摘要：内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，也是我国企业集团经营管理的“软肋”。武钢集团作为我国大型企业集团的突出代表，如何对所属子公司的年度经营业绩实施客观、公正的评价，如何构建科学合理的业绩评价方法的问题显得尤为突出。本文构建了EVA平衡计分卡内部业绩评价方法，提出了组织实施方案，以期为武钢集团内部业绩评价的完善和提升提供更为科学和针对性的建议。

关键词：内部业绩评价 EVA 平衡计分卡

科学合理的业绩评价方法是发挥组织行为活动效能、健全分配体系、实现企业目标的关键。武钢集团依据国资委2006年下发的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，在2009年制定了《综合绩效评价办法（试行）》，但该方法在指标设置上不科学，存在重结果指标（利润、产量）轻动因指标、指标与战略目标脱节等问题，造成了子公司的经营活动脱离母公司战略目标、子公司不重视权益资本成本把母公司资本当成“免费资本”、预算软约束等后果，这些现象的存在迫使我们必须思索如何构建一个适宜武钢集团内部业绩评价的科学方法。

一、 EVA平衡计分卡方法构建的理论依据

经济增加值（EVA）是指扣除了股东所投入资本成本之后的企业真实利润。EVA指标从价值增长角度考核企业的经营状况，其最显著的优点，一是考虑了权益资本成本，否定了“免费资本”的观念；二是进行会计调整，对企业真实经济价值的计算更真实。

平衡计分卡（BSC）理论从财务、客户、内部业务、学习和创新四个方面系统全面的评价企业的整体运营情况，实现了财务评价指标和非财务评价指标的全面整合。BSC方法以企业价值最大化为目标导向，强调整体最优。

EVA平衡计分卡方法是在现有理论基础上，通过EVA与平衡计分卡二者的优势互补，既利用EVA实现以价值增值为导向的内部业绩评价非财务指标与财务指标的融合，又运用平衡计分卡将集团战略分解为子公司具体的、可接受的目标，使子公司的注意力集中到战略目标上，致力于集团整体价值的增长。因此，采用EVA平衡计分卡方法是现代企业集团内部业绩评价的必然趋势。

二、武钢集团采用EVA平衡计分卡方法的必要性和可行性

1999年财政部发布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》。2001年，财政部选择武钢集团作为对所属子公司开展业绩评价的试点单位。以此为契机，武钢启动了集团内部业绩评价方法的探索工作。2009年武钢集团在试点经验的基础上，结合自身组织结构和战略目标，制定了《武汉钢铁（集团）综合业绩评价办法（试行）》。综合业绩评价方法是运用定量与定性相结合的方式，对集团公司各直属单位、全资子公司、分公司和控股子公司的年度生产经营成果、管理成效进行的评价。

武钢集团采用EVA平衡计分卡方法的必要性主要由其内外部环境决定。首先，武钢集团的企业目标是企业价值最大化，为实现这一目标，必须对子公司贯彻“集团价值最大化思想”，其最有效的方法就是实施以价值创造为核心的全面业绩评价；其次，EVA和BSC方法在国内大型企业集团，如宝钢、TCL、华润等都获得很好的效果，同时，国资委于2010年1月颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中将EVA正式列入央企负责人考核的新要求，因此将EVA方法引人武钢集团符合当前形势。可行性体现在EVA和BSC方法的重叠性和互补性上，在上部分的理论依据中已经分析。

三、EVA平衡计分卡方法的构建

武钢集团EVA平衡计分卡内部业绩评价方法的构建应综合考虑原有评价方法的缺陷、当前经济形势、企业所处发展阶段和内部组织机构等方面。应突出“效益、品种、质量”导向，以集团价值最大化为总体目标，将总目标划分为具体战略目标分配给下属子公司和单位，再将年度战略目标细化为财务目标、客户目标、业务流程目标、学习与成长目标，并据此制定科学合理的评价指标。本文所构建的EVA平衡计分卡方法包括：评价方法体系设计、评价目标的分解、评价指标的确定。