笔者针对黄山移动公司现有的运营模式，通过进行深入研究，将管理中存在的粗放部分进行改进，创新运营思路，发挥价值功能体的最大效能，提升价值链的作用，提高成本领先优势，改进工作方法，利用各种创新、QC手段提高运营效率，降低投入成本；同时提高公司既有资源的利用效率，力求实现公司的运营管理以价值链为导向，在基础管理工作提升的同时，各项生产经营活动均应以价值管理为核心，进而增加公司收入，发挥价格杠杆作用，提升市公司盈利能力，以期为黄山移动的长远、健康发展提供有力支撑。

一、价值功能体与价值链管理概述

（一）价值功能体的定义及内涵

自梁戈夫(2004)提出的企业价值功能体(VFB)概念，运用成熟的具有优越性能价值工程(VE)方法，对企业进行更深入的研究，从功能价值角度分析价值功能体，使得价值功能体呈现出具有价值链体系特点的层次结构。价值工程(VE)的本义是要从对象现有的功能和成本分析中，获得价值的进一步提高。

（二）价值链管理的定义及内涵

1985年，美国哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了价值链管理的思想。他认为，“每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品支持作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。该思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。

价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链（value Chain），即将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值链。

（三）二者在企业管理中的关系

首先，其核心价值是两者的紧密联系创造企业价值最大化，企业每项经营活动产生的总价值与从事各项价值活动的总成本之差就是企业的利润。企业每一项活动只有在具备一定的功能下，才能完成创造价值以及实现价值增值最大化的目标。

其次，价值功能体中价值链层次：价值链是分析价值运动的工具，它将各种经济活动与资源的分配联系起来的同时也将各种经济活动同资源的耗费联系起来。将价值功能体具体到每条价值链，能更有效地对价值功能体（VFB）中的功能成本进行分析。企业通过对经营活动的功能和成本的量化及分摊，找出企业中最有创造价值的作业活动，并对其进行重点管理。

第三，黄山移动价值功能体和价值链管理：在移动公司的整个价值功能体中，根据作用分工不同，可分为营销价值管理链、建设维护价值管理链、综合价值管理链，各个价值管理链所发挥的功能价值是不一致的，同时，各个价值功能体之间需要相互协作配合。而在这些价值管理链中，综合管理链中财务管理通过ERP系统将价值功能体中的价值链进行融合，并最终通过系统进行价值体现。

二、黄山移动实施价值链管理的必要性探讨

（一）黄山移动的整体规模、盈利能力简介

宏观环境变化：2010年，移动通信行业份额进一步缩小，同比下降0.03PP，相对于北方地市而言，黄山移动的收入增长空间进一步缩小。

行业特点变化：行业竞争进一步加剧，中国电信、中国联通都大幅增加基础网络投资，其市场份额也不断扩大，2010年，黄山移动市场三方占有率已降至74%，同比下降2.54PP，黄山移动面临的竞争压力正不断加大。

自身盈利能力变化：截至2010年底，随着全业务竞争的加剧，公司各项投入高速增长，公司盈利能力进一步削弱。

这么庞大的投资怎样得到应有的效益、在激烈的全业务市场竞争中怎样利用成本优势取得竞争优势，而不是让投资浪费或是投资效益比低，如何通过管理去取得投资效益价值最大化是黄山移动不得不面临的重要问题。

（二）黄山移动实施环境与条件

随着全业务竞争来临，尽管前面我们提到黄山移动面临的困境，但同时要看到我们固有的优势，我们的客户规模、网络覆盖、客户服务仍是公司的固有优势，但做为财务人员，应居安思危，且省公司自2010年开始不断提出要以创新的思维去促进公司的内部管理，达到增收节支的目标。

黄山分公司具备典型的地广人稀地形特点，公司领导层也要求要增加公司的盈利能力，但目前公司的管理体制仍是以部门管理为主，对公司管理各环节的价值链未充分考虑，存在一定的效益提升空间。因此为不断提高公司的竞争力，以确保在竞争中不被边缘化，保证公司的长远发展，有必要对价值链管理进行研究。

（三）黄山移动实施价值链管理的必要性和紧迫性

黄山属于山区，在网络投入等固定成本投入方面，随着网络覆盖的不断完善，目前网络建设已越来越往山区，建设环境越来越恶劣，机房建设成本、搬运费、赔补费、征地费用越来越高；在市场营销方面，由于资费的不断下降，ARPU值、收入也不断降低，但与之对应的市场营销费用却不断上升，公司的运营环境在发生巨大变化，给公司的盈利能力带来了巨大压力，那么如何创新管理模式，如何寻求一种提高企业竞争优势及寻找竞争方法以增强企业实力的方法，如何通过整合各种价值功能体，将企业的产品设计、生产、营销的基本业务活动看成一个相互联系的价值链条，企业通过优化各种价值活动本身增强其竞争优势，实现企业的可持续发展，因此，从这点来说，研究价值功能体的价值链管理是必要的。

三、黄山移动公司实施价值功能体中价值链管理的思路

（一）黄山移动产品及业务层面上的产品业务链分析及改进思路

从理论上讲，在这个层次上，企业的价值链往往表现为最终产品或业务的上下工序的逻辑联系较为紧密的业务链，是企业最基本的价值链，能够反映产品或业务投入成本的来源或产出价值的流向。业务链是企业微观的功能或价值层次，也往往是企业机制形成的基本层次。根据价值链管理理论，我们知道，对于移动产品的主要设计，主要是在市场部门，最终体现的是该产品（营销案）的投入成本来源和产出价值的流向，那么，从价值链的角度去衡量市场客户的发展价值，客户价值评估体系可细分为客户价值分群、营销活动监控与后评估、渠道监控与评估、集团客户效益评估、主套餐收益评估等方面。

（二）黄山移动部门活动层次上的作业链应如何实施

结合黄山移动情况，对应着部门管理流程，将部门的作业链划分如下：

市场营销流程可以细分为市场调查、市场需求、市场宣传、市场策划、营销预测、营销过程管理、客户管理、事后监督等更细的流程；

物质管理流程：可以细分为物质采购管理、库存管理、采购管理分析、库存运营分析、仓库管理等流程；

集团客户管理流程：ICT项目管理、IMS项目管理、集团信息化项目管理、集团客户营销管理等流程

财务管理流程：可以细分为成本核算、工程管理、资产管理、资金管理、报表管理、预算管理、财务分析、内控管理等流程；

人力资源管理流程可以细分为招聘、培训、岗位设计、绩效考核、薪酬设计等；

其他部门不一一叙述。

（三）黄山移动部门层次的企业链如何体现价值

部门层次的企业链是指链接承担一定管理职能的组织单位，由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。在公司内部，按技能相似性归类组合成部门，主要有市场经营部、财务部、人力资源部、物资采购部、集团客户部、工程建设部、运行维护部、运营支撑部等，这些部门在价值链中相关协作就可以完成通信业务的发展。

那么，我们如何让各个部门协同去创造价值呢？可以把部门看成是每一条链上的结点，可以根据部门流程来进行考核、分析、评价；比如说普通业务产品（一般是网络已覆盖地区），可以先让市场经营部设计出营销案以及推广该营销案所需要的成本，经审核同意后，由采购部门开展询价采购，确保物资的到位，在营销案的推广过程中，运营维护部、运营支撑部提供网络上保障，人力部、财务部和其他行政管理部门做好后勤、人员配置、会计处理、考核、评价等工作，那么这些就是企业部门层次链。

（四）黄山移动外部体系的产业价值链对公司的影响及应对

产业行业链是企业宏观的功能或价值层次，描述企业与外界的价值联系。如可以把黄山移动看做存在于通信行业的某个点，通信行业的变化都会显著地影响企业成本。如竞争对手的激进营销政策、手机供应商的的终端成本变化，都会对公司的成本产生影响。

随着物价和人工成本的上涨，移动通讯领域的产业价值链发生根本变化，前期具有简单功能的手机终端随着价格的上涨已无法满足业务的发展，而简单的粗放管理，一味地提高成本价格只会造成营销效益的下降，据此，终端供应商细化手机的功能，对客户的需求进行分析，剔除不适用的手机功能，而增加目前大众市场通用的业务功能，也可以按照细分来谈判，专门定做针对老年人和小学生的定制手机，其功能相对简单，因此其生产下降，价格降低，外部体系的产业价值链对公司的影响降至最低。

四、黄山移动公司实施价值功能体中价值链管理的几点建议

（一）细化价值功能体的职能、集中管理和考核措施提高价值链的管理效益

首先，要确认价值链管理中各功能体的职能。在正常的企业运营管理中，经常存在职责不清的事项，我们根据产品价值链的各个连接点确定各功能体的职能，明确市场经营部要提出数据分析和产品的设计要求，预计达到的目标；对应物资采购而言，根据市场经营部提出的需求，进行物资采购，在采购过程中，需要满足事项等等，确保每一环节都符合甲产品的要求，使营销产品的整个价值链顺畅的执行，从而达到预期的目标。

其次，要通过系统集成融合各价值链管理的需求，实现集约化管理，细化这些链条上功能和系统功能的拓展，将有助于实现各管理链条的紧密链接，从而最大化发挥价值功能体的作用。

再次，要细化价值链管理中各功能体的考核指标，确保指标完成状况明晰。

最后，要根据产品价值链的特殊性确定功能体的职能和考核措施，从而确保价值链管理效益提升。

（二）市场层面价值功能体发挥价值链作用的建议

结合黄山分公司实际，具体到市场层面而言，当前最重要的是在确保规模优势的情况下，关注营销效益的问题，关注客户价值评估问题，这就要求如何最大化的发挥价值链的作用。

首先，一定要提升产品业务链的价值，提高客户的价值及评估能力。其次，市场层面完善部门层次上的作业链。从市场层面而言，要求将部门内的策划、分析、协调、管理、监督、营销、服务、控制有机地结合成相互关联的整体，从而达到提升价值的作用。最后，提高部门层次的企业链作用。市场营销层面涉及市公司各个层面，公司也有专门的内控和审计层面去规范、监督市场层面的营销行为。

（三）建设层面价值功能体发挥价值链作用的建议

公司每年的固定资产投资都超过亿元，如此庞大的固定资产投资计划，那么，作为公司价值链管理的重要一环，建设层面功能体应如何发挥价值链管理的作用，去降低工程建设成本，提高企业的运营效益。

通过精细化的工程管理去发挥价值链作用。近几年，随着3G时代的来临，黄山移动固定资产投资逐年增大，既要加大2G网络的覆盖，又要投入3G网络的建设，只要稍有不慎或是疏忽，就会造成很大的浪费，而工程建设又极易受到各种内外因素的影响和制约，这就要求项目管理人员认真做好造价管理，施工中的质量、进度等过程管理，项目后期的终结管理，要始终树立全过程的控制意识。因此在投资决策阶段、设计阶段、建设项目招投标阶段和建设实施阶段始终贯穿严格精细的管理，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力，从而达到节省造价，降低成本同时又取得较好的效益。在加强工程管理的同时，要防止与执行脱节。要建立一整套行之有效的制度和考核手段，要有标准的管理规范，如验收管理规范、招投标管理规范，项目施工管理规范，对项目管理人员、施工队伍、监理单位等要有完善的职能认定和考核目标，这就要求在加强自身的精细化管理的同时，确保管理要求能真正得到落地执行。

通过项目前期充分的准备工作去发挥价值链作用。项目的前期准备工作包含了项目决策、设计、施工和监理单位招投标、材料的确定等一系列繁琐复杂的过程。设计作为工程项目建设的灵魂，项目的龙头，其工作质量对工程质量、工程投资、工程进度以及建成后的运行成本、投资效益等方面都起到举足轻重的作用，直接影响实物工程能否实现投资者的意愿。所以要注重选择设计单位的竞争机制，做好方案比较分析，委托书要明确工程项目的功能、投资、社会效益等重大问题的交待。同时，在招标投标、确定施工单位、签署施工合同过程中，应该注重招标文件中某些重要条款的反复推敲，避免留下一些不十分明确的条款，留下一些可以人为操纵的因素，给施工单位变相的增加造价提供了机会。

利用新技术发挥价值链的作用。随着通信技术的飞速发展，设备越来越模块化、低功耗，模块化无机柜的设计，使用新技术可以大幅提升基站运行效能，降低能耗。

（四）维护层面价值功能体发挥价值链作用的建议

随着全业务竞争时代的来临，公司的固定资产投入已不再是简单的基站维护，现在的维护层面包含基站维护、配套维护、传输维护、专线维护等多种性质的维护，那么，如果按照以往的维护方式，将维护项目外包，不仅造成成本的大幅投入，而且造成核心基础资料的外泄，已被外包单位掌控。

鉴于以上两个方面，可以将维护层面的价值链看成两个方面，一是对内，一是对外。对内是要和建设层面、市场层面共同确定代维的范围和标准，通过精细化的管理去达到考核的目的；对外则是代维单位的选择，可以采用集中和分散的方式进行询价或竟标以保证质量、降低费用。

（五）标杆取值法衡量行政管理价值链管理的建议

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

用标杆取值法衡量行政管理价值链的作用，不得不提出标杆管理的另一个重要作用，就是可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。通过设定行政管理标杆，可以通过设定可达目标来改进和提高企业的内部行政管理水平，杜绝浪费，提高企业的效益。从这个意义上说，行政标杆成本管理是一种辨识本行业行政管理能力最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识行业内外最佳企业管理成本及其实践途径，企业可以制定人均行政管理成本评估标准；然后对其行政管理能力进行评估，同时制定相应的改善措施。

（六）供应商价值链优化的建议

由于移动公司是国有大型企业，因此每年的采购金额十分庞大，若各个地市公司分别操作，则容易产生价格偏高导致所购产品性价比较差的问题，那么我们有什么方法去提高供应商的价值链呢？

集中采购将会提高供应商价值链管理。这里首先要确定全省资源的统一，各个地市可以上报本地区所需的物品类别和需求，全省统一汇总后，由于数量较大，可以直接面向厂家或供应商进行询价或竞标，通过这种去降低物品的单价；其次，在竞标的过程中，要事先确定物品的性能和规格型号，必须符合生产经营的要求，并在竞标的过程中，制定出各个类别的标准性询价竞标文件。最后，可以省、市联动，从推荐供应商、供应商考评等方面去完善供应商信息库，从而通过集采模式将供应商价值链作用发挥最大。

供应商分类信息库管理模式有助于提高价值链管理。我们可以根据供应商的类别创建信息库进行管理，对同类型物品就可以很清楚地比较性能和价格因素，从而确定这一类别的供应商价值链。

过程管理和闭环评估管理将会提高供应商的价值管理。尽管集采可以提高供应商的价值管理，但不可避免地会出现一个问题，若样品和现场实际产品不一致该如何处理，这里就要强调过程管理和闭环评估管理的重要性。闭环评估不仅仅是产品质量的检查，还有供货的及时性等考评因素，并通过考评等级分配供应商的供应量，从而达到供应商价值链优化的目标。

（七）发挥自身优势，营造价值链的文化氛围

由于黄山地处皖南山区，随着竞争加剧，山区的各项成本不断攀升，收入面临下降，营销成本上升的趋势已越来越明显，这促使我们的经营、投资不可能再象过去那样大手大脚。公司的管理层已意识企业可持续发展必须采取一系列措施去提高企业的效益，而通过价值功能体的价值链管理可以有效提升企业运营效益。从理论上说，这是可以实施的，那么，在实施的过程中，就需要文化的宣贯。

思想意识的提高还需要纠正原来的管理习惯和思维，前几年由于运营环境相对宽松、公司正处于业务大发展时期，所以在评估网络建设、市场经营、行政管理时相对追求大而全，细节考虑不多；随着环境的改变，公司面对巨大的竞争压力，市场营销成本上升、收入增长面临减缓、全业务所需要建设的有线网络急需建设等、中国移动还承担着具有民族知识产权的TD-SCDMA的发展重任，这一切都要投入大量资金。因此，所有公司上下员工要从思想意识上转变观念，本着加快发展、提高价值的原则来开展各项活动，不断发挥价值功能体的价值链管理作用。