司总经理等6名高级管理人员，一时间省公司人力资源部的应聘咨询电话接连不断，全省有50多人报名应聘。这是黑龙江联通为实施新的管理体制，建立能上能下的用人机制而采取的重大配套改革步骤。省公司部门经理、副经理集体辞职，经过述职重新参加竞争，并面向公司内部和社会公开招聘。员工经过考试，实行双向选择、竞争上岗。一个省级大型企业，上千号人竞争上岗，这件事本身就够震撼人的，搬倒了铁交椅，砸碎了铁饭碗，一个新的用人机制诞生了。

全面推行财务预算管理制度，从省公司到地市分公司以及各个部门都要制订财务预算，按季度、月度分解，严格按预算执行。对地市分公司财务实行派驻制，强化基层财务监督和资金管理。

实行运行与维护分离制度，制订各个专业网络的质量评价标准和考核办法，对光缆等网络设施实行社会化代维，建立了新的运行维护管理运作体制。

配套改革措施的制订是一项复杂的系统工程，其实施也需要一个过程，需要探索的问题很多，其中包含着诸多难点问题，关键是要行动起来。黑龙江联通已经迈出了十分重要的第一步，这是难能可贵的。管理架构改革和业务流程再造，在企业内部释放出了巨大的能量，产生了积极的市场效应

黑龙江联通内部管理体制改革和流程重组实施几个月来，企业的市场意识、成本意识、利润意识显著增强，工作效率大大提高，对市场的回应速度加快，企业的经济效益也大幅攀升。

公司每年都要制订投资建设计划，而今年各业务单元制订计划时，普遍认真地进行了市场调查和市场需求预测，反复计算投入产出效果，计算投资效益，注意从源头控制和节省投资成本，有效地改变了以往只注重要项目、要资金的现象，投资的成本意识、效益意识大大增强了。谈到为什么会出现这个变化，计划建设部门经理感慨地说：“这就是体制改革的驱动。”由于业务单元成为损益责任主体，他们要承担损益责任，所以促进了业务单元投资观念的改变，提高了讲求投入产出的自觉性。

今年头几个月，在省公司机关形成了一股调查研究热。负责各个业务单元的公司领导带领业务单元和职能部门的管理人员，深入到地市分公司和县级业务处，了解市场需求、了解基层需要解决的问题，现场指导工作，帮助基层解决问题，领导决策的效率明显加快，管理部门的服务意识大大增强。

维护部门观念的转变恐怕更能说明问题。传统的维护工作，对网络质量的评价关注的是“以自我为中心”，以指标论质量，往往忽略对客户感受的关心。今年，这个现象得到了极大改变，公司提出了“以客户为中心”的维护观念，以客户的评价为网络质量的主要标准，引入了第三方评价，建立了CQT测试制度，把客户对网络质量的投诉视为改进维护工作的重要依据。

体制改革的成果在企业的经济效益上得到了体现。公司业务收入在上年快速增长的基础上，今年前几个月保持了快速增长的势头，增幅在35％以上。CDMA业务市场的启动获得了成功，在不到两个月的时间，就发展用户数万户，在全国联通中处在前列。

业务流程重组是对经营过程从本质上进行重新思考和大胆的重新设计，使衡量工作的重要指标如成本、质量、服务和速度等方面获得巨大飞跃。业务流程重组突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，以基于信息技术的方式，迅速应对市场变化，更好地满足了客户需求。一切为了客户，一切为了方便客户，而不是为了方便自己，是面向客户满意的业务流程改造的出发点和归宿。业务流程重组是一项战略性的系统工程，必须在企业战略范围内，以未来的理想模式为指导，才能提供业务流程重组的内容和实现它的动机。业务流程重组的核心任务是要将技术和人这两个关键要素有效运作起来，推进组织的技术性（如技术、程序、标准、结构等）和社会性（如组织文化、行为规范、作业风格等）的转变，以取得良好的经济效益。