绩效管理是我国商业银行资源管理系统中的重要组成部分，构建绩效考核体系是实施绩效管理的新发展方向，也是整个银行实现战略目标的重要环节。怎样设计一套合理、科学并且能够满足商业银行应对外界金融和经济环境变化的绩效考核体系是商业银行面临的重大课题。

笔者在文中论述了商业银行建立绩效考核体系的优点，指出了当前我国商业银行在绩效考核体系建设方面存在的不足之处，并建议从明确绩效考核的目标、简化绩效考核的指标种类、提高指标设置的差异化、设置考核指标应该兼顾短期促进和长期发展的统一、完善科学的员工绩效考评体制以及建立健全考核的外部监督等方面加以改进。

一、商业银行绩效考核体系的优点

商业银行实施绩效考核有其优点，主要体现在以下几个方面。

（一）突出了经济资本与经济增加值在绩效考核中的核心地位

很多银行都在探索建立覆盖各级经营机构的、以经济增加值为核心的绩效考核指标管理体系和管理办法，商业银行实施绩效考核体系可以使银行价值最大化的目标更加明确，更好地防范和避免代理风险。体系强调了银行管理人员在使用资本时，必须要为资本付费，使得原来以经济效益为中心的绩效管理转变为以资本增加值为核心，使得银行的高级管理人员与股东思考的角度一致，有利于实现银行的股东财富最大化。

（二）突出量化考核，逐渐由定性考核转变为定量考核

将以前以定性判断为主的绩效考核内容转变成各种形式的量化考核指标，综合运用当前国际和国内领先的绩效考核管理理念，进一步细化、量化对经营单位和各个营销团队和人员的考核，每一产品都标明价格，力求通过公正、客观和明细的考核指标，达到分解银行战略任务，调动各个经营单位、营销团队和个人积极性的目的。

（三）树立了重视资本约束与综合效益的绩效考核理念

银行绩效考核体系在考核原则上重视资本成本的概念，在不同层次的考核指标设计中都加入了资本成本扣减或者是资本占用收费等指标，考核内容也由最初的单纯存款贷款规模、年末利润指标完成率等时点目标或者简单目标发展到以利润考核为中心、以资产质量为刚性考核指标、兼顾银行业务发展计划完成率等一系列的综合经营考核。这样就使得银行的各个基层网点在经营过程中，不再单纯盲目的追求规模效应，而是主动对各个业务产品的成本利润进行分析，精打细算，真正实现经济增值。

二、商业银行实施绩效考核的局限性

我国商业银行的绩效考核经过近几年的实践与发展，考核的内容越来越全面，考核的指标越来越合理，考核的方法也逐渐完善，但是还存在一些不足之处，主要体现在以下几个方面。

（一）考核指标的权重和密度设置，影响了基层银行业务发展的主动性

一方面，考核指标的针对性不够突出。绩效考核是对实现绩效目标的一种控制，通过设置权重指标来实现对考核对象绩效的提升和改进，促进其业务的发展。但是现有的考核办法的指标下达过多过细，盲目追求考核指标的统一性与标准值的同一性。这种考核指标的统一性使得基层银行只能围绕上级下达的指标实施业务经营，无法围绕实际的金融资源做好特色的优势业务；标准的同一性使得一些与目标差距较大的基层银行失去完成目标的信心，而有潜在优势的基层行也会缺乏超额完成目标的压力和动力，在一定程度上制约了银行经营绩效的进一步提升。另一方面，忽视了成本与效益的比较。单纯的指标考核的结果有时候不能全面反映基层行的经营绩效，有时甚至出现盈利行的排名落后于亏损行的现象，如盈利多的基层行落后于盈利少的基层行，高效网点和低效网点的员工收入倒挂，直接影响了绩效导向作用的发挥。

（二）绩效考核的手段过于单一，很难评价员工的综合贡献率

当前银行的经营绩效考核仅限于业务指标以及对业务岗位的考核，对管理岗位和业务岗位创造的价值还没有找到一种有效的手段进行量化评价。具体体现在分配上就是造成很多管理问题，归纳为和业务操作岗位的绩效工资与岗位本身的联系较少，不能很好的调动员工的积极性与主动性。

（三）绩效考核指标缺乏可预见性和长期性

银行经营绩效考核是一个系统、长期的考核指标，就当前的考核指标体系和挂钩方式来看，一年一变已经成为正常现象，基层银行无法预先规划自身的业务目标，只能根据指标的变化，不断地调整工作方向，造成了人力和物力上的浪费。绩效考核的长期激励和约束的机制功能并没有充分的发挥出来，很难激发经营管理者长期努力的动机，容易形成短期行为。

（四）绩效挂钩费用陷入两难困境，影响了银行业务的发展

一方面，银行的经营绩效考核办法与相应的经营性管理费用和工资性费用的控制措施几乎同时出台，考核的激励力度偏弱，其中，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，无法充分发挥经营绩效考核分配的激励作用。另一方面，在费用资金总量较为紧张的背景下，如果把考核挂钩的费用比例提高到应有的高度，那么落后行的经营管理工作的正常运转就会面临困难；如果维护落后行的经营管理工作，那么考核挂钩的费用比例就会较低，考核的激励力度不够大，又会影响先进行的工作积极性。

（五）员工的参与度不够

一方面，绩效指标的下达，员工常常被动接受。首先，由于自己对其他岗位资源情况不太了解；其次，绩效指标多年来一直是管理层制定的，即使提建议也很少被采纳；再次，绩效涉及每个人的切身利益，修改绩效考核指标往往是对既定资源的重新分配，大家对此都很敏感，修改后影响个人收益，而且对人际关系有负面影响，所以多数情况下，员工不愿意冒险去参与绩效的制定。另一方面，管理层制定绩效考核指标，是管理层集体决策的过程，根据上级行下达的目标任务，从管理层自身的角度进行分解，要求员工落实。有的管理层既不事先征求员工意见，在最终方案公布前也不征求员工意见，或仅是形式上征求员工意见，实质上并不参考意见进行方案修改，导致员工参与度不够

三、完善商业银行绩效考核机制的对策建议

针对商业银行在绩效考核工作过程中存在的不足之处，建议从以下几个方面加以改进。

（一）明确绩效考核的目标，简化绩效考核的指标种类

商业银行绩效考核的根本目标就是追求利润的最大化，围绕这一核心目标，商业银行可以设置资产利润率、不良贷款控制、贷款收益率、中间业务收入以及事故案件控制等主要的考核指标，避免过细、过多的指标考核束缚基层行的自主经营行为。在绩效考核中多提指导性的意见，强化以利润指标为考核中心、相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行发展业务的主观能动性，保证全行战略目标的实现。

（二）提高指标设置的差异化

由于基层银行在机构规模、地域环境和经营特色等方面存在差异，其效益增长点也不相同，有些基层行可能成为优质贷款投入或者是票据业务的重点，有些基层行存款和中间业务是其新的效益增长点。所以，在设置基层银行考核指标的时候，要实行区别对待，依据各个基层行的不同特点与不同的地域优势，合理地确定考核指标的权重。指标设置要考虑岗位资源的利用情况，结合员工以前年度指标完成情况，进行合理设置，有的项目适宜采用绝对数指标，有的适宜采用相对数指标，有的需要二者并重。对绝对数的营销类指标可以分别对当年新增数和累计数设置权重系数，再加权平均；在经营环境发生变化及时应对，作出调整。例如，某基层行长期以来在某区域独立经营业务，对其绩效考核一贯使用反应其对存量客户的维护、新客户拓展能力的指标，主要是存款发放、存款新增等绝对数指标。随着近几年金融业的快速发展，其他商业银行也在此区域开设网点，此时对该基层行的考核应该充分考虑其应对竞争对手的威胁，考核指标应转变为以反应其竞争能力的市场占有率等相对数指标为主。

（三）设置考核指标应该兼顾短期促进和长期发展的统一

随着金融市场的国际化，商业银行核心指标和关键指标协调提升是其发展的必然选择。当前，对基层银行考核的指标几乎每年都会变化，尤其是在新业务发展方面的短期促进指标，考核逐步细化，年年都有增设，这在一定程度上削弱了核心考核指标的权重，对应的长期发展目标，利润盈利规模、资产规模和不良资产比重等主要指标体系，没有稳定发展的目标规划。所以，对基层银行的考核目标不仅仅要有短期的目标考核，更应该有中长期的发展要求，考虑增设安全运营指标，实现安全发展。只有这样，才能更加有效的抑制基层银行的短期经营行为，才能使基层银行更好地处理稳健经营与业务拓展之间的关系，引导其走上可持续发展的轨道，为商业银行的长足发展奠定坚实的基础。此外，还应该鼓励创新，商业银行的部分中低端客户，尤其是零售业务的客户，变更业务经办行的转换成本低，银行必须提高产品竞争力，可以设立新产品专项奖励促进产品创新。

（四）建立并完善绩效考核的外部监管机制

银行的上级监管部门应该将银行绩效考核作为重要的监管内容之一，结合现场检查和非现场监督掌握的情况督促银行完善绩效管理体系，对考核结果中不达标的要求提出相关的约束标准，并提出改进建议。