近十年来，我国钢铁产业表现出的产业集中度低、产业结构不合理等问题严重制约了我国钢铁工业的发展。2003年以来，全球铁矿石价格连续上涨，导致世界钢铁企业利润率下降，其根本原因是钢铁企业供应链上下游行业间产业结构不对称。国内钢铁企业间的并购重组方式多种多样，包括：股权转让、兼并收购、战略合作联盟、合资战略、资产置换等，几乎涵盖了企业界并购重组的所有方式。但这些方式对钢铁企业自身的获利能力、市场控制力、抗风险能力、创新能力影响程度如何成为亟待解决的问题。基于此，本文对我国钢铁企业的并购重组方式对钢铁企业自身的竞争力提升程度进行对比分析，以期理清不同并购重组战略对钢铁企业自身的影响程度，进而为我国钢铁企业并购重组战略选择提供些许参考意见。在重组历程方面，我国钢铁产业整合历程基本遵循世界钢铁产业整合路径；在重组模式方面，学者们对我国钢铁企业重组模式进行了分类探析，同样也指出了重组模式中存在的不足和问题；在实施途径方面，我国钢铁企业并购重组的基本路线：宏观支持、合适的重组方式、集团到企业的顺次合并。因此，本文运用层次分析法对我国钢铁企业并购重组战略选择进行剖析，以期为我国钢铁企业并购战略提供些许参考意见。
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　　一、钢铁企业并购战略选择模型构建
　　层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是美国运筹学家萨蒂（T．L．Saaty）于20世纪70年代初提出的对复杂问题的本质、影响因素及其内在联系进行分析，运用定量信息使决策思维过程数学化的过程。AHP用于决策分析对一组方案进行优先排序，一般经过如下步骤：
　　（一）评价可行方案，建立基本模型 本文以我国钢铁企业并购战略选择为目标层；世界钢铁动态（WSD）评价指标体系（2008）将全球钢铁企业的核心竞争力评价指标总结为规模、扩展能力等23个指标。对该23个评价指标归纳汇总可以将其分别纳入获利能力、市场控制力、抗风险能力、创新能力四个维度，详见表1。本文拟以获利能力、市场控制力、抗风险能力、创新能力为准则层。近十年来我国钢铁企业并购方式包括：联合、重组、股权受让、收购、整合、战略合作联盟、合资办厂等。综合考虑国内钢铁企业并购战略的实际情况和并购战略理论，本文以股权受让、兼并收购、战略合作联盟、合资战略为方案层。其中，股权受让是指公司股东依法将自己的股东权益有偿转让给他人，使他人取得股权的民事法律行为，如2005年首钢受让水钢34.6%股份；兼并收购是指两家或者更多的独立企业通过合并或收购的方式合并成一家企业，如2006年沙钢收购淮钢；战略合作联盟在本文中指关于就一方在较长时期内为另一方供应、生产、销售或分销商品或服务的合同，如2006年宝钢与马钢结成战略合作联盟；合资战略是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司，如2005年武钢与柳钢组合成立武钢柳钢联合公司。
　　因此，可以建立如图1所示的我国钢铁企业并购战略选择层次结构图。
　　（二）各层要素比较，建立评判矩阵 运用T．L．Saaty提出的1-9标度法，请并购战略管理专家和从事钢铁企业战略管理相关工作五年以上的管理人员运用头脑风暴法对各层要素进行两两定量化比较，构建评判矩阵，其中我国钢铁企业并购战略选择各准则层要素对目标层的成对比较矩阵A-B如表2所示。同理有C-B1、C-B2、C-B3、C-B4矩阵（具体矩阵此处略）。
　　（三）计算各元素的相对权重，进行一致性检验 在上述评判矩阵的基础上，运用T．L．Saaty提出的方法计算各元素的相对权重，并进行一致性检验，其基本步骤为：
　　（四）层次总排序 对各判断矩阵进行权重计算获得特征向量后，便可由上而下逐层计算各层次对总目标即最上层因素的总体权重。通过层次总排序得我国钢铁企业并购战略选择排序如表4所示。
　　二、钢铁企业并购战略选择方案
　　经过上述模型的计算分析，我国钢铁企业并购战略优先次序为：兼并收购、战略合作联盟、合资战略、股权受让。这一结果与我国钢铁企业并购实践相符，超过50%的并购实践以兼并收购形式完成。各准则层要素所占权重分别为获利能力（0.5579）、市场控制力（0.2634）、抗风险能力（0.1218）、创新能力（0.0569）。可想而知获利能力在企业界受到广泛关注，在钢铁企业实施并购战略时获利能力也是企业首当其冲的要素之一。企业的最终目的之一是在价值传递过程中创造社会价值和利润，市场控制力、抗风险能力、创新能力均在一定程度上辅佐于获利能力。
　　（一）兼并收购 兼并收购包括兼并和收购两种并购方式，兼并收购必然导致主体自身规模扩大，同时提高市场地位，提升自身在谈判过程中的议价能力和市场控制能力。自2005年《钢铁产业发展政策》提出以来，调整产业结构，提高产业集中度成为我国钢铁行业宏观政策的首要目标。并购战略也开始广泛实施，2005年鞍钢与本钢合并组建鞍本钢铁集团、武钢重组鄂钢，2006年唐钢整合宣钢和承钢成立新唐钢集团、马钢重组合钢、沙钢收购淮钢等。兼并收购战略对于提高钢铁企业集中度，优化钢铁产业结构效果显著，同时兼并收购可以实现钢铁企业自身规模的快速扩张以应对外部竞争，获得生产、技术、管理方面的协同效应。但是风险与收益并存，兼并收购战略导致大量现金流出，易导致资金链断裂，同时被兼并收购钢铁企业与自身在生产、技术、文化、管理等方面存在较大异同，兼并收购后需要一定的调整磨合才能达到预期效果，处理或经营不当可能会对钢铁企业自身带来潜在风险。另外，兼并收购在获利能力、市场控制力、创新能力三个要素占比重均明显高于其他三种并购方案，同样表明了兼并收购战略在钢铁企业并购战略实施过程中的重要地位。
　　（二）战略合作联盟 战略合作联盟广泛存在钢铁企业间以及钢铁企业与其供应链上下游企业间的战略运营当中，其优点在于协议易达成、投资少、减少因独立存在导致的不确定性，易实现双赢局面。随着全球钢铁产品竞争白热化，各自为政的经营方式已经完全不能适应市场需求，钢铁企业必须不断壮大自身的阵营，寻找战略合作伙伴，达到竞合的局面，在竞争中占有一席之地。 　　（三）合资战略 合资战略形成了新的公司个体，利于企业与外部的交流并扩大经营网络，实现全球化经营，做到共担并转移风险。通过合资战略可以间接影响欲并购重组的企业，我国钢铁企业重组格局尚处于国内省市区域内的整合重组，实施合资战略的钢铁企业较少，且成功率不高，如2007年宝钢与邯钢组建邯宝公司，最终以宝钢集团退出收尾。
　　（四）股权受让 股权受让对于提高钢铁产业集中度而言贡献不大，在《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和产业振兴规划》指导下的我国钢铁企业并购实施仍然以提高产业集中度为主，因此股权受让战略在此时期的钢铁企业并购实施中没得到足够的重视。但是对于钢铁企业而言股权受让能够提高自身的扩展能力和市场控制力。
　　三、结论及展望
　　（一）结论 纵观世界各国钢铁产业集中度可知，我国钢铁产业集中度明显低于巴西、美国、日本、韩国等其他钢铁强国，且产业结构不合理。我国钢铁企业并购重组已经经历了从单纯扩大生产能力到有目的的提高产业集中度、调整产业结构的战略过度；并购重组也开始从区域内整合重组向跨区域的整合重组转移，从强弱协同整合重组向强强联合重组过度，同时跨国钢铁企业也开始进驻我国钢铁市场。
　　（二）展望 综合上述分析，我国钢铁企业并购重组战略的优先次序为：兼并收购、战略合作联盟、合资战略、股权受让战略。总体上讲该优先次序与我国钢铁企业并购实施现状基本上一致，但是这里面依然存在着许多非市场因素，我国大型钢铁企业大多属于国有企业，国有企业间的并购重组大多属于政府划拨，并不纯粹是市场导向下的兼并重组。另外本文只是单纯的从定性方面指明了我国钢铁企业并购重组战略选择次序，并未从实证的角度去验证这一战略选择次序。
　　参考文献：
　　［1］戴魁早：《中国钢铁业市场绩效的实证研究》，《河北经贸大学学报》2008年第29期。
　　［2］赵黎黎、黄新建：《国内外钢铁产业整合重组模式比较分析》，《求实》2010年第10期。
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　　［4］曾伟、资树荣：《如何解决我国钢铁企业在并购重组中存在的问题》，《河北理工大学学报（社会科学版）》2007年第7期。
　　［5］孙班军、郭鹏昊、刘晔：《河北省某大型钢铁集团整合博弈与构想》，《石家庄经济学院学报》2009年第32期。