挣值分析法是非财务管理概念的分析方法，起初接触和使用这一方法时，很多同仁会提出同样的质疑。我们通常接触的财务管理概念，一定理解为增值，广义上的字面理解是增加的值，增加的值有可能涉及到税务，涉及到利润，比较好理解。而挣值本身的范围是用于项目管理的，在财务管理中，合理运用挣值分析法能够达到对各项经营指标和经营结果能够达到用客观数据进行评价的目的，同时也能合理地解决资源配置。

一、挣值分析法基本概念
挣值分析法(EV)又称偏差分析法，是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准进行对比。（图）
结合其他可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划。预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前还是落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。
在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面讲到的三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。
从理论角度上理解的挣值，实际上是有两个条件需要满足的，也就是说按合同约定完成了工作任务，并且已经取得合同约定的款项，这两个条件缺一不可。从财务核算角度上说，预收账款不属于挣值，权责发生制项下发生的业务，也不属于挣值。（图）

二、挣得值方法的基本参数
挣值分析法主要用三个基本参数来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工工时和完工时的可能费用，三个基本参数是：
1．计划的预算费用(Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，简称计划成本(PV)，其计算式为：BCWS=计划工作量×预算定额。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准，主要反映了进度计划应当完成的工作量。如果合同没有变更，则在项目实施中一般保持不变。
如果合同变更影响了项目的成本和进度，经过批准认可，BCWS基线也应作相应的更改。
2．已完成工作的预算费用(Budgeted Cost of Work Performed，BCWP)，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，简称挣值(Earned value)，其计算公式为：BCWP=已完工作量×预算定额，或者，BCWP=已完成工作的百分比×完成这项工作预计需花费的成本。（图）（图）
它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化，挣值从实际完成工作的角度看“绩效”，而不是传统上从预算动支的情况看“绩效”，真正实现了投资额到项目成果的转化，反映了满足质量标准的项目实际进度。
3．已完成工作的实际费用(Actual Cost of Work Per-formed，ACWP)，即项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。（图）

三、挣得值方法的四个评价指标
1．成本费用偏差(CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。
计算公式为：CV=BCWP-ACWP
当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消耗费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0，表示项目按计划执行。
2．进度偏差(SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。
计算公式为：SV=BCWP-BCWS
当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
3．成本绩效指数(CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。衡量的是正在进行项目的成本效率。
计算公式为：CPI=BCWP／ACWP
当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合，项目费用按计划进行。
经验表明，从项目进行到15%——20%时开始，如果在管理方法不做任何改善的情况下，直至工程结束，CPI指数都一直保持着相当的稳定性。因此，从项目开始15%——20%起，CPI值便可为项目经理的决策起一种预警作用。
4．进度绩效指数(SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比。用以衡量正在进行的项目的完工程度。
计算公式为：SPI=BCWP／BCWS
当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
由上述四个评价指标可以看出，挣值在衡量进度偏差和成本偏差方面起着重要作用。为避免成本、进度偏差信息的失真，必须较准确地度量挣值。

三、应用挣值分析具体项目的计划成本管理
挣值分析法适用于按照工作计划编制并执行的集成和按照单个项目进行核算的合同或者其他单元。下面举一个系统制造业用挣值分析法看到的进行中的结果。
ESC项目2010年12月1日启动，计划完成时间为2012年3月30日，计划工期18个月。调整后的计划完成时间为2012年10月30日，调整工期23月。该项目于2012年11月9日完成。项目成本预算3905.71万元，费用率22.68万元/月，实际成本支出3754.77万元（见图1）。
则该项目BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI分别为：（见图2）
（1）计划预算费用BCWS=3905.71+23×22.68=4427.35万元；
（2）已完成工作预算费用BCWP=3905.71+23×22.68=4427.35万元；
（3）已完成工作实际费用ACWP=3754.77+23×22.68=4276.41万元；
（4）成本费用偏差CV=BCWP-ACWP=4427.35-4276.41=150.94万元；
（5）进度偏差SV=BCWP-BCWS=4427.35-4427.35=0
（6）成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=4427.35/4276.41=1.035
（7）进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=4427.35/4427.35=1
由于ESC项目的进度偏差SV指标为0，进度绩效指数为1便得出，ESC项目的进度是符合计划要求无拖期。成本费用偏差CV为150.94，成本绩效指数CPI为1.035，说明该项目实际成本支出比预算节省了150.94万元，节约比为3.5%。
（一）资源计划编制（图4，5，6，7，8，9）
资源计划的编制是自下而上的投资控制，决定计划可否执行的关键在于资源是否能够到位。在进度计划完成以后，就要把资源加载到每一个作业上。资源是完成计划所必需的人员、设备、资金的总和。只有落实了资源，才能保证计划的实施。因为如果资源安排发生了冲突，资源负荷超出了最大限量或者资金不能及时到位都会直接影响到项目计划安排的可行性。其基本思路是首先建立好资源，再把资源分配到作业上去，然后对资源分配情况进行分析，通过资源负荷图、资金平衡表的方式，查看是否出现资源无法满足要求的情况安排。
(二)资源负荷分析
1．资金平衡表（表1）
在项目进度计划和项目预算完成后，项目经理应将项目资金来源、资金支出反映于各个时间节点上，制作出年度项目资金计划表，公司将所有项目的资金计划整理、汇总后形成年度项目资金平衡表。该表反映了公司年度内资金收支总体情况及资金缺口状态，针对反映的资金缺口采取相应资金筹措计划。若资金筹措仍不能满足项目需求时，应进行必要的项目进度计划调整，以期达到资金平衡。
2．人力资源负荷分析
在执行多项目管理的公司当中，人力资源的配比关系，通常会影响整个进度，以致最终影响经营结果，从财务管理角度分析的人力成本和管理分配是基于外部同行业数据的参考，结合公司内部计划的执行情况，做出人均效能的结论分析。同样以系统集成为代表的公司为例。
只有通过上述等途径以提升人员的生产效率，达到同行业先进水平。
3．设备、场地资源负荷计划
项目进度计划按设备、场地需求进行配备并与实际资源比较后，即可形成公司设备、场地资源负荷计划。通过该计划可发现设备、场地资源是否满足项目要求，如果公司现有资源不能达到时，应采取购买、租赁等方式进行解决，或通过项目计划的调整缓解设备资源紧张带来的压力。
综上所述，挣值分析法可以更清晰的识别资源，掌握资源。最后，从财务管理角度合理分配资源，顺利达到公司运营合理化目标。