大部分市价较高的企业价值已不再来自于实体资产，而是在最难以衡量的无形资产上，例如智慧资本、知识、专利权、顾客、品牌、供应商等，过去著重实体资产的财务管理模式已不再适用，那么，财务长应该发展出一个新的财务管理模式，并定义出未来的「资本」，提升智慧资本的价值，并尝试将这些价值清楚地与外界沟通。

3、具备弹性且能落实策略的预算控制：

以控制为目的的年度预算制度已经不能符合快速变动的环境，财务长的要务就是发展出一个动熊的而非死板的，领先的而非落后的预算制度，并透过预算管理以连结企业策略于流程与执行，且将价值创造的哲学透过计划的过程加以落实。

4、适当分配资源以求价值提升：

未来财务长会是什么样子？他在电子化的企业中将扮演什么样的角色？追高企业价值向来是财务长责无旁货的重要任务，在电子化的环境下，面对愈来愈多的需求与愈来愈高的标准，财务长面临前所未有的高度挑战。

财务长不但是电子化企业的建构者，同时他也要引领企业走向头客至上导向的营运模式，他不但要为企业驾驭风险，同时也要寻求机会，成为企业内部的创业投资者；他不但要是策略与营运的沟通桥梁，同时也要肩负起将企业价值真实呈现予外部投资人的发声器。他不但要将资源做最有效率的分配，同进也要为未来做好准备。

未来财务长是建筑师、是谋略家、是实践家、是外交家、是头景描绘者、是沟通艺术家、是资源整合家、是价值化妆师。

网际网络造成企业经营模式改变，全球化的趋势与无国界的竞争也持续进行，资讯科技的快速发展帮助财务人员来面对各界对财务资讯的需求，包括对更高品质、更多知识、更有效率、更有价值的需求，迫使财务长的工作范畴完全不同，也使得财务长（CFO）面临了更多的挑战，根据Pricewaterhouse Coopers (PwC)所做的研究报告头示，这十大挑战包括：



财务长所面临的十大挑战

1、创造利害关系人（stakeholder）价值：

过去仅著重提升股东价值转变为经由提升利害关系人价值以达成提升股东价值之目的，所谓的利害关系人包括顾客、员工、供应商、主管机关、甚至整个相关社群。也就是说，财务长要做好利害关系人管理与分析，财务长也必须在声誉管理愈来愈重要的今日扮演好其中的角色，财务长必须发展同一个清晰透明的外部报告系统等等。

2、无形资产价值的评价与管理：

传统的投资评价模式已不再适用，全方位的企业资源管理是现阶段财务长最主要的工作之一，必须同时注重企业研发、顾客关系、人力资源等非财务性指标的投资，以策略性的角度适当的分配资源以寻求最高价值。

5、超越ERP：

企业投入大笔成本导入ERP，如何提升ERP的效益，更精进其功能，协助企业进行知识与资讯的管理是财务长下一阶段的挑战。此外，寻找一个可用的决策支援系统，发展出知识与智慧资产管理的架构，也是财务长责无旁贷的任务。

6、在电子商务中寻求利益及机会：

经由网际网路来进行商业行为所形成的电子商务，创造出庞大的市场，找寻创新的服务、商品与资讯来从事商业行为已是不可避免的趋势，财务长如何协助企业转型成为电子化企业并落实电子化的策略，以及网际网路如何影响现有财务功能，财务部门如何经由电子化企业的网路架构进行沟通等课题，都是财务长必须去面对的。

7、重新地审视企业管理中心的功能与角色：

企业管理中心到底会增加或是抵损企业价值是财务长必须思考的一大课题，财务长有没有办法将财务部门重新组叶绿体成为未来企业管理中心，并确保这个管理中心会对企业产生价值，也就是说，财务部门要能随时因应企业营运变革，所提供的管理资讯要能成为营运决策与知识管理的最大支援。

8、管理虚拟的财务组织及功能：

投资在资讯科技还有流程改造，及将一些作业委外，使得财务功能的规模愈来愈小，但是大众对财务功能的期望与绩效却不减反增，财务长就必须在这样的虚拟组织下，思考出本身的角色该如何扮演，同时也要使财务作业更加「虚拟化」，还有在人力愈来愈精简的献策务部门中做好企业营运的风险管理，并透过财务来协助企业影响、留住、回顾与发展最好的人才等议题。

9、透过并购管理追求企业成长：

并购、合资好像已经成为企业追求成长的标准模式之一，财务长最主要的功能就是要确保并购的效举国与价值，同时也要确认将并购的效益清楚地传达予投资全体知道。

10、企业价值的提升：

全球化的策略必须采跨地域性或是跨营运单位别来执行，财务长最主要的功能就是要确保企业内所有活动皆对企业价值的提升有所帮助，并被有产地执行，所以透过绩效评估与奖酬制度达到提升企业的价值，落实企业策略亦是财务长最主要的课题。

可怕的是，这些挑战并不会单独的存在，同时也会相互联结成一个互相牵动的网络，在这样的环境与挑战下，财务长的确需要一些新的技能与内涵才能因应。



未来财务长的角色是什么？

那么，财务长在新世纪到底扮演什么样的角色？在e化的趋势及价值至上的时代，CFO要如何持续创造企业的价值？虽然网路公司的风光不再，但网际网路依然深深影响企业营运的模式，而CFO及企业的财务功能也不再如往昔，同样地也面临巨大的改变。

财务的功能会存在吗？当然，但是已经不是我们所熟知的，那会有什么样的改变呢？每一件事。从财务的任务、财务的方法到财务的层面都会彻头彻尾的改变。所有交易的流程将整合至网路上进行，财务作业中的采购及应付帐款、销售及应收帐款，都将经由网路进行而成为无形，曾经在这些流程中扮演关键角色的财务人员再也不需要处理这些作业，转而将工作重点放在这些流程的查核与维护。

此外，实体资产甚至营运资金的管理好像也不如以往重要，取而代之的是对无形资产的管理，那么，在现今的会计目标与实务下，如何评估这些无形资产的价值并进一步地运用与开发这些资产成为财务长的重要任务。

既然过去财会人员制作及提供会计资讯以做管理用途的传统工作将会愈来愈少，财务人员不再需要经由组织架构及体系去？集这些资讯，取而代之的是，经由所谓的整合性的资讯系统及人工智慧系统（integrated information and intelligence），CFO将扮演决策支援的夥伴角色。而也因为这样的现象与趋势，PwC甚至预言提供这种决策支援与分析的谘询服务产业将成为21世纪下一明星产业。

也就是说，一些传统地，已运作成熟良好的财务功能将会采委外（outsourcing）或是经由系统自动运作，那么，CFO未来是什么？或许一本于2001年5月由John Wiley&Sons所出版的名为「创造企业价值的eCFO」（eCFO-Sustaining Value In The New Corporation）的新书的内容可以提供一概略的路经圆出来。（请见附录一）它说，CFO将转型成为所谓的eCFO，并且成为CEO真正的策略夥伴，与CEO共同为企业的未来作出前瞻性的决策，同时，eCFO必须是企业内部的创业投资者，为了要扮演好这个角色，eCFO需要一些新的技能，参与产业的重新架构、并积极地寻求新的机会、而投资决策也将依照投资标的所可能产生未来价值来判断。



未来财务长的工作重点与内容

CFO既然成为eCFO，工作重点自然也不一样，或许也如同荷兰银行亚太区副总裁钱玉虎于台北举行的「2001金融财务科技论坛」（2001Financial Technology Forum）研讨会中所说的，因为经由网际网路的完全电子化，企业可以经由时间的减少、成本与资源的有效运用、存货的降低、采购成本的降低，客户与供应商关系的增进，因而增加了提升营运效率的能力。此时，企业将可以回到基本面，寻求更高的价值，包括成本的降低、营运效率的提升、客户满意度的提高等等，在这样的完全电子化的环境下，在营运中扮演要角的财务功能，当然也必须们随企业电子化的脚眇转变，一个完全电子化的企业财务功能（说见图一）。与过去仅集中于单一企业，或是将焦点放在资产负债表上实体资产项目不同，取而代之的是，重视品牌资本、人力资本，将产业中具备价值的夥伴串联在一起，做到顾客导向的策略管理，并藉由策略夥伴与解决方案，将非核心业务委外，将应付应收还有采购作业透过e化增进效率（说见图二）等等，所以未来的eCFO，不仅仅要懂得驾驭风险，掌握营运资金，要更知道如何做好供应链管理，全面性的掌握电子化企业的管运。

归纳起来，未来的财务长是建筑师、是谋略家、是实践家、是外交家、是原景描绘者、是沟通艺术家、是资源整合家、是价值化妆师。财务长不但是电子化企业的建构者，同时他也要引领企业走向顾客至上导向的营运模式，他不但要为企业驾驭风险，同时也要寻求机会，成为企业内部的创业投资者；他不但要是策略与营运的沟通桥梁，同时也要肩负起将企业价值真实呈现予外部投资人的发声器。他不但要将资源做最有效率的分配，同时也要为未来做好准备，以因应企业发展所需。

1、财务长是电子商务的建构者：财务长因为资讯乖技的发展，导致对更高品质、更多知识、更有效率、更有价值的资讯需求增加，也因此财务长必须透过适当的工具，执行新的方法，用较低成本与低风险的模式来追求较高的报酬，因此财务长便成为新科技的率先使用者，再加以财务长对流程与内控的了解，建构电子商务的基础建设工作当然非财务长莫属。

2、财务长是顾客导向模式的领导者：根剧2001年10月号的「策略财务」（Strategic Finance）杂志报导，今日在金融业的财务长除了必须精确地预测营收与盈余，管理风险，并确保组织内法令之遵循程度，将ROI极大化之外，他还必须以和理顾客财富的角度，发展再进一步以顾客导向为主的营运模式来取代过去以产品导向为主的营模模式。













































3、财务长是企业内部的创投者：华新？华副总经理高蓬雯与台扬科技执行副总暨财务长丁惠得都不约而同的表示财务长是企业内部的创投者，利用企业内部创业或投资新事业的方式，达到经企业资源有效地分配，风险适度的分散，以作为企业发展的后盾，以备企业不时之需。

4、财务长是风险管理的掌舵者：东远电机财务副总邱纯枝对财务会计工作直接下了一个简单的定义，她认为财务与会计就是在做企业的风险管理，从内部流程的控制，到客户信用额度的授信，每一个环节，都是为了降低企业的营运风险做好控管，财务长想当然？是风险管理主要的掌舵者。

5、财务长是投资人关系的要角：以华邦电子财务副总统郑慧明为例，他一天中的工作内容，有大部分的时间都是在开会与用电子邮件做沟通，对象有管理阶层、有部门同仁有投资人、有法人代表、有跨部门的同仁，也就是著重在利害关系人的管理上，而工作最内容除了传统的会计、成本、绩效评估、避险、财务、企业理财、投资之外，资讯科技与投资人关系是较过去所不同的，比重显然也高过传统的工作。而前任中国信托财务副总王正新在转任中信证券时，投资法人即大量抛售股票表示对财务长专业度的认同，也足以证明财务长若与投资人间拥有密切良好的互动，也会重大影响股价。

6、财务长是内外资源的调配者：财务长不管是透过各种企业理财的方式募得资金，或是将非核心作业委外，无疑都是将资源做最有效率的分配与运用，从内到外，财务长掌握最大也最多的资源，国巨电子副总暨财务长杨颖洲就说，财务长是公司内部的基金经理人，必须将资源最佳化，以帮股东创造最大财富。



财务组织与功能的重整与变化

为了使eCFO的角色能够完全发挥，并达到成本的有效使用，集权化是必须的，不管是跨功能别的，还是跨地域性的，透过成熟的e化环境，将可有效的达成集权化的目的。此外，为了使价值的创造与公司目标加以连结，财务组织的功能当然也必须随著改变与重整，accenture（安盛谘询顾问公司）就建议，有几点必须要注意并加以考量：一是交易流程、内部控制、功能别的专业必须加以独立；二是财务规划与分析必须同时存在于整体企业层级及个别营运单位中；三是透过资源分享服务将交易流程集权化或是将系统与流程标准化以求经济规模；四是管理中心应该以非常专业的功能将各个组别区隔出来，例如有租税规划小组、并购处理小组等等。

最后，每个公司会因为文化的不同，或是策略的不同，或是可用的资源不同而会有不同的组织架构，为了使财务组织的转型可以符合个别公开发中心的需求，在做财务组织转型时必须注意下列各点：

1、有没有哪一个特定的功能是财务长责无旁贷必须负起的重任的？

2、什么样的技巧、规模大小如何、还有什么样的动作是必须先做的？

3、什么样的作业是可以委外处理的？

4、财务规划与分析的功能如何与企业整体的架构加以连结？

5、这样的架构能不能符合球化的需求？

台扬科技（MTI）系国内第一家专业微波及卫星通讯公司，专精于微波电子产品之设计、制造及销售业务。从民国72年创立以来，稳定的获利使台扬在民国78年8月即获准以第一类股票上市，且在民国83年成功发行海外存托凭证（GDR），将台扬募集资金的来源扩大至全球各地。于台扬科技草创初期即加入国队的财务长丁惠香，谈及加入的过程，丁惠香说：「我原服务于资诚会计师事务所，由于当时有许多外商公司来台设立公司，我必须去外交部协助他们交涉如何办理工商办事处，所以有机会接触到归国学人，也才有这个机会到科学园区工作也已经19年了，早年其实没有什么人原意去园区工作，我会去是因为台扬的创办人价值观很特别，让我印象深刻，例如，他们一群人回来可以共1天的时间讨论强风工认股权、员工的人力资源规划要如何阶段性的增加等，此外，还有他们对专业经理人的信任也让我感到惊讶，当我决定加入时，他们便把5、6千万的资金都交给我管理，这种对专业人士职业道德的肯定与信任，是我以前很少碰到的。」

由于这种对专业的重视与肯定，丁惠香进台扬迄今也19年了，丁惠香表示，「财务长的工作内容其实很难，有点像管家。」她开玩笑的表示。接著更进一步解释她的工作内容：「1997年因为董事会的要求，开始接管IT、HR，而后董事会又希望我带一个团队，负责公司未来整个策略性的布局，以及一些策略性的投资企业或新事业的扒动，所以过去这一、二年我常常去谈海底光织光？、3G执照出来后要怎么做等一些新的技术，回到新竹后也许还要谈水、电等难事，所以实际上工作内容非常难。」所以，财务长的工作内容早就已经不再只局限于财务而已，丁惠香指出，台扬自1996、1997年组织重整后，她的职务内容已有所转变，此外因为网路、新的IT技术等科技进步神速，财务长也需要进去看、去学习。



资料管理、流程控管、内部控制财务长和IT结合之三大因素

财务长经常和IT部门、HR部门结合在一起，台扬也不例外，丁惠香表示会把IT放在财务长底下，主要是台扬的大股东惠普科技（HP）系把生产、行销、研发以外的事情都放在财务长之下，所以他们认为台湾的财务长也应该是扮演这样的角色。此外，丁惠香认为财务长和IT结合最主要的原因有三个，她说：「以前财务的角色是财务和会计，会计有很多是资料，由于牵涉到资料的管理，当然会和IT有关系，此外，IT了牵涉到流程，如何去收集总这些资料，流程要管好，要能连结得起来，而就内部控制来说，IT和财务放在一起，比较不会和营业生产单位挂勾，也可达到某种程度的制衡。」

在丁惠香的工作范畴中，也要负责策略性的投资企业或新事业的推动，扮演内部创投者的角色，丁惠香说明，这是在1999年董事会评估之后，开始成立一个团队，负责做企业内部的创投业务。丁惠香说：「主要是协助总部策略性扩充的方式可能会透过并购、设立海外分公司，然后我们要示评估何种方式最为适当；再者是新事业的推动，可能会因为你的合作夥伴、客户某些市场需要到亚洲或台湾找一个当地的夥伴，由于你的经验、know how、知识、工作等正好可以很快协助他们达成这样的需求。例如过去有个国际电信公司希望到台湾设立一个海底光织光？的公司，我们因为有这样的经验，所以我们可以帮他们从电信规则的研究、拟定、执照的申请、到整个营运初期的架构规划都包下来做，类似这样就可以很快的帮国外的策略夥伴找到利基，也发展了一项新事业。」



新事业发展需处处小心团队须有默契与相同认知

不过，像这样的新事业发展，其实要很小心，丁惠香强调，「第一，你要做产业的发展趋势、产业的结构分析、找出整个产业价值链最有价值的部分，然后去找到最好的夥伴，这样才有赢的机会，在评估之后，使用最好合作结构，使这个经营模式可以运作。另外，在过去几年资本市场不错的时候，客户如果要上市，就有机会参与一些上市前的投资，如果股市不好，就要很敏感的采煞车，这就是一般所谓的企业内部的创投业务，企业内部的创投业务要很谨慎的去评估它的角色、任务与绩效，因为是策略性的关系，有些绩效是很难去衡量的，有时这种策略性是你帮你的策略夥伴或客户去做生意，它有生意你就有生意，这个价值并不容易衡量，当然，若是它的定位不错、经营团队不错、资本市场也不错，成功的上市了，获利可能是10倍、20倍都有可能，这也是一种帮公司争取资金来源，去支援本业扩充发展的一个很好的方式，但是这必须要公司的高阶管理者、董事会、以及这个团队要有很好的默契及目标的认知才可以。」

丁惠香认为，CFO扮演的是幕僚角色，它需要的能力是必须要了解产业的发展、公司的策略要如何订定、要掌握公司的核心竞争力，且由于常常要做新事业的推动，所以要能做CEO的谘询夥伴，有时甚至也要扮演平衡的角色。

新经济时代的来临，科技产业跟居产业主角，强调创新、员工、声誉、供应商、顾客等无形资产的价值，然而，这些无形资产因为无法量化评估，造成市值与面值的落差，这些新与科技产业的企业价值如何衡量，也成为投资人讨论的重点。丁惠香认为，「一般说来，大家认为企业价值就是股东价值，但是所谓的股东价值要看是什么样的股东，如果是一般的散户投资人，就是以股价来判断，我常感叹，去年我们一年赚2元，股价可以高到150、170元，今年同样赚2元，股价却可以低到30、40元。但是以我们的大股东HP来说，他看的价值就不是股价而是微波工程技术，他希望在亚洲地区除了日本以外，可以有一个地区有这样的微波基地，让他可以随时获得支援，且因为这种微波工程的能务在美国已经愈来愈少了，所以他看的价值是在技术而不是股价，也因此HP投资迄今没有卖过一张股票。」丁惠香表示，「这二者所看的价值是不一样的，如何去寻找价值平衡点，只能说相对于目前整个市场，你的本益比大约几倍，你的市场价值约是多少。」



沟通虽然花时间却值得投注心力

对于投资人关系的注重，丁惠香表示，「台扬在维持投资人关系有几种做法，第一是每一季召开法人说明会，请董事长、总经理及各部门主管，就公司整体的营运绩效、营运方向、策略上的布局、技术产品的发展情形等，与这些专业的投资法人做沟通；第二，针对国外远道而来的基金法人，由于很难配合每季说明会的时间，通常会由财务长或是董事长、总经理来做一对一沟通，此外，针对有些经理人认为每季的时间太慢，要求每周或每个月公布讯息，目前的做法是固定每周三一次，如此可以集中管理，时效上不会分散，而针对一般的投资人，我们也设有080的服务专？，公布营运结果等相关消息，对于个别打电话来的询问者，也设有3位代理发言人来负责回答，所以投资人几乎可以随时找到人。」丁惠香说，「有一次我约晚上8点多钟回电话给一位个人股东，她帮喜的说我是第一个回她电话的公司，通常投资人只会看到股价，并不会去考虑基本面，但在我与她沟通之后，她对公司的感觉就会非常好。虽然是一位小小的投资人，但她也是把她的积蓄拿来投资，所以我们也应该重视她的需求。只要我们用点心，也许就可以换得一位很忠心的股东。而对于媒体，我们是同步公开一致性处理的，不会发生你有她没有的情形，所以媒体对于我们发布的讯息会慎重的处理。」「沟通虽然花时间，但绝对不会浪费。」丁惠香如此强调。

梭罗曾说，未来财务长有可能被智识长（CKO）所取代，因为现在许多投资银行已可以提供相关的降务，企业已不太需要财务长在这方面的菌能了，丁惠香认为，「无论？经济或新经济时代，任何一个财务长实很难去变成一个CKO，因为知识是很广泛的，应该没有人可以说我的知识足以提供大家的需要，或许有人可以扮演知识的整合者，但是应没有人会是唯一最好的，但是一个公司就像一个家，怎么样都要用钱，我觉得一个CFO很重要的是要让CEO和大部分公司的经理人没有后头之尤，还有，要了解CEO想做什么，了解企业的策略和产业的机会，到底你的感觉是什么，你要有点sense，因为这有时候需要一点直觉，有些事要未雨绸缪。」



掌握派动未雨绸缪检视绩效协助决策

丁惠香说，「记得1994年时，我看公司的一个5年计划，有一个team要做的是新技术、新产品、需要拓展新的市场，这种投资风险很大，我当时的想法是手上的钱应该要多一点，所以要募集一定的资金，也因为资金的募集，到1996、1997年时，原先预期的新产品效益，仍无法突破原有的比率时，还好当时已准备一？资金在手上，因此公司就考量新产品是否要继续或停止，然而要将17项产品缩减至4项核心产品，要面临的是这样的缩减，公司是否可以承受，银行、股东是否要支持你，你必须要有一些因应措施。像这种情况，在1994、1995年时的敏感度就很重要，所以财务长要对产业、对公司执行过程相当了解，一方面要未雨绸缪，一方面要看执行过程中的绩效，当绩效开始没有办法达到时，要协助决策者或管理阶层做好决策，再造之后如何支援管理，这是无论新蓄经济，财务人员都会碰到的问题，一方面你不能放弃新机会，但是取舍之间却要有足够的资源去因应这种变化。」「以通讯业来说，1999年算是高峰，资本支出约是19%，去年大约降到16%，今年原先预估是11%，我想现在可能连5%都不到，这么大的波动，是因为网路频宽的关系，之前大家拼命盖基地台，现在是供过于求，所以需要一段时间去消化，面对这种情况，手上有无现金可以因应是很重要的。台扬刚做完债信评等，结果还是很好，虽然通讯业处于不景气，但你还是要有很强的财务去支持它。」丁惠香如此强调。

在标准化的扩大下，很多电信大厂都开始作委外服务，丁惠香表示，「如何协助公司去得到委外服务的机会是重要的，很可能是透过联盟、并购的方式，例如在欧洲可能公司需要花很多钱去标3G的执照，但是有些市场它的发展还是很好，例如美国、日本、中国大陵，他的执照是不需要执照费的，所以他要很多钱去建造3G的基础建设，这些市场有很大的机会，你要想办法切进去有可能是和国际的电信大厂合作，作他们的OEM进去，或是到当地去找夥伴，因为他们缺乏这种商业化、大量生产的经验，所以有机会搭配，这种策略性的价值，透过合资就可以达到投资的效益，这些都是财务人员可以扮演的角色。」

所以，财务长扮演的角色非常多元化，如果只懂财务或会计的话，实在很难符合财务长工作上的需求，所以丁惠香也到台大再念EMBA，主修资讯管理，从如何做网页到如何做一个新的ERP系统，甚至知识管理、以及如何管理像亚马逊网路书店等，丁惠香表示，「科技变化速度很快，这么多的东西，当然会带给我们很大的动击与改变，像现在园区里的公司，例如PC产业或半导体产业，我们会建立一个标准，整个上中下游的零组件标准化，你可以到我这个厂的网页上去看我有多少存货，付款期是什么时候，彼此形成一个开放式的资讯网路，你可以随时看到你要的东西。虽然类似像这些东西都可以委外，不见得都要自己做，问题是你要有这样的know how去找人来做以及管理这样的系统，所以整合IT的技术与能力很重要，你不见得要去写一个程式，但是你必须要懂整个架构。」



环境与机会给予磨练表达与沟通能力为要

从会计人出身，一路走来丁惠香如何培养自己各方面的能力？丁惠香认为，一般学子从学校毕业后的前5到10年，多半是在下基本功夫，提供这个基本功夫的工作环境相当重要。丁惠香说，「就我而言，早年是在资诚工作，客户多半是国际性客户，接独的案子也多是国际性的案子，因此就会给我一些机会去了解一个国际性客户的需求是什么？我们该提供怎样的服务？所以前10年的会计工作，除了学习基本的薄记、税务等之外，也培养了一些语文的能力、沟通的能力，特别是养成开心顾客需求（care customer）的观念。当我到了企业界，由于主管很多是工程师，彼此使用的专业语言与专辑不同，在沟通时非常困难，因为报表是以数字呈现，但他们的专辑是图形，因此，我就会思考如何将报表的数字转换为图形，或是将一些相关的法令规定用流程图来呈现，让法令以专辑说明的方式连贯起来，像这样的沟通有时需要一些创意。」

丁惠香继续表示，「工作环境会磨练你，但是你必须要有足够的创意，或是主管愿意协助，告诉你他的需要是什么，把你的主管、同仁当成你的客户，去了解他们需要什么样的管理工具，这样才能将你的工作内容，从传统的财务会计工作转换成与经营管理有关。」丁惠香特别强调表达与沟通的能力，她说，「财务常常需要和银行接洽资金，所以你必须要告诉银行公司是在做什么的，为什么很好，好到什么程度，未来会成长到什么程度，所以也必须要有行销的技巧，也就是要有良好的表达与沟通能力。像我们以前与银行往来时，我们会定期向银行报告公司的财务结果、业务发展、现在面临的挑战与机会是什么，公司要如何因应等，因为人家会问你问题，你要知道如何去因应，就会去思考，所以和你银行、夥伴、内部管理者的沟通，其实是协助你从传统的财务会计工作转换成比较开放性的工作内容，这是一个学习环境和机会所磨练出来的。」



了解所处产业特性提升转换资讯能力

对于现今的会计学子，丁惠香认为因为现在的老师很多是国际级博士级的学者，教学的内容与方式很好，在专业学习上没有太大的问题，唯一要注意的是，碰到问题时，必须要有找出解决之道的能力，来协助管理者做决策。她说，「一个好的CFO，是决策后的那双推手，而不是只会提供资料。但在资料转换为资讯时，必须要具有很多营运的认知，所以我常鼓励同仁，在职进修时不妨多去修一些生产管理，因为你必须要了解生产产品的所有过程，这会影响你将资料转换为资讯的能力，如果你没有这种对产业特性、产品特性的了解，甚至是对生产线的经理人员的了解，你就很难找出问题的？结，更？论找出解决之道了。例如我们现在的组织，一边是功能性的组织，包括研发、行销、生产，大家都会派一个代表参加一个营运团队，营运团队会有多跨功能别的人参加，他们都在谈技术，你如何去懂他们的语言，所以要用心，久了就会发现，如果要做一个新产品，现有的设备能不能用，或是要全买新的设备，这会衍生出资本支出，这会关系到计算现金流量、净现值（MPV）、内部报酬率（IRR），所以到底一件新产品要不要生产，一个财务人员要能算，否财行销人员比你还知道价钱，生产部门比你还知道价钱，生产部门比你还知道成本，还要财务人员做什么？财务要去做敏感度的分析，是属于哪个范围，但是这就牵涉到你有没有这样的经验，所以我常建议学校出来的同学，到企业之后，要加强对产业的了解、对公司产品的了解，对公司核心竞争能力的了解，否则怎么去和别人沟通。」

在大陆和台湾相继加入WTO之后，竞争已趋国际化，尤其是大陆所展现的强烈企图心，相信也带给我们莫大的压力，丁惠香有感而发的表示，10年前去大陆的年轻人都很会说话，需要加班时配合度高，专业程度、语文能力也不错，工作熊度也好，其实和10多年前的我们一样，展现蓬勃的竞争力，所以，现在台湾的年轻人要注意这样的变化，否则很快就被追赶过去了。







跑到前端看！

变革管理的推手

中信证券执行副总王正新：变革是持续的行动



王正新在担任中国信托财务长时，主导了中国信托内部推动一连串的改革计划，从初期的企业流程改造BIP计划、到推行ABC、平衡计分卡等等，这样的变革，是需要很大的决心与魄力，王正新认为，变革管理需要老？的完全支持，否则变革管理会完全失几，因为在执行变革中一定会碰到很多困难与阻力，如果老？都不支持，真的什么都没办法做。

王正新表示，「其实变革管理是一个抽象的观念，它是分成很多个pieces，它是一块一块地，你做了这一块这后，你就会发现，为什么这一块没有办法克尽全功，是不是因为其他块没有做？那么做了这一块，就要赶快把其他块做起来。从来没有说做财务可以不管人事，做人事可以不管企划，做企划可以不管成本，做成本可以不管流程，做流程可以不管政策。其实一个组织真正价值的创造，从策略、到政策、到组织、到分行的架构、到奖酬、到会计上的管会、财会，每一块都有关系的。所以，一个组织里人的脑袋变了没？程序、政策（policy）是什么，以及系统上的支援，是三者都不能缺的。」

王正新提到，几年前到美国去看一家银行，他底下有个组织叫做PIFA。所谓P就是planning，企划，I就是information，电脑资讯，FA是financial analysis财务分析，也就是把企划、电脑资讯跟财务分析结合在一起。目前中国信托财务处的转型就是依照这样的模式在走。王正新表示，「因为财务分析跟电脑资讯、策略规划是密不可分的，化策略为行动，都是合在一起的。」目前中国信托的财务转型也是朝这方向去进行。

王正新说，「我觉得财务处现在根本就还没有做好，现在只是把会计处变成财务处而已，财务处基本上只做到后台的工作，顶多做到中台而已，要做到成功，未来我希望能够做到前台，也就是财务处是业务单位的策略性夥伴。我要跑到前台去说，我不只是知道要赚多少钱，最快最正确地知道赚多少钱，还不只是钱从哪里来，怎么去改善，我要跑到前端去告诉业务单位，你们这个产品规划不对，你们这个客户规划不对，因为财务资讯告诉我，你选错了客户对像，你这个产品周期已经掉下来了，不能再做这个产品了，你们要引进新的产品，你们这个产品再丢一些投入，它产出的边际报酬率已经？减了，我算出来已经没有意义了。但是我们现在还滑办法做到这种境地。我想可能还要再做个三五年，那个时候才有办法财务单位跑到前台，那个时候的CFO，就应该是经营管理的接班人。那个时候他可以突破财务资讯，告诉你全行客户、产品、业务应该怎么做，而不是业务单位说客户产品应怎么做，财务单位只是在那边结帐，算哪个单位赚了多少钱，这样做好像费用太高。不是，他已经跑到前台去了，放款低于holder rate，根本不应该做，风险、费用、成本算进去，根本是亏本。如果能做到那个地步，那财务处在管理阶层开会，在董事会开会，是非常的powerful的，那才真的是PIFA。」



eCFO

电子商务造就了更权威的角色-eCFO，网际网路的诞生使得财务长也必须重新塑造，eCFO除了是内部的创业投资者之外，还是机会的寻求者与风险的承受者。eCFO要将焦点放在未来，而非过去。同时，eCFO亦是CEO真正的策略夥伴：他必须要知道产业趋势、开创新事业，还要管理投资组合。

从CFO转型成为eCFO，是一个非常复杂却又令人期待的工作，eCFO需要一些新的技能，例如如何发展无形资产、对电子商务作评价、重新对资源作一适当的分配，还有如何建立起虚拟的财务功能等等。

「创造企业价值的eCFO」(eCFO-Sustaining Value In The New Corporation)一书提供了一个非常实用的指引，帮助财务长面对现今充满挑战的财务工作。本书包含与多家知名企业，诸如实验（P&G）、甲骨文（Oracle）、雅马逊书店（Amazon）、壳牌石油(Shell)等财务长的深度专访融合理论与实务，为21世纪的财务长及财务管理描述出一个可行的发展路径。

本书内容包括：

一、电子商务中的财务：创造价值的新契机、了解网路经济、如何将？经济的方法应用至新企业、电子化企业如何重新塑造新的财务功能、eCFO重要课题。

二、为创造价值发展新经营模式：改变的动因、从网际网路的起落中可以学到的功课、如何运用网路保障并增加收入、开发电子市集、如何应用电子交易强化供应链、B2E实例、如何管理经营模式组合。

三、强化股东价值-从EVA到e-Matrics：重新审视七大价值动因、评价的挑战、电子化企业股东价值、电子化的交易市场、电子化企业的七大价值创造动熊因子、如何建立电子企业的平衡计分卡、看好你的战利品。

四、发展无形资产-从评价到极大化：为什么无形资产这么重要、强化顾客价值、注重品牌资产、如何切入与管理研发的价值、智慧资产的运用、商誉的评价、人力资本的培养、变动的无形资产。

五、从资源分配到吸引资源：资源管理为什么要改变、资源分配的最佳实务典范、重点转移至吸引资源、重新投资的评价模式、投资评价模式、导入与导入后整合、财务功能相关牵涉议题。

六、打破预算迷思：预算到底怎么了？改变预算制定、从数中选一、将焦点放在预测、当策略碰上营运、可使用工具。

七、传？新系统的远景超越ERP、新系统的远景选择与导入电子化企业的软体、植入商业智慧、投资在整合架构中、建立CFO专用的入口。

八、彻底检查你的成本基础：解剖成本、评估阶段、设计阶段、导入阶段、帮助创造力与成长。

九、从收购与联盟解开价值：追寻新竞合模式、陷阱、增加价值的交易-六大关键成功因素、从最佳实务中脱颖而出、评估文化适度、并购中财务部门的涉入。

十、重新塑造管理中心：财务长的挑战、警告！管理中心很可能成为财务的抵损者、管理中心如何创造价值、用e时代的效率来经营管理中心、管理中心的转型、保持警戒-如何衡量管理中心绩效。

十一、B2F虚拟化的财务功能：架构B2F的重要议题、交易流程-以网路为基础的分享服务、交易流程-委外、营运资金、虚拟的财务、？上决策支援系统、如何迈向虚拟化的旅程。



不再数豆子！

摆脱传统帐房角色

华新丽华副总经理高蓬雯：CFO是促成改变的触媒剂



CEO对于CFO的定位很重要，高蓬雯说，「CEO和CFO关系就像是正副驾驶的关系，CFO就是在旁边协助的那一位，就像骑协力车CEO在前面，CFO在后面，两人必须有绝佳的默契，合作无间，否则就很容易翻车。所以CEO和CFO关系是Partner，CFO必须积极参与所有的经营决策，而和整个经营团队的互动也是十分关键。」

高蓬雯提到曾在Business week Magazine上念到了一篇文章，标题是「Up from Bean Counter」，它是一个美国大企业的CEO因为要在市场上找一位CFO而写给人力仲介公司的一封信，内容是在描述这位现代CEO心目中的理想CFO的条件，她认为虽然这封信主要是在谈CFO的角色及功能，但间接的也就点出了现今CEO心中对财会功能的期许。

高蓬雯说：「这位CEO要求他公司的CFO必须是所谓的『Catalyst for change』，也就是『促成改变的触媒剂』，在一般传统的观念里，我相信很少有人会把财会人员和『改变的触媒』联想在一起，更难想像有谁会认为这是一个CFO必备的条件，但如果仔细想想一在许多国内外的大企业，他们的CFO其实不论在幕前或幕后，或多或少都已经在扮演著这样的角色」。这位CEO还另外特别强调了对心目中理卢的CFO的几项要求：

1、要有财务以外的业务管理经验，领导过一个公司或是一个大企业里的某项业务。

2、有真正的国际视和国际事务经验，曾在不同国家受过不同文化及经济环境磨练的专业人才。

3、有能力利用IT把公司的所有报表作革命性的改革和简化，目标就要像CISCO一样，任何时点都可以关帐结帐。

4、能够学习或发展出新的系统或作业流程，协助企业改善财务功能和各种交易的效率和成本。

5、是企业内部的创业投资者（venture capitalist），有能力领导企业内部的创业投资业务甚至是新事业育成中心。

6、擅长于风险管理，能够预期或预见风险并有足够的专业知识和经验去预防或降低风险的发生机率。

7、有绝佳的沟通能力和技巧，可以掌握华？街的投资者。

8、宏观而有远见，是策略的伙伴。

9、用不完的精力。

「Up from Bean Counter」，是一个现代企业的CEO为他的CFO所开出来的条件，我们不防用这位CEO所开出的这些条件，来检视自己目前的工作内容及重点，想想该如何提升及扩展财会功能，又要如何才能成为CEO的策略夥伴。高蓬雯强调，当传统会计工作routine的业务完全被电脑化后，财会人员的传统角色都会被淘汰，所以财会人员要做的是学习如何运用这些数字，整理及分析，提供作为经营与管理的决策依据。她说「我们的角色应该是营运的夥伴，而不只是定期去把报表做出来，报表是电脑可以做的事情，报表只是用来检视公司策略执行以及经营的成果，但是通常报表提供的大多都是落后指标，所以重要的是在事前拟定策略和营运计划，作好预算，将资源作有效的规划，并评估风险，作好风险管理，如果我们财会人员都有这样的共识，我们才能摆脱传统帐房的角色，成为一个business partner。」



稳稳打拼去！

企业未来发展的诸葛亮

台扬科技执行副总暨财务长丁惠香：CFO是决策后的那双推手！



「CFO扮演的是幕僚角色，它需要的能力是必须要了解产业的发展、公司的策略要如何订定、要掌握公司的核心竞争力，且由于常常要做新事业的推动，所以要能做CEO的谘询夥伴，有时甚至也要扮演平衡的角色。」丁惠香如此认为。

丁惠香说，一个公司就像一个家，怎么样都要用钱，一个CFO很重要的是要让CEO和大部分公司的经理人没有后顾之尤，还有，要了解CEO想做什么，了解企业的策略和产业的机会，到底你的感觉是什么，你要有点sense，因为这有时候需要一点直觉，有些事要未雨周缪。「财务长要对产业、对公司执行过程相当了解，一方面要未雨周缪，一方面要看执行过程中的绩效，当绩效开始没有办法达到时，要协助决策者或管理阶层做好决策，再造之后如何支援管理，这是无论新？经济，财务人员都会碰到的问题，一方面你不能放弃新机会，但是取舍之间却要有足够的资源去因应这种变化。」丁惠香如此台调

财务长扮演的角色非常多元化，如果只懂财务或会计的话，实在很难符合财务长工作上的需求，丁惠香认为，「工作环境会磨练你，但是你必须要有足够的创意去沟通，把你的主管、同仁当成你的客户，去了解他们需要什么样的管理工具，这样才能将你的工作内容，从传统的财务会计工作转换成与经营管理有关。」丁惠香以她自己为例，她说，「当我到了企业界，由于主管很多是工程师，彼此使用的专业语言与？辑不同，在沟通时非常困难，因为报表是以数字呈现，但他们的？辑是图形，因此，我就会思考如何将报表的数字转换为图形，或是将一些相关的法令规定用流程图来呈现，让法令以？辑说明的方式连贯起来，像这样的沟通有时需要一些创意。」

丁惠香特别强调表达与沟通的能力，她说，「财务常常需要和银行接洽资金，所以你必须要告诉银行公司是在做什么的，为什么很好，好到什么程度，未来会成长到什么程度，所以也必须要有行销的技巧，也就是要有良好的表达与沟通能力。别人会问你问题，你要知道如何去因应，就会去思考，所以和你银行、夥伴、内部管理者的沟通，其实是协助你从传统的财务会计工作转换成比较开放性的工作内容，这是一个学习环境和机会所磨练出来的。」

丁惠香认为，一个好的CFO，是决策后的那双推手，而不是只会提供资料。然而要将资料转换为资讯，必须要具有很多营运的认知，因此，企业界的财会人员应要对公司产业、产品特性以及核心竞争能力有所了解，如此，沟通才没有困难，才能找出问题的？结点，提出解决之道。



积极向前走！

转型成为内部谘询者

台湾参当劳会计部助理副总裁徐雯：以专业出发连结策略落实营运



台湾参当劳在1996年到1998年间快速展店，会计部的工作量也相对的激增，人员一直增加，面临到一个无法突破的瓶头，因此，开始进行会计转型，由管理顾问针对财务会计系统的流程，找出其中最关键因素，然后进行改造。徐雯强调，转型并不是将我们原来的流程全面推翻，而是藉由与工作人员的访谈，找出流程中最需要改进的地方，也就是机会点。

在一个行业里，大家对会计人员的印象就是人很多，是一个bean counter，在进行转型时，除了作业流程的改造，财会人员当然也需要转型，在参当劳现有的会计部组织架构中，有13位是隶属于process center之下，是负责传统的财会工作，另外还有10位consulting，他们是完全不做传统的财会工作，让他们去参与营运，也就是做partner。余雯表示，「consulting的工作，是完全不接触传统的财会工作，我们希望consulting去接触公司策略面的东西，多去接触其他部门，和他们做partner，例如公司现在要推『一元蛋堡』的活动，consulting就可以根据过去的资料，针对行销提出建议。」就传统会计而言，是比较属于公司后端的作业，是提供落后性资讯，但在转型之后，会计部就能提供比较前端的资讯，徐雯表示，以前在财务部很少会盾到其他部门的人，现在则会常常看到其他部门的人，从行为面来看，表示我们已有他们想要、需要的资料。

财会人员应要具备哪些特质才能面对这样的转型，徐雯表示，一般对财会人员的印象都是比较死板，现在的财会人员应要具有弹性，不太死板，才能有不同于以往的想法，要了解公司的营运策略，知道如何和环节扣上，不是只接收数字，而是要对数字有反应，要全方位的去思考这些数字的意义，提供有用的资讯；此外，沟通能力很重要，要能去说服别人接受自己的创意，否则再好的创意也会沦为空谈；再者，具备使用电脑科技的能力也是现在财会人员所必需的，因为很多的会计工作都必须借助科技来完成。



披荆斩棘去！

驾驭风险的机公冒险家

东元电机财务副总邱纯技：会计就是在做风险管理



财务管理的每个环节都是在做风险管理，只是层次不同而已。以会计人员的角度来看，就是在控制公司这争钱该不该花，我们所做的每个动作、每个环节都是在执行这件事情，不论是财务或是会计，都是在控管整个公司营业活动所产生的现金流出，这是很重要的一个风险管理。邱纯枝表示，一般的会计人员都不觉得他在做风险管理，但是其实他做的这睦事情都是在帮公司做风险控管，所以如果风险意识不高，公司会很容易出状况，「公司的每项营业活动都会有风险产生，所以我们做的每件事情都是在防范这种可能发生的风险。」邱纯枝强调。

邱纯枝提到，「会计的教科书上说，会计就是纪录一个公司营业活动的过程，念书时完全不能体会这名话的意思，但是当你进了实务界以后就会发现，公司所发生的每一件事情都会用accounting的方式表现出来，所以只要认真看会计报表，就会知道公司发生什么事，所以我觉得做会计的人一定要关心公司在做什么，当你在关心公司做什么的同时，就必须要具备一睦产业的知识，例如你关心工厂的成本如何计算，就要回头去了解标准工时如何计算、整个生产流程是什么、整个控制点在哪里。也因此，你就会了解了整个公司的营运活动。」「会计就是在做风险管理，所以必须要很清楚整个作业流程，一个好的会计人员，除了自己的会计专业以外，一定要广泛地去了解你所处的产业现状，以及掌握公司的营运状况，才能做一个好的会计人员。至于管理的知识，是每个人应该在工作上去累积的。」

「会计其实是最基础的工作，从会计可以衍生出来的东西是很多的，会计的价值在于提供管理用的报表，而要提供有用的管理报表，会计人员需要对公司的经营活动有所了解。」邱纯枝如此表示。

邱纯枝认为，科技并不会取代会计人的地位，科技反而解决会计一些很基础、很技术性的工作基本上会计的工作是一定要人来做的邱纯枝强调，有很多是并不是机器所能取代的，只是需要去做等级的分别，对一个好的会计人员来说，从最基础的会计资料可以以去了解公司状况，用所看到的会计数字去解读公司的经营状况，是最快最有利的，这些人其实是最能够协助业务单位、生产单位、或其他相关单位做管理决策。邱纯枝说，一般的会计人员问题在于看到贴欲看不到面，往往像个警察队，连1元的误差都不行，其实任何的风险管理都要有成本效益的观念，花1元去找1元的错误是不值得，这是值得商确的，在成本效益的观念下，很多徽小误差应该可以pass过去的，而应该要花更多的精力在有附加价值的事情上。

邱纯枝强调，会计人只要对经营管理很有兴趣，他们会是适合做controller的人选，所以会计人员只要自己有心，愿意开心公司，他们会是公司最好的帮后，不会被科技所取代。



清楚大声说！

内外资讯需求的奉献家

华邦电子财务副总郑慧明：CFO是资讯透明度的桥梁



电子产业的产品价格变动往往非常剧烈，这对财务长而言是很大的挑战，风险控管必须非常谨慎。郑慧明强调，如何在这么大的产业变化中，提供公司财务的保障，这就是风险控管，如果你不能看到未来5个月、12个月，而将钱做一些事前的规划，这会让公司处在一个相当大的风险中，也就是说看事情不是只看过去，而是要能很清楚的了解公司目前的整个运作，要往前看，甚至看到3、4年以后的发展，了解资金所能承受的程度有多大，才能清楚的掌控整个资金的状况。郑慧明说。

由于电子产业的特性是资本密集，所以非常重视资金的调度与安排，因此与国外投资法人沟通未来的财务规划需求，将会财务长大部分的时间。郑慧明说，公司若希望投资人台来与国外的投资法人交换讯息，了解他们对于这个行业已及对公司管理的期望等等，让公司了解要怎么做才会让投资人有意外，也就说，不要等到财报，季报出来，结果产生和投资人预期有落差的情况，这是公司经营的承诺，要让投资人了解公司未来打算做什么来提高公司的价值。也因此，透过先进的网络科技，架构了完整的资讯网络，使作业流程和管理资讯透明化，以能即时回应市场环境的需求与变化是必要的。郑慧明强调财务长除了让财务会计系统各环节完整串联外地人，并要以近似第三者的角度来解释公司的财务报表，财务长的角色就是要把外面的资讯进来，把公司的资讯output出去，基本上就是在做一个资讯的综合者。

郑慧明表示，一个好的财务会计人员，要了解自己做出来的数字代表什么意义，例如公司进了一个机材，这个机材是否发挥效益，成本收益多少，市场动态如何，某一市场的亦会对资产负债表、损益表会有怎样影响，相对影响要以多快的频率来改变标准成本，表达产品的生命过期与合理的损益平衡点，这是一连串资讯架构的问题，甚至要追踪同业的资讯，所以除了看报表以外，还要看这些东西甚至是竞争者的资讯都要去了解。郑慧明认为，财务会计不是只看自己的报表，而是要和公司整个营运状况做结合，合理的处理资讯，将资讯背后所代表的意义讲清楚，把资讯做一些整理消化然后产生讯息。

此外，郑慧明认为，辆代财务长应具备的能力为：要赢得内部及外部人员的信任、具体将讯息转换为营运决策所需资讯的能力，将投资人的观点与经营决策结合、能带领同仁随着公司的发展而成长等。至于财务长的绩效衡量方式，郑慧明也提出了专项指标：架构顾景的能力占20%，资金的管理与调度能力占15%，专案的管理能力占30%，绩效评估与后绩追踪执行的能力占20%。



创造高价值！

调配内外资源的料理师

国巨电子副总经理暨财务长颖洲：CFO必须将资源运用最佳化



CEO和CFO各具有不同领导的功能，杨颖注认为CFO是公司内部的资金经理人（funds manager）资金经理人就是要把钱投资在好的、有成长的地方，无论是股票或是债券，CFO必须把公司的资源运用的最佳化与最适当的程度。他说：CFO有别于外部的资金经理人，但是需要和外部的资金经理人有互动，当你有办法把数字定义的很清楚，分析后的资料愿示我们确实在这方面走，外面的资金经理人当然也会看得到，他会知道你资金使用的效率好不好，然后反映在他对你的投资上，这些互动会在无形中协助CEO帮股东创造最大财富，所以只要CFO在这方面的表现很好，投资适当，资金规划最佳，理论上就是协助CEO帮股东创造最大财富。



专访台扬科技财务长丁惠香



于台扬科技草创初期即加入团队的财务长丁惠香，迄今已经18年，会计人出身的她，投入高科技产业，诚如其所言，是需要有改变的决心与能力。把你的主管同仁当成你的客户，去了解他们需要什么样的管理工具，这样才能将你的工作内容，从传统的财务会计工作转换成与经营管理有关。从会计人到财务长，丁惠香的过程，值得会计人学习。