摘要：随着2009年我国《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的施行，EVA 成为央企业绩考核的重要指标。本文在分析基于EVA的全面预算管理模式的特点基础上，详细分析了企业集团实施基于EVA的全面预算管理的具体应对策略。
关键词：经济附加值（EVA） 企业集团 全面预算管理 应对策略


一、问题的提出
上世纪九十年代以来，全面预算管理已发展成为财务管理乃至企业管理的重要手段，但其以传统的成本、利润等为主要评价指标，并未全面考虑资本成本。2009年国资委颁布第22号令即修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》且自2010年起施行，在其附件《年度经营业绩考核计分细则》（以下简称细则）中明确了经济增加值指标计分：在总分100中EVA指标的基本分为40分。细则规定EVA指标计分以基准值（即上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值）为基础。并规定当经济增加值考核目标值不低于基准值时，完成值每超过目标值（绝对值，下同）2%，加1分，8分封顶。完成值每低于目标值3%，扣1分，最多可扣8分。而EVA考核目标值低于基准值时，完成值每超过目标值3%，加1分，8分封顶。完成值每低于目标值3%，扣1分，最多扣8分为止。由此可知，EVA会对央企的考核产生直接且重大影响。本文对企业集团实施基于EVA的全面预算管理应对策略进行了分析。
二、基于EVA的全面预算管理模式特点
传统的全面预算管理模式以销售为起点，以利润、成本等指标为主体，不考虑资本或资金占用，与传统的全面预算管理模式相比，基于EVA的全面预算管理具有以下特征：
（一）以EVA为起点编制全面预算
作为衡量企业经营业绩的重要工具，EVA是由调整后的企业营业利润扣除其资本成本后计算所得，故EVA反映的是经济利润，它是对企业财务报表上的会计利润予以调整后反映真实经营状况的利润核算方式。专家普遍认为，衡量企业价值增长最佳标准是经济利润，而非传统的会计利润。从某种意义上说，企业价值最大化的终极目标就表现为EVA的最大化，为实现企业价值最大化，企业应当以EVA为全面预算管理编制起点。
（二）以企业发展战略为导向
基于 EVA 的全面预算管理可将企业战略分解成关键性成功要素、关键绩效指标及各种行动方案，并以此为切入点制定预算，确保全面预算与企业战略目标相匹配。基于 EVA 的全面预算以“经济利润”为重点，即增加考虑企业自有资金的成本，因而在此模式下预算的编制、执行等环节通常以企业发展战略为导向，依据是否有效创造价值，着重关注企业的可持续发展，关注企业创造性地完成战略目标的策略等，并以经济增加值指标为纽带，适当融入企业发展战略指标，促进企业长期、持续发展。
（三）以业绩考评指标为动力
制定切实可行的预算考评和有效的激励机制是企业全面预算管理体系长期有效运行的重要保证，而EVA 在会计数据的基础上通过对传统会计利润的调整以达到对企业业绩真实测量的目的，为评价企业管理者提供较为合理的数据，促进企业建立合理的激励机制。将EVA 的理念与全面预算管理有机结合，既使全面预算管理业绩考评更为公正，也可以调动管理者持续改进业绩的积极性。
三、企业集团实施基于EVA的全面预算管理的应对策略
企业集团是以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。目前，实施基于EVA的全面预算管理的多为规模较大的央企，因此，笔者以企业集团为主，在分析目前基于EVA的全面预算管理的现状、存在的问题及原因的基础上，对企业集团实施基于EVA的全面预算管理提出以下应对策略。
（一）转变指导思想
1.总体指导思想的转变。EVA=税后营业净利润-资本总成本，按照杜邦分析体系的方法对上述EVA指标计算公式进行分解后，可得到EVA=（营业利润率×资产周转率-资本成本率）×资本总额。从EVA的分解公式可以看出，只有资本回报率大于资本成本率时企业才能盈利。因此，基于EVA的全面预算管理不仅要考虑扩大销售，完成成本、利润等预算指标，而且还要充分考虑实际占用资本或资产的必要性，要慎重对待新增资产行为，及时、积极处置无效和低效资产（主要是物化资产），充分考虑资本或资产成本，即企业做大要以EVA为重要衡量指标，如果做大规模却不能增大经济增加值数额，则认为不可行。
2.企业集团各类责任中心指导思想的转变。对于投资中心，主要应当对重大项目投资，特别是固定资产投资把关，具体做法是运用项目投资的财务净现值、内部报酬率和动态回收期等指标进行评价优劣；对于利润中心，重点应严格控制闲置资产的产生，要堵住源头，从设计生产系统、计划投入、采购物资、计划生产、转换生产方式等环节入手，减少各类存量闲置资产以降低资产占用成本；对于成本中心，重点是提高闲置资产的有效利用和恰当处置闲置资产，以达到做大EVA的目的。
（二）完善组织机构
1.完善决策和管理机构。在利润单一型全面预算管理模式下，企业集团预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构。预算管理委员会负责组织、协调所属单位预算的编制、审查、平衡，对其预算执行情况进行分析、控制与监督。一般企业集团预算管理委员会由董事长领导，企业集团各主要部门负责人为成员。但在EVA全面预算管理模式下，为了避免各层级（责任中心）为实现短期利益，而牺牲企业股东的长久利益，使企业利润最大化与企业股东利益最大化相一致，预算管理委员会在制定全面预算管理时应当考虑让占用其资产份额比较重大如资产占企业资产总量的10%的重要责任中心的实际负责人加入企业全面预算管理的领导决策机构，参与资本，尤其是本责任中心物化资产增加、处置的决策，以增加相关决策的科学性，减少不必要物化资产存量，降低资产占用成本。
2.完善执行机构。企业集团通常会将财务部设置成为企业的预算常设执行机构，因此在企业集团管理以财务管理为中心的今天，企业集团预算也将以财务预算为中心。在EVA全面预算管理模式下，预算管理的常设执行机构除了财务部门相关人员外，还应包括占物化资产份额较多并且资产使用效率高或最低的责任中心的财务部门负责人或相关层级管理者。在企业预算执行过程中对于预算执行分析与预算调整，应根据各责任中心盈利情况和资产使用效率两方面进行，对资产使用效率高或最低的责任中心进行“例外管理”。对于下属各责任中心，为了对EVA实施更精准的考核，应当更多吸收实际管理资产份额较大单位的实际负责人进入预算执行机构，以便更好地做好基于EVA的全面预算工作。
（三）配套工作方式及程序
1.全方位、全过程管理应赋予新意。在利润单一型全面预算管理模式下，企业集团往往考虑利润这一单一指标，其管理的侧重点相对易向外，重销售，重市场占有率，与之相匹配的全面预算管理尽管也是动员各层各级的主观能动性，但对多数责任中心及其成员而言，主要是与生产成本控制、管理相关的各职能部门的详细的物化管理。而在EVA全面预算管理模式下，企业集团预算管理不仅有利润（成本）指标，还有EVA这一重要指标。在双重指标的全面预算管理模式下，企业集团的管理不仅要重销售，重市场占有率，而且要重成本，实施精细化管理。在EVA全面预算管理模式下，成本不仅包括传统意义上生产经营成本，还包括资本或占用资金的成本。因此，企业实施EVA全面预算管理，不仅生产经营部门要测算生产经营成本和资本或占用资金的成本，而非生产经营部门也要测算所在部门和相关资本或占用资金的成本，即全员管理。同时，又由于EVA的测算及考核涉及到企业生产、经营、管理的方方面面，因而基于EVA的全面预算管理也是全方位、全过程管理。
2.预算管理应增强条块关联度。企业集团预算的编制通常是由预算管理委员会全面负责，各责任单位根据自身的具体情况进行编制，然后上报给集团预算管理委员会，由预算管理委员会及其执行机构按规定程序进行分析、调整和批准。因为涉及各部门的职能（即条条）指标，而相关指标又可能分解到各责任中心乃至更小的经济组织（即块块），形成条块结合，以块为主的管理体系。企业集团实施EVA全面预算管理后，仍然会涉及各部门的职能（即条条）指标，而相关指标又可能分解到各责任中心乃至更小的经济组织（即块块），但是因为涉及条条（如设备管理）指标的专业性往往较强，条块关联度增强，因而条块管理结合应当更加密切，条条的指导作用更加明显，以便适时、更好地管理及处置资产，提高资产运作效率，降低资本或占用资产成本，力促完成全面预算管理中的EVA指标。
3.应以加强物化资产管理为前提。以江西G发电有限公司为例，其主要是由火力发电厂、水力发电厂、煤矿及相关配套企业构成的企业集团公司，因为基于EVA的全面预算管理实施后要考虑资金占用成本，不仅要以国资委下达或上级单位核定的单位资本（如每万元）的成本率为标准，考虑是否投入资金建设新型发电厂，而且因为电煤库存与物化占用资金量影响重大，还要合理控制电煤库存，以达到降低资本或资金占用成本。
4.优化具体操作程序。在利润单一型全面预算管理模式下，全面预算管理往往以利润（含成本）指标为主，因为具体操作时间较长，各相关指标含财务指标和非财务指标（如安全、计划生育）结合度好，具体操作者熟悉基本流程。而在基于EVA的全面预算管理模式下，既要把原有的各相关指标（含财务指标和非财务指标）结合好，又加入了EVA指标，因而，各企业或企业集团应揉合上述指标体系，根据行业特点、企业规模等因素，以编制一套合适的报表为载体。X


参考文献：
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