当今中国企业与资本市场一样日益全球化，在促进企业战略与管理模式更紧密结合和优化方面，CFO正日益处于推动及领导地位从而发挥积极作用。本文以选取价值管理、风险管理和流程化管理三个角度，穿插部分实例，探讨中国—东盟自贸区环境下首席财务官的思想与作为，使之更有效地助力于企业提升核心竞争力，促进长远发展。

一、首席财务官的职能演变及发展趋势

对于正努力融入世界经济发展中活跃一员的广西，要深入思考“中国—东盟自由贸易区环境下的首席财务官的思想与作为”问题，必然需要以放眼世界的眼光去思索，通过打开的视野发现全球CFO发生的演变及未来的趋势，从而思考和挖掘广西企业首席财务官的未来建设规划，即与广西经济发展相适应的CFO的思想与作为。

（一）CFO的职责因世界经济环境的变化而面临巨大的挑战

20世纪80年代初在美国企业出现CFO，当时的角色是会计总管和技术专家，其职能领域十分狭窄，只要关注公司财务报表和资本结构即可，不过这一传统职能模式已经是十年前甚或更早之前的事情，90年代CFO即开始处于转型期，近10年来更是发生了很大变化，这些变化主要来自于：机构投资者实力雄厚，CFO需要成为公司与股东沟通之中枢；地球成为一个村落，经济全球化导致公司生产经营、物流系统、现金管理、资本运作也随同全球化，企业发展与世界经济发展依赖度增强；IT技术进步，提高了财务管理的效率，使财务外包服务、集中服务流行起来；发达国家经济增长放缓，新兴市场充满活力等等这些变化，都使CFO的职责面临着前所未有的巨大挑战。

（二）CFO的职业重心与其所处发展的环境和阶段密切相关

全球范围内林林总总的企业，其发展速度快慢和家底积累厚薄不一，不同形势不同时期下的企业CFO其工作重心有所不同。比如美国本土的CFO大都认为，由于企业成本已经降至最低，他们的压力主要集中于为公司寻求进一步的发展良机及其相应的财务问题上，因此他们在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用；发展中国家，特别在东南亚诸国，仍将追求营业收入增长视为当前本能。可见要探究CFO的思想与作为以及配套的CFO建设规划课题，在放眼世界趋势发展的同时还需要与其所处国家、所处发展阶段、所处企业环境相关联。

（三）CFO的地位随着其在企业所发挥的作用发生重大改变

在过去几年中，CFO角色的演变速度突然加快，很多公司纷纷取消了COO(首席运营官)这一职位。由美国国家经济研究局曾发布的一份针对300家美国上市公司的研究表明，仅在过去的1986到1999年间，就有20％的公司取消了COO这一职位，主要原因就是COO职责的扁平化和CFO的成长加快，越来越多的业务部门经理开始直接向CEO汇报，许多COO的管理职能被委派给了CFO，同时，CFO们也逐渐认识到自己在公司管理团队中的重要性，逐渐学会并熟练运用其综合管理职能来发挥更宽广的作用；处于领导地位的CFO甚至不再仅仅是业务伙伴，而成为积极主动、富于创新、独立自主的变革推动者。

由于主流趋势上风险控制、全球化进程、IT信息变革这三个“庞然大物”的出现，21世纪将是CFO充分发挥作用的时期，CFO将成为“公司未来的建筑师”、“企业战略的设计者”、“CEO的决策搭档”。

二、首席财务官的变革使命及推动重点

从上述演变不难看出，CFO正面临着角色定位的转换与职业发展的拓宽，尤其当前全球化趋势、萨班斯法案和IT革命浪潮这三大主流环境下，CFO更需要顺应而为，在企业承担变革使命并充当强力变革的推手，为企业创造更大价值。

（一）变革使命一：关注价值管理，推动建立基于EVA的价值管理体系

美国管理之父彼得·德鲁克说过：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面……EVA是创造财富的真正关键所在”。今天，我们对EVA这个定义已经不再陌生，尤其是国资委于2009年10月16日发布《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，并又于2009年12月28日发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《暂行办法》）以来，要求中央企业于2010年1月1日起开始实施经济增加值考核。至此，经济增加值，即EVA的“身影”开始在国内“活跃”开来。

1．强化考核导向运用

中国联通自2009年末起，已经有意识地运用考核杠杆引导分、子公司关注EVA，并且从近三年的推进力度看，呈逐年增强之势：2009年仅为百分制外的加分指标，而且设定加分上限值，不达标不改善最多也就是不得加1分；2010年直接纳入百分制内，并且分值区间上升至10分；2011年则结合两年运用来看，认为应该从EVA的驱动因素着手，倡导从日常经营管理即源头切实关注EVA的改善过程与障碍，强调与其相关细化指标和行为的规范性及有效性，并辅之于必要的控制与约束。

2．注重理念宣贯渗透

EVA的核心思想：注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益。这种思想下，就要求企业的各个环节、各个岗位都能做到关注效益、关注价值，尤其是各级单位的领导者和管理者。因此打造企业内部的“EVA文化”十分关键。

3．构建价值管理体系

EVA作为一项综合衡量指标，比通常意义上的收入、利润指标更难把握，因为它蕴含于企业的日常经营管理各角落。因此，如果CFO仅将以往关注收入、利润指标的力度如法炮制于EVA指标上是远远不足的，事实上，EVA本身所特有的追求企业价值及股东价值最大化的内涵，不得不促使CFO们将更多地精力投入到那些影响企业发展的长期化、体系化的经营与管理中。换言之，基于价值的管理（value based management，VBM）已经成为CFO应具备的财务理念和管理技能。每个岗位、每个部门都能有EVA价值管理意识并转换为相应的管理行动，并不是件容易的事，这一方面需要企业CEO有决心，另一方面也需要CEO的亲密搭档CFO为其规划设计出一套可行的价值管理体系。

4．探索价值链管理模式

着手探索打破传统的经营管理模式，将日常的经营管理从简单化且表显化的行为优化为与价值更相关的经营模式上来，即将价值管理贯穿到企业的每个经营单元，传统模式中，企业的经营管理责任只是围绕企业的传统指标展开，主要特点归纳有三：一是主要业务流程是传统工作线上的流转，只要确保工作能运转就OK了；二是由于一切的经营管理行为都只是冲着预设的收入利润等预算目标，因此各责任中心的管理相对静态、也没有过多地关注每个环节的周期性规律及配套的管理问题；三是这种模式下的目标和结果都仍是传统CFO面对的财务报表，CFO的职业拓宽性及作用发挥受限。

（二）变革使命二：关注风险管理，健全有效风险防范和内控建设体系

美国国会于2002年7月25日公布《萨班斯一奥克斯利法案》，其404条款将目标锁定在所有在美国上市的企业。该条款规定：在美上市企业必须保证公司管理层建立和维护内部控制系统及相应控制程序充分有效的责任体系，同时提供管理层最近财年对内部控制体系及控制程序有效性的证明及内控机制评价报告。

2008年6月28日，中国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》，要求中国企业自2009年7月1日起开始按规范施行。2010年4月26日，五部委又联合并发布了《企业内部控制配套指引》，该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，并规定了明确的实施进度表：2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行；2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时鼓励非上市大中型企业提前执行。

可见，中外“萨班斯”的不期而至，对中国企业的完整考验已以锐不可档之势冲击而来。为此，自2005年末开始，中国联通即着手内控建设，经过6年多的摸索、实践，已逐步建立健全了内部控制和风险管理体系。以下笔者重点结合中国联通内控建设和风险管理过程中，归纳几点与CFO在风险管理方面应发挥助力作用的思想与作为。

1．梳理风险，找方向抓重点

企业在抓内控建设过程中，如果不事先进行企业风险评估，找着那些影响企业的重大风险并描述出来，那企业的内控建设很有可能只是一个“浮于面上的壳”，其生命力不会长远。

2．精心组织，抓规划促落实

任何工作项目的开展与实施都需要有一个良好的策划，企业的内控建设需要有一个良好的组织，需要一支专业团队，通过共同仔细的研究从而制定具体实施办法和实施步骤，以高效地指导和主导企业内部控制规范的建立与实施。

3．强化IT协同，支撑自动控制

在现代企业管理体系中，IT支撑的作用已毋庸质疑，因此有条件的企业在执行内部控制规范时应适当地考虑用IT信息化管理的手段加以辅助和定格，进一步提高企业管理的规范化程度和精细化程度，以促进管理流程与内部控制的“高效”协同。

4．锻造队伍，持续狠抓维护

培养内部控制、风险管理专业人才，是企业内控规范与体系构建的一项重要任务，在内控建设推广的各个阶段中，企业应注重对各级员工的培训和人才积累。据不完全统计，历时近两年的整个内控建设初期，中国联通组织直接接受培训的人员超过5000人次，间接培训近万人次。通过分级培训与传导，使得越来越多的人逐步掌握内控管理技术，自觉地在公司内部管理中发挥作用。

5．机制联动，形式推动实质

内控建设和风险管理有别于企业原来的任何一项制度建设，具有全面性和体系化的特点，如果没有一定形式的表现与强化，内控建设的实质将很难充分体现。企业的CFO在推行时，必要的一些形式虽然看似细枝末节，但其作用却因精细而发挥。比如说：CFO有必要推动将内控建设列入“一把手工程”；定期组织例会，尤其是建设初期一把手参会，以势造势；内控设计集中闭关操练；组织内控考试、评比；设计统一的评审模板并使之规范化；交叉检查回头看，建立第三方独立的内部评审机制；纳入绩效考评形成各级约束机制等等，这些形式在这一变革管理中十分管用，因为有了好的开端与持续，CFO希望推动的内控就会更真实长效。

（三）变革使命三：关注流程再造，建立适应流程化管理的IT平台体系

“企业再造之父”的迈克尔·哈默于1990年首次提出了业务流程再造（BPR）的概念：以流程为导向，从企业战略和顾客需求角度出发，以创造更大价值和更多顾客满意度为最终目标去改造流程从而提高企业竞争力为目的的变革。为达成这一目标，企业需要像树的成长一般，根基要牢并总能发挥源源不断输送养分的作用，而树的根基本身细繁性就仿如企业内部管理流程体系，要想实现枝繁叶茂，需要内部管理流程体系作用强效。

众所周知，组织、业务、流程、制度、系统、文化是公司内部管理的基本要素，而流程这一要素可以说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程。以下以中国联通借助ERP项目推进探索进程，谈几点与CFO思想与作为的相关思考。

1．准确分析成因，寻求优化

企业发展日新月异，一些构成经营和管理基础的规则都已是过去时，如果不求改进，就不能使其摆脱沉没的命运。企业的CFO及其管辖的“嫡系部门”财务部，在企业中属于综合信息集成最多的机构，天然存在对数据对过程的敏感性和联想性，且从不缺乏“过程良好将为结果良好奠定坚实基础”的理念，因此笔者认为CFO肩负着推动流程再造的责任。

2．设计再造体系，突出主线

流程的整体设计需要以“客户为导向，公司为整体，战略和价值提升为目标”，公司的流程看似繁多，但实质上仍可按一定核心要点归类，因此CFO有必要做好组织相关部门和团队探索和研究再造体系框架的任务。

3．运用平台管控，固化支撑

有了思路、有了体系仍是不够的，我们需要载体。流程再造的目的是实现重大改进，它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚，它涉及的面应当宽一点，且应能实现适应跨越多个职能多个部门，它应当是利用信息技术创造的一个新流程管理。中国联通在探索流程化管理模式中，经过论证与实践，选定了ERP作为流程化管理落地的载体。通过实施ERP，整合公司内部管理资源，建立以“业务为驱动、流程为导向”，集业务处理与会计核算、信息归集与共享、风险管理与内部控制、组织与岗位职责定位为一体的全新管理模式，从而推动公司内部管理资源的全面整合，提高公司的运营效率，为实现公司的战略目标和持续健康发展奠定坚实基础。

三、首席财务官的思想高度及作为修炼

综上所述，笔者以CFO面临形势及发展趋势展开，从三个变革重点来阐述本文所提出的“承担变革使命、助创企业价值”这一观点。笔者作为广西会计人之一，增强学习研究是动力，而同时作为实务领域中的一员，注重实操是本性，因此本文以“虚实结合”的方式，通过自身所服务企业的若干实践来开展相关性的思考和探究，以下笔者再试着将上述所提三个变革使命串起来，以进一步挖掘其关联性。

正如“萨班斯”、“全球化”、“信息革命”这三个庞然大物接踵而来对中国企业的冲击一样，强大强力又密不可分，而笔者选取应对的三个关注角度，实质上也是息息相关且互相作用：任何企业要适应全球化或经济一体化趋势，都需要注重“企业价值”，而企业价值创造能力，关乎方方面面，其中打造软实力，即提升企业核心竞争力的各种途径——这包括本文提到的价值管理、风险管理、流程化管理，是潮流也是趋势，都值得企业的CFO们认真思考。随着东盟自贸区启动后，日益明显的区域经济一体化发展形势，促使着广西的企业不断求新求变，中国—东盟环境下的广西企业CFO顺势而为，统筹考虑自身的修为和发展问题势在必行，以下笔者结合上述观点试着归纳几点建议供参考。

（一）用发展的眼光看问题

在经济日趋一体化发展的今天，环境产生生产力，环境就是生产力，环境即是发展的生命线，当前企业越来越需要那些能发挥决策支持的CFO，如果企业的CFO仍然只是将自身的目光投向近处，那只会“固步自封”、“画地为牢”。

（二）采用先进理念和工具

任何作用的发挥都是需要有思想思维和配套表现形式的，在CFO决心做好与时俱进的准备前，如果缺乏不断学习研究先进理念和采用先进管理工具引用的前提，CFO想要发挥强有力作用仍然会“力不从心”。学会站在“巨人”的肩膀上思维和作为是相对简行的方式，一般情况下，先进的理念和先进的管理工具基本上都相对研究充分且总体符合发展趋势，因此认真学习挖掘其与企业实际可结合的精华和关键点，势必事半功倍。

（三）提高沟通与推动能力

CFO在企业中是一个重要人物，但却不是唯一的重要人物，因此CFO应不断提升其“上下左右”、“内在外在”的沟通协调能力，这将有利于自我主张的落地与落实，若CFO在推行先进理念和先进管理工具时，只是“孤军奋战”，那将无法最终成事或达成效果不佳。