一、心中要有一杆秤——“我是总会计师”

做总会计师的首先心里要有一杆秤，就是“我是这个企业的总会计师”。总会计师是由国家的法律、法规对其地位、职责有明确界定的，这就是《会计法》和《总会计师条例》。在企业的日常经营管理过程当中，总会计师所分管的工作要能够等于或者大于法律法规所规定的职责，绝对不能小于法律法规所规定的职责。为什么说不能小于呢？因为，对于法律法规所赋予你的职责，你必须要纳入你的工作范围之中。为什么可能要大于呢？因为总会计师干到一定的程度，有了一定的工作经历以后，你可以在干好本职工作以外，担负更多更重要的工作。就是说到一定程度以后，你的工作业务内容不要仅仅局限于法律法规所规定的总会计师的职责。因为有好多业务是能够帮助你来实现总会计师职责的，反之，这些业务做不好会影响总会计师工作的完成。因此，在日常工作中，一定要把总会计师的职责圈定好。特别要注意的是，在领导班子日常工作的分工当中，要看一下你的分工范围是不是按照国家法律法规所确定的职责内容。

现在我们的企业当中，还有没设总会计师职位的，总经理直接管财务，甚至还有的总经理直接管到财务的出纳，这么做是不合适的，一定程度上来说，这么做违反了国家法律法规的规定。有的企业设了一个副总会计师，但是副总会计师和总会计师的职责是不一样的，管理的职能是不一样的。在实际工作当中，总会计师要进领导班子，副总会计师不进班子，班子要研究企业重大决策的时候，你不是总会计师就参与不了决策的。副总会计师也好，财务部经理也好，只能是被动地执行领导班子的决定。领导班子在决策过程当中，没有相应总会计师的参与，这个决策应该是不完整的，甚至是有很大的财务风险的。也有这么一种怪现象，有的企业总经理管财务，或是设了一个副总经理管财务，然后让总会计师协助，这样一来，总会计师没有一个完整的工作范围，没有落实有关法律法规所赋予职责的“抓手”。有的企业虽然设有总会计师，但是总会计师分管第三产业，有名无实。分析下来，这类企业，不管它多大，在经营管理过程当中，都会存在巨大的经营隐患，甚至有的已经由隐患变为了危机。可以将巨亏的企业或者出现其他经营管理问题的企业，认真做个分析，这些企业概莫能外的是没有总会计师，或总会计师是个摆设，或叫幌子。这些方方面面的现象都已经告诉我们，只要是你的企业做到足够大的时候，总会计师不到位或者是有了总会计师没有相应的职责，企业会出大问题或者只能是越做越小。

那么，如何来改变这种现状呢？可以从两个方面着手：

第一点，作为总会计师，如果没有相应的职责给你，总会计师应该要和单位的主要领导谈一谈国家法律法规的问题。因为总会计师是有相应职责的，是要有一定任职资格的，不是说谁想干就能干得了的，同时一定要给上级主管部门反映这个问题。

第二点，就是总会计师自身方面一定要据理力争，一定要强势。在争取做一名强势总会计师的时候要注意两点：一是要据理力争。这个“理”是“法理”，我们一定要按照《会计法》、《总会计师条例》来讲道理。一定要跟我们的上级领导，从法理的角度，把总会计师的职责说清楚，即总会计师需要什么样的任职资格，其职责是什么等等，都必须说清楚。二是要以理服人。这里的“理”就是“情理”，就是要跟上级部门、公司主要领导人讲明白，每个人都有自己的工作职责，都有自己的岗位，总会计师也不能例外。因此，在日常工作当中，特别是财务人员的地位还没有很稳固的过程中，作为总会计师一定要把握两点：一是据理力争，二是以理服人。

二、总会计师心中要有做事业的冲劲

——“我是财会工作的发动机”

不管是公益性的企业，还是营利性的公司，其目的都是在财务收支平衡过程当中寻求生存、发展。财务收支平衡是主要领导最关心的，到底做到平衡与否，到底盈利还是亏损，这个平衡就是基准点。总会计师首先要把平衡点找清楚，这是总经理很关心的，我想这也应该是我们总会计师所关心的。总经理的方向就是我们班子的方向，班子的方向就是财务的方向。应该是这么一个协调的关系。只有如此，这个事情才能好办，企业才能发展。当然，这里也有一个主要领导要善于纳谏的问题。

在处理财务收支平衡的时候，要把握三点：谁来做财务收支的平衡？如何来做？如何处理总会计师和财务处长或者财务经理的关系？这三点特别重要。

首先，谁来做这个平衡。这就要首先解决财务人员的数量、质量、素质的问题。因为，无论干什么事情都需要人来干，高素质的人干出来的工作基本上也是高水平的。很难设想，现在一个初中文化水平的人，能干得了总会计师岗位的工作。有这样的人，但是很少，绝大多数的人是做不到的。在解决谁来做的问题时候，需要总会计师和总经理讲清楚，我现在需要多少人来做财务工作，现在我们的企业规模应该由多少人来做，现实当中有多少人在做，缺多少财务人员。举一个例子，有一个比较大的企业集团，原来它的机关是一个管理型的机关，所有的责权都在下属企业，比如下属企业的党委书记、总经理的任命，都是股东会、董事会确定的，集团班子不一定清楚，只有主要领导知道。这个集团机关部门也认为管的事情越少越好，让各成员企业有充分的自主权，充分的决定权。但是，权力放的太大，就要出问题了。这种放权放得超过了“度”。这就是说，在日常工作当中，一定要解决好集团和下属企业之间的关系。要放权，但是要有度。为什么呢？孩子出了问题一定要找父母的，不要认为你把孩子放出去就完全不用管了，出了问题不会找你。这是很麻烦的，这就是说一定要有度。希望总经理理解财务人员的苦衷，知道财务人员是来帮助你工作的，是来支持一把手的工作的，而不是来削弱一把手工作权力的。

其次，就是要解决数量、质量的问题。质量就是财务人员要有相应的学历、能力，但不一定非要是学财务的。我感觉到在招聘财务人员的时候，要注重财务人员善不善于思考。因为财务工作不是简单的算账问题，管理越来越重要，信息化后，核算的工作量越来越少，管理的成分越来越多。管理是需要动脑筋的，在财务人员使用上要注重善于思考的人。

再次，如何来做财务平衡。这里一定要高度关注一个问题，就是总经理从企业经营管理的角度，从企业发展的角度认为收支平衡应该是个什么样的结果。比如说，他想2010年收入要增到多少，成本要控制在多少，利润要实现多少，一定要听一下总经理的想法。这是一个企业的发展方向的问题。你只有明白了总经理的想法以后，总会计师、财务部与业务部的人员在做收支平衡的时候，在做预算的时候，在做具体的核算工作的时候，你才能知道应该怎么做。比如哪一些下属单位是贡献销售收入的，哪一些下属企业是贡献利润的，一定要分清楚。一般情况下，我们会不自觉地对企业按经营品种、经营性质分类的，也就是提醒大家，要注意对下属企业按贡献性质分类。

最后，和财务处长或财务部经理的分工问题。总会计师作为财务系统的最高领导，一定要想着你是个领导。“领导”这个词是由两方面组成的：第一个是“领”，第二个是“导”。“领”是一种职能。总会计师是领导，既然有“领”的职能，就要有自己要干的那一部分活。总会计师要带领着大家干活，就要注意哪些是我领着大家干的，就像我们农村锄地一样，队长在前面领着大家锄地，不是站在地的另一头看着别人锄地。所以，你要弄明白，哪一些是属于你要干的活。在这几年的工作当中，笔者感觉到有这么几点：

第一，财务收支平衡这个系统性工作是总会计师要带领着干的工作。比如说收入应该怎么组成，应该由哪些单位来贡献；工资明年要比今年增长多少，如何来实现；安全计划费用怎么来筹措，应该用到哪些方面，应该用到哪几个资产项目上去，等等。

第二，在集团的层面，在企业的层面，总会计师要预留多少预算指标，这是需要你干的事情。因为你不能把所有的指标都分下去，最后把自己弄成了一个“光杆司令”，没有一个能调用的“兵”，没有一个可以调用的指标不行，一定要有所预留，要考虑该预留多少，在哪个方面预留，如何预留。

第三，主要的财务管理干部的聘任权你要管。你要领着财务部、组织部的人员来考虑张三或者李四的问题，一定要想着，这个事情不能下放。因为刚才提到，所有的事情都是人干的，如果你把财务系统的人事权放掉了，总会计师的工作职责就至少掉了一半。因为财务处的处长、财务部的经理、下属企业的总会计师与财务部经理都是要直接对你的工作负责任的，要是他们的任命你没有绝对的话语权，那你所负责的财务工作也就没有绝对的话语权。

第四，总会计师要有信息的知情权。这个信息的知情权包括以下几个方面：首先，你直接管的财务部或者财务处的月例会或者周例会的内容你要知道，也就是你要知道你直接管的财务处处长是在如何管财务处的。要求财务处、财务部每个月、每周要把例会的内容报给你，你要知道这些人在干啥。其次，要知道你下属企业的经营情况，同时，这些企业总会计师们的工作情况你要知道。要按照“我可不管，但是我不能不知道”的原则来掌握。这就是信息的知情权。