平衡计分卡(Balanced Score Card，“BSC”)是一个综合评价组织长期战略目标的指标评价系统，是当今世界上较为先进完善、使用最为广泛的绩效管理及评价工具。目前，人民银行正致力于探索和实施绩效管理，绩效评估的难点和要点在于评估指标体系的构建，笔者通过建立基于平衡计分卡的人民银行绩效评估模型，构建了人民银行分支机构绩效评估指标体系，以期能以此改进人民银行绩效评估方法和评估机制，促进人民银行绩效管理和整体绩效水平的提升。

一、人民银行绩效评估回顾与问题分析

人民银行绩效评估的历史沿革大体可分为以下三个阶段：（1）实践起步阶段。时间是上世纪80年代中期至90年代中期，其特点是粗放型的部门业务考评。当时，绩效还没有成为人民银行的管理理念，考评的目的往往与完成某项重要任务或提高某项业务工作的及时性和准确性挂钩，没有固定的考评模式与考评指标，考评实践具有很大的随意性。（2）探索发展阶段。时间是上世纪90年代中期到2004年前后，其特征是业绩考核作为特定管理机制的一个环节，在人民银行总行和很多分支机构开始普遍应用；考评对象既有员工个人，也有下级分支机构。（3）完善提高阶段。时间是2005年前后至今。这一阶段，绩效评估作为一种有效的管理工具已经为人民银行大多数分支机构和员工所接受，其特征是采用一定的绩效评估指标对特定的评估对象进行定期评估。

然而，从西方国家先进的绩效管理理论与实践的视角来看，目前人民银行绩效管理及评估工作还存在许多缺陷和问题：一是价值导向存在误区。在实践中，一些分支机构更多地将绩效管理理解为一种“打分排名”、“评先评优”的考核工具，而对绩效管理在发现问题和改进问题的功效上认识不足，导致绩效评估的目标出现偏差。二是指标体系不够完整。主要是对分支机构整体的绩效评估内容不够全面，基本上还是沿续传统的考评内容，即以各部门对下级分支机构对口部门的专业考评为主，人民银行对外履职的效率性和效果性评估指标几乎缺失，评估指标和结果未能全面体现分支机构的整体绩效。三是绩效反馈存在缺陷。绩效管理一般由绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈、绩效改进5个环节构成，绩效反馈是其中承上启下的关键环节，是绩效改进的基础和前提。但目前上级行对下级行的绩效反馈往往只是发一纸通报，基本上没有成绩与问题的沟通反馈，更没有进行绩效改进指导，从而导致绩效评估未能发挥绩效改进与提高的作用和功效。四是结果运用不够充分。目前人民银行绩效评估结果的运用多数是评比表彰先进和一定程度上的绩效工资分配，这种评估结果运用导致的现状是，一部分先进单位热情高涨，积极争先；另一部分后进单位则士气低落，被动应付，从而致使绩效评估缺乏全员参与的应有氛围。

二、平衡计分卡理论及其绩效管理应用

1．平衡计分卡理论简述

平衡计分卡是由哈佛大学商学院教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿提出的一种囊括整个组织活动绩效指标的计分卡理念，是一个综合评价组织长期战略目标的指标评价系统，它以评价组织绩效为导向将战略或使命有序地分解为财务、客户、内部经营流程、学习与成长四个相互联系的维度，为每一纬度设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。

平衡计分卡中所谓的“平衡”是指以下四个方面的平衡：第一是长期目标(发展和创新能力，即学习与成长)与短期目标(目前的财务绩效)之间的平衡；第二是外部目标(客户)和关键内部目标(内部流程)之间的平衡；第三是在所求的结果(财务绩效)和这些结果的形成过程(外部客户和内部流程)之间的平衡；第四是长期战略目标与当前具体指标之间的平衡。所以平衡记分卡突破了传统的以财务指标为核心的评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把组织当前的业绩与未来的活力能力联系起来，通过评价体系使组织的组织行为与战略目标保持一致。该方法平衡兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等多个方面，在组织业绩评价中具有独道的优越性，因此，自创建以来迅速在西方得到了广泛的应用。

2．平衡计分卡在绩效管理中的应用

平衡计分卡最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理工具，这一先进的管理系统在西方企业管理方面发挥了巨大作用，同时一些西方政府组织采用平衡计分卡进行管理也取得了良好的效果。在平衡计分卡推出不久，1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》The Government Performance and ResultAct)。

从1996年开始，我国理论界和企业界先后引进了平衡计分卡，各行业具有领先地位的企业陆续应用其进行绩效评价；此后，平衡计分卡在政府、行政事业单位及非营利组织的绩效管理中得到广泛试用。同时国内许多专家学者对平衡计分卡应用于多种组织的绩效管理进行了理论与实践探索，对平衡计分卡运用于我国公共组织的可行性进行了研究分析（如陆荣强、李林等），得出了平衡计分卡是现阶段最有效的战略管理和绩效管理工具，它不仅适用于我国的企业，在我国政府公共组织和部门也能取得良好的绩效管理效果的结论。

三、人民银行分支机构绩效评估指标体系设计

1．基于平衡计分卡的人民银行绩效评估模型

人民银行是我国的中央银行，是一个非赢利性的公共组织。由于平衡计分卡毕竟基于企业战略绩效，因此，其应用于人民银行绩效评估时必须根据人民银行的性质与职能特点对其四个维度的名称和逻辑顺序进行调整和修正。

平衡计分卡将财务维度放在最高层，其次是客户和内部流程，最低层是学习与成长，四个维度之间及其内部各指标之间存在一定的联系，因为财务层面是企业最终的追求目标；要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意；要满足客户又必须加强自身建设，提高企业内部运作效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。

人民银行是政府宏观经济管理部门，其工作效果主要体现在社会效益上，为社会经济金融健康发展提供公共服务，因而应将“追求公共利益”作为其价值定位的优先顺序，因此应将“客户”调整为“公众”并将其置于评价纬度的最高层。然后依次是内部流程、学习与成长，公众的满意度来源于良好的内部运行流程，流程的有效运行依赖于人员素质，因此将内部流程和学习与成长分别放在公众纬度之下的第二和第三个纬度，并根据人民银行的特点将“学习与成长”调整为“学习与发展”。最后是财务维度，人民银行实行独立的财务预算管理制度，不以盈利为目的，财务更大程度上是为了保障职能履行的需要，所以应将财务维度置于最底层；同时，由于平衡计分卡的财务维度旨在考核组织应树立成本意识，遵循经济性原则，因此应用于人民银行应将“财务”调整为“成本效益”。这样，一个基于平衡计分卡的人民银行绩效评估模型就在逻辑关系上形成了一个自上而下、又能自下而上、相互联系和影响的良性互动系统（见图1）。

2．基于评估模型的分支机构绩效评估指标设计

人民银行分支机构的主要职能有三个：一是执行和传导货币政策，二是维护金融稳定，三是提供金融服务。因此，分支机构绩效评估指标体系的设计应围绕以上三大职能展开。

（1）战略目标。《中国人民银行法》规定：人民银行的总体目标是有效履行中央银行职责，保持货币币值的稳定，并以此促进经济增长。因此，人民银行平衡计分卡战略目标应该以此为目标。

（2）公众维度指标。平衡计分卡的客户维度主要用来反映企业如何满足客户的需要，是从客户角度来计量管理业绩。人民银行的客户范围广阔，对象包括金融机构、政府部门、企业、个人，可以说处于经济、金融环境中的公众都是人民银行的“客户”，这也是本研究将“客户”维度调整为“公众”维度的另一个原因。针对客户角度来设计分支机构的绩效指标应主要体现在人民银行履行职责的效果性上，因此应设计政策执行、金融稳定、金融服务、依法行政等指标。

（3）内部流程维度指标。平衡计分卡的内部流程维度主要分析企业的价值链，对效率性进行考核评价。针对内部流程来设计分支机构的绩效指标应主要体现在人民银行履行职责的效率性上，因此应设计管理决策、内部控制、风险管理、业务管理等指标。

（4）学习与发展维度指标。平衡计分卡的学习与成长维度主要从员工满意度、员工生产效率等进行计量。针对学习与发展角度来设计分支机构的绩效指标应主要体现在人民银行履行职责的效率性和效益性上，因此应设计组织管理、工作创新、业绩考核等指标。

（5）成本效益维度指标。平衡计分卡的财务维度主要反映企业的盈利能力、运营效率等，是衡量经济性的主要指标。针对成本效益角度来设计分支机构的绩效指标应主要体现在人民银行履行职责的经济性上，因此应设计财务资产、人力资源、信息资源等指标。

将上述人民银行平衡计分卡绩效评价模型变形可得出分支机构绩效评估指标框架图（见图3），该框架图可直观地表现出各维度评价指标之间的逻辑关系和因果关系。

在实际评估过程中，对于一些二级指标还必须以制作工作表的形式，进一步细化计量指标，形成三级指标，进行定性或定量分析。

至此，分支机构绩效评估指标体系设计完成，然而对于绩效评估而言，这只是完成了第一步；第二步，赋予每个指标以0.0(不重要)—1.0(非常重要)不等的权重①，权重的大小由专家判断或根据被评估分支机构的特色修正得出，或应用层次分析法（AHP）、网络层次分析法（ANP）等数理分析方法计算得出，这一步至关重要，因为不同指标权重判断的结果不同，很可能最终影响使用者的判断和决策；第三步，根据分支机构目标实现的要求，确定各指标的标准值②；第四步，评估人员根据各指标测算的需要，收集数据，测算指标实际值③；第五步，将测算的指标实际值③和标准值②进行比较，确定评分④；第六步，每个指标权重①×评分值④＝加权分数M，评估总分Q=∑Mi；第七步，根据评估总分给出综合绩效评估结论。第八步，对所有评估对象的绩效评估情况和结果进行对比分析，衡量判断绩效差异，总结经验和成绩，分析存在的问题，提出绩效改进建议，并及时进行沟通反馈和督促指导，促进分支机构不断提升绩效水平。