摘要：为强化企业管理，各行业越来越认识到预算工作在企业管理中的重要性，只有预算编制得好，执行得好，企业经营成果才有保证。本文针对预算管理现实工作中存在的问题，提出了一系列相应的改进建议。

关键词：预算管理 现状分析 改进建议

我国目前有七万多家法人企业,通过近几年来的联合重组,大企业、大集团特征更加明显，规模效益和协同效应显著，但是大企业导致的企业管控缺失问题也日渐凸显。为了解决这一问题，企业纷纷采用了财务管控型模式，通过预算管理实现企业内部精细化管理。因此，预算管理越来越受到企业重视。开展全面预算管理不仅能将生产经营计划、市场营销、成本控制等工作全面统一起来，还能有力地促进企业财务基础管理上水平。

一、存在的问题及现状分析

加强全面预算管理意义深远，我们需要针对企业当前预算管理中可挖掘的潜力、可改进的空间查找差距、不足，分析问题，制定改进措施，以实现有效突破与提升。

（一）预算观念淡薄，缺乏预算管理文化

预算管理是指企业在战略目标指导下，对未来经营活动及相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并实施过程的监控，将实际完成情况与预算目标进行对照分析，从而及时指导经营活动的改善，以帮助管理者更好地管理企业及最大限度地实现经营目标。可见，预算工作需要充分的双向沟通与所有部门的积极参与，是一种“全面、全员、全过程”的“三全”管理。但当前很多企业的员工还在认为预算工作仅仅是是财务部门的工作，与我无关，不闻不问，工作没有计划，预测不到位，不准确，甚至对预算有抵触情绪，究其实质就是预算管理文化尚未营造起来。

（二）预算编制的质量不高，缺乏专业评审队伍

很多企业在编制预算时通常会犯两种错误，一是以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值往往会脱离实际，缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；二是企业预算大都由财务人员编制，财务人员不是“万金油”，不可能对专业领域的相关知识了解得很“透”。这样编出来的预算自然对实际工作的指导性较差，造成企业频繁地进行预算调整，加之缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性增强，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。所以说，我们在预算编制的评审方面还存在一定差距，尤其是在一些专业性较强的领域该现象反映更为突出，还没有真正建立起来一些专业的分门别类的评审机构，信息不对称的现象还不能杜绝，影响了预算编制的质量与执行。

（三）预算与核算“两层皮”，缺乏有效对接机制

会计核算科目完全按照国家财政部的通用要求，更多的是取用了全国通用科目，突出的是统一性与通用性； 而预算项目的设置基础则是企业自身的业务与流程实际，更注重体现的是预算形成的原因，突出的是企业间管理思想的差异化与特殊性。所以，会计科目与预算项目完全实现无缝对接是相当困难的。但预算工作目前已成为企业基础管理上水平主要抓手之一，如果预算与核算还不能形成完全对接就失去了预算工作对实践的指导意义，核算不重视预算的核定就会偏离成本费用的控制方向。当前的症结主要体现在两点：一是预算人员与财务人员各行其是，“两层皮”现象较为普遍；二是控制方法上存在问题，有的项目预算上体现已超支了，但财务上这个项目还没有超支，存在同为财务人员，但由于对财务进账科目理解认识不同而产生执行控制的差异问题。

（四）预算编制耗时费力，缺乏信息化手段支撑

预算编制涉及企业全方位的生产、经营要素，有“牵一发而动全身”的影响力，它的细致与繁琐堪为企业第一“累人”之工作。在编制预算时环环相扣，彼此间的衔接会挤占掉大量的时间，最终数据检查的时间相当紧迫，出现误差调整的时间几乎没有了。可见，这样大的工作量及如此紧迫的时间要求仅凭编制人员手工操作显然是不合适的，不但影响工作进度，而且效果不佳。预算管理信息化可以为提高工作效率提供有利条件。它可以将手工操作来完成的工作全部自动化，因而在预算流程不变的情况下，大大缩短编制周期，并提高预算数据的准确程度；可以通过系统权限的设计与许可大大加强上下级部门之间、以及同级部门之间的协作与配合。目前预算管理软件是有了，但其开发、使用过程中还存在着缺乏复合型人才的问题，即会软件的不懂业务，会业务的不懂软件，可以说现代化的设备和技术在财务人员的手中还没有真正发挥出来，软件功能的深入挖掘不足，影响了工作效率的进一步提高。

（五）预算执行松驰，缺乏严格跟踪考核

预算制定出来以后，贵在执行，但实际工作中预算执行者往往由于对预算管理没有形成正确的认知，基于本位利益，产生预算松驰现象。预算松驰现象将直接影响预算管理的有效性：第一，过于宽松的预算，丧失了预算管理应有的约束力，难以激发各部门工作的潜力，由于成本未实现最小化，所以利润就无法达到最优；第二，预算松驰现象的存在，为管理者提供了掩盖错误的弹性空间，加大了自主随意性，妨碍了查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。上述现象的存在，归根结底是预算执行过程中跟踪不到位与考核不严造成的。如果每一笔预算的执行都有不折不扣的跟踪与差异分析，对人为超预算执行的结果进行考核评价，并将评价结果与执行者的切身利益挂钩，那么有哪个管理者还愿意以身试法呢？

二、改进措施及对策建议

从以上现状我们不难看出，加强全面预算管理要从预算编制的根源抓起，业务部门的工作必须由业务部门负责，重依据，重责任，追根溯源，从被动管理到自觉、自愿地遵守预算管理制度，努力营造预算管理文化。主要从以下六个方面着手对企业预算管理工作进行疏理与强化，真正发挥预算管理的战略与先导作用，推动企业财务基础工作上水平。

（一）加强意识教育，使预算工作实现“三全”管理

首先，预算管理工作是“一把手”工程，在加大全员预算意识教育的同时，必须突出领导率先垂范的作用，实践中领导既是制度的维护者，也是制度的破坏者，只有领导高度重视，营造预算管理环境，对其他人才会有震慑力。其次，还要强调预算管理的全面性，只要是“动钱”的事项，各个环节都必须纳入预算管理，坚决杜绝“擦边球”和“体外循环”，使全员、全过程、全面的“三全”式预算管理理念深入人心，以期达到全体员工都能真正领会预算管理精髓之目的，形成“要我编预算”到“我要编预算”的管理思维转变，在预算执行过程中实现自我控制的良好氛围。

（二）加强员工培训，使预算评审更加专业化

首先要加强预算制度的解读工作。要想制度执行得好，就必须由制定制度的部门从实际操作的角度对专业化的要求进行解读，这样才能让各部门以轻松的心态去配合预算部门工作；二是要通过全厂预算管理培训工作，结合专业化职能分工，挖掘和发现一批专业素质高、责任心强、有大局意识的业务预算专业评审人员，逐步组建立起来一些专业评审机构，充分发挥专业特长对企业预算管理工作进行专业指导与评审的作用，尽量避免与消除以往由于信息不对称带来的预算松驰现象。

（三）加强调查研究，使预算编制更加贴近实际

预算编制与评审人员要经常深入基层，掌握预算编制的第一手资料，了解预算编制的盲点与误区，解决预算管理中不切实际的问题与难点，加强部门内部的沟通与协调，提高财务人员的主动服务意识，促进预算与核算的紧密结合，确保相同业务事项前后期核算口径一致的前提下，通过实际调查研究与梳理核算事项，做细、做准预算项目，使预算管理工作从群众中来，到群众中去，贴近实际，真正实现预算管理工作上台阶、上水平。

（四）加强制度建设，使优秀的预算模式标准化

实践证明，标准化管理是提升财务基础管理水平的重要途径之一。为统一认识，规范管理，在工作中我们应当把那些已经实践检验过的好的做法和工作方式用制度的形式固定下来，让干过的、没干过的员工都能通过制度的要求规范有序地操作。具体作法就是通过不断完善预算制度来理顺管理节点，通过责任考核来督促和培养主动服务意识，把优秀的预算模式纳入企业标准管理，进而建立起顺畅高效的业务流程，让每个部门都降低基本工作对部门管理者的精力消耗，使各位领导者能有充足的时间去关注企业生存发展的大事。

（五）加强软件的开发与利用，使预算工作实现信息化。

要加强财务队伍中复合型人才的培养，特别是要发挥电算化水平较高的财务专业人员的作用，让他们有更多的时间去查找影响数据顺利流通的关键点，开发预算管理软件的自定义功能，使软件管理功能与各岗位工作需求有机结合，使预算项目在编制预算时就直接确定了其未来的核算科目，真正实现预算与核算的无缝对接。同时，预算编制人员要不断加强专业知识及计算机软件的学习与应用，通过团队共同学习和交流研讨的方式提高预算编制人员驾驭信息化工具的能力，把预算编制人员从重复而繁杂的工作状态中解脱出来，用信息化手段实现工作效率与工作质量的提升与提高，让他们把更多的精力放在企业经营过程的控制、监督、分析与管理上，把平凡的工作做出色，把出色的工作做卓越。　

（六）加强过程控制，使预算执行真正“落地”

在当前财务及预算管理工作日趋规范的今天，做好预算工作就是要严格把好“归口管理、日常控制、业绩考核”这三关。一是要进一步完善预算管理机构和制度要求，预算管理机构不是空架子，要实实在在的开展工作、负起责任，尤其是对季度、半年度、全年度存在的预算管理方面的问题进行梳理和总结，不断提高预算管理的工作水平。重点是要严格执行归口管理制度，加强对预算管理的流程管理，明确归口管理部门的职责，加强归口部门与预算办公室的管理衔接；二是要严格事中控制，按照年初制定的预算计划，严格定额标准，防止超预算执行。要执行日常预算情况公示制，按月、按季度、按年度对各部门的预算日常执行情况进行公示，指出问题，找出需改进的地方，通过良好的日常控制实现全年度预算执行工作；三是要加强事后分析，严格考评考核。预算管理的考评考核工作是促进预算管理工作不断提高的重要手段。企业要根据制定出台的预算管理考核方案，对预算项目归口管理部门分月度、季度和年度进行考核，并将考核结果与绩效奖金挂钩。要通过加大考核力度，提高预算项目归口管理部门参与预算管理的主动性，增强预算管理的效率与效果。

总之，预算管理工作是一项长期性的管理工作，看似简单、重复，但真正要做好却不是一件容易的工作。它需要全员、全过程、全面的参与、跟踪控制与持续改进，更需要企业高度重视，始终坚持不懈地将预算管理作为内部管理的核心工作来抓，只有这样才能抓出成效，从而推动企业财务基础管理水平的不断提升。

参考文献：

[1]王先贺,卜华.预算管理松驰的成因及治理对策[J].财会月刊，2010;2

[2]中国会计学会.企业内部控制与预算管理专题[M].中国财政经济出版社,2005;07

[3]林秀香.构建有价值的企业预算管理框架[J].中央财经大学学报,2004;8